L’ère des marques selon Paul Graham (The Brand Age)

• Au début des années 1970, l’crise du quartz a poussé l’industrie horlogère suisse au bord de l’effondrement, mais certaines entreprises ont survécu en passant du statut de fabricants d’instruments de précision à celui de marques de luxe
• Lorsque la technologie efface les différences réelles entre les produits, il ne reste plus que la marque, et ce n’est pas une histoire propre à l’horlogerie mais un schéma de l’industrie moderne dans son ensemble
• Patek Philippe, Audemars Piguet et d’autres ont transformé le design du boîtier en moyen d’expression de la marque et ont réorganisé le marché avec une stratégie publicitaire haut de gamme
• Le branding entre fondamentalement en conflit avec le bon design, et les montres de l’ère des marques ont évolué vers des formes grandes et étranges, non pour leur fonction pratique mais pour l’ostentation de la marque
• La manière de retrouver un âge d’or consiste à suivre non pas les marques mais les problèmes intéressants ; c’est l’unique principe pour faire du bon travail

---

La triple crise de l’industrie horlogère suisse dans les années 1970

• Tout au long des années 1960, la qualité des fabricants japonais de montres s’est rapidement améliorée, et lors des concours de l’Observatoire de Genève de 1968, le Japon a raflé toutes les premières places dans la catégorie des montres mécaniques
• Le Japon pouvait déjà fabriquer des montres moins chères, et il était désormais aussi capable de fabriquer des montres meilleures
• Le système de Bretton Woods, qui maintenait des taux de change fixes depuis 1945, s’est effondré en 1973, provoquant une forte hausse du franc suisse ; d’ici 1978, il avait grimpé de 2,7 fois face au dollar, rendant les montres suisses bien plus chères pour les consommateurs américains
• À cela s’est ajoutée la mouvement à quartz, qui a porté le coup final
  • La valeur coûteuse d’une heure exacte est devenue un bien de consommation ordinaire
• Du début des années 1970 au début des années 1980, les ventes de montres suisses ont chuté de près de deux tiers, et la plupart des fabricants ont fait faillite ou ont été vendus

La philosophie de fabrication horlogère de l’âge d’or (1945–1970)

• Les deux valeurs centrales de l’horlogerie de l’âge d’or étaient la finesse (thinness) et la précision (accuracy)
• Une montre est un outil que l’on porte pour lire l’heure ; la rendre plus fine (plus facile à porter) et plus précise (meilleure mesure du temps) constituait donc le compromis essentiel
• Comme la finesse était plus difficile à atteindre que la précision, la principale qualité qui distinguait les montres haut de gamme de l’âge d’or était l’épaisseur
• Les « complications » (phases de lune, sonnerie de l’heure, etc.) étaient populaires au XIXe siècle et aujourd’hui, mais durant l’âge d’or elles restaient secondaires, à l’exception de l’affichage de la date
• Les meilleures montres de l’âge d’or possédaient une perfection discrète (quiet perfection) qui n’a jamais été recréée depuis

La divergence des stratégies de survie de la « Holy Trinity »

• Les trois marques les plus prestigieuses de l’âge d’or étaient Patek Philippe, Vacheron Constantin et Audemars Piguet — la « Holy Trinity »
• Leur réputation avait été acquise grâce à une qualité exceptionnelle et, jusque dans les années 1960, elles reposaient sur deux piliers : la réputation et la performance
• Quand le mouvement à quartz a surpassé le mécanique à la fois en précision et en finesse, le pilier de la performance a disparu, les laissant dépendre uniquement du pilier de la réputation (la marque)
• Les autres fabricants suisses célèbres qui ne vendaient que la performance n’ont pas réussi à survivre de manière indépendante

Le cas d’échec d’Omega

• Omega était le fabricant suisse de montres au profil le plus orienté technologie
• Quand le Japon a rattrapé la précision suisse, la réponse d’Omega a été de fabriquer un mouvement encore plus précis — en 1968, la marque a lancé un nouveau mouvement avec une fréquence supérieure de 45 %
• En théorie il aurait dû être plus précis, mais le nouveau mouvement était trop fragile, ce qui a ruiné sa réputation de fiabilité
• Omega a aussi essayé de produire de meilleurs mouvements à quartz, mais cette voie n’était qu’une course vers le bas
• En 1981, l’entreprise a fait faillite et a été reprise par ses créanciers

La révolution du design de boîtier chez Patek Philippe

• Pendant qu’Omega redessinait ses mouvements, Patek Philippe s’est mis à concevoir des boîtiers
• À l’époque, l’horlogerie suisse était un réseau de petites entreprises spécialisées figé par la régulation
  • Même la Holy Trinity ne concevait pas directement ses propres boîtiers ou mouvements
• En 1968, Patek Philippe a lancé la Golden Ellipse, fabriquée par un boîtieriste selon un design défini en interne
  • Une forme de rectangle aux angles arrondis (round rect)
  • Ce design de boîtier distinctif a lancé un schéma dans lequel la montre entière devenait une expression de la marque
• Les meilleures montres de l’âge d’or posaient un problème du point de vue de l’ostentation de la marque : impossible de savoir de quelle marque il s’agissait sans s’approcher
  • Le minimalisme fait converger vers une seule bonne réponse, et la taille des montres était devenue si petite que le nom du fabricant sur le cadran ne mesurait que 0,5 à 0,75 mm de haut
• En transformant le boîtier en expression de la marque, la surface de marque est passée de 8 millimètres carrés à 800 millimètres carrés
• Pour souligner le profil distinctif de la Golden Ellipse, la couronne a été rendue si petite que le remontage est devenu peu pratique
  • Un premier exemple du conflit entre branding et design

Le conflit fondamental entre branding et design

• Le branding est centrifuge (centrifugal), le design est centripète (centripetal)
  • Le branding exige de la différenciation, alors que le bon design converge vers la bonne réponse
• Si l’on choisit une bonne option, d’autres feront le même choix ; pour différencier une marque, il faut donc faire des choses inconfortables et irrationnelles
• On retrouve le même principe dans la religion : pour distinguer les fidèles, on ne peut pas utiliser des pratiques commodes et rationnelles
• Deux cas seulement permettent la coexistence du branding et du bon design :
  • Quand l’espace des possibles est très vaste (ex. la peinture — Leonardo pouvait faire au mieux tout en gardant un style propre)
  • Quand l’espace des possibles est encore inexploré (si l’on arrive le premier dans un nouveau domaine, on peut trouver la bonne réponse tout en restant distinctif)
• L’espace du design horloger n’est ni vaste ni inexploré ; le branding ne peut donc s’y accomplir qu’au prix d’un sacrifice du bon design

Royal Oak et Nautilus — l’évolution de la montre de marque

• En 1970, Audemars Piguet a demandé au célèbre designer Gérald Genta de concevoir une montre iconique, en choisissant audacieusement l’acier
• Lancée en 1972, la Royal Oak — dont la publicité commençait par « Introducing steel at the price of gold » — mettait clairement en avant son prix élevé
  • Le cadran et le bracelet métallique formaient un ensemble intégré dans lequel toute la surface exprimait la marque
• En 1974, Patek Philippe a lui aussi demandé à Gérald Genta un design similaire
  • De même que la Royal Oak s’inspirait d’un hublot de navire, cette montre en était également inspirée
• En 1976 sort la Nautilus — avec ses 42 mm de diamètre, gigantesque face aux montres de luxe de l’âge d’or (32–33 mm), et munie de protubérances inutiles sur les côtés
  • On pouvait la reconnaître depuis l’autre bout de la pièce, mais en 1976 son design était en avance sur son temps et paraissait alors excessif
  • C’est aujourd’hui le modèle Patek le plus populaire
    • Il correspond parfaitement aux acheteurs contemporains qui veulent l’expression de marque la plus forte possible

La Calatrava hobnail et l’ère des banquiers d’investissement

• La montre qui a changé le destin de Patek Philippe est la Calatrava hobnail, avec son boîtier décoré de petites pointes pyramidales
  • Son apparence était distinctive, mais en dehors du motif hobnail c’était essentiellement une dress watch de l’âge d’or
• Une idée de René Bittel, dirigeant de l’agence publicitaire de Patek Philippe
  • En 1984, il aurait proposé : « Si vous en faites votre design standard, je lancerai une campagne qui l’identifiera à la marque dans l’esprit des gens »
• Le résultat, la 3919, fut surnommé la « banker’s watch » et connut un immense succès auprès des banquiers d’investissement new-yorkais des années 1980 et 1990
  • Ce n’était même pas une montre à quartz mais une montre à remontage manuel, et les banquiers d’investissement ont adhéré à tout le récit de la montre mécanique
• Jusqu’alors, Patek produisait aussi des montres à quartz et jouait sur les deux tableaux, mais la marque a ensuite cessé d’évoquer le quartz
• Après des ventes stagnantes depuis le début des années 1970, le chiffre d’affaires est entré sur une trajectoire haussière nette à partir de 1987, et cela continue encore aujourd’hui
• Le facteur clé n’était pas tant la technique publicitaire que l’existence d’un public réceptif
  • Les mêmes personnes pour lesquelles on a inventé le mot « yuppie » formaient le groupe le plus susceptible d’adopter en premier une nouvelle manière d’afficher sa richesse

Pourquoi la montre mécanique est devenue un symbole de richesse

• Il est rare qu’une technologie dépassée soit adoptée comme moyen d’ostentation, mais la montre-bracelet était le support parfait
  • Elle se porte au poignet et tout le monde peut la voir ; contrairement à une bague en diamant ou une chaîne en or, elle reste socialement appropriée même pour un banquier d’investissement
  • Les présidents d’entreprise portaient déjà des montres en or avant le quartz, donc c’était une expression parfaitement légitime de la richesse
• Les femmes ont montré peu d’intérêt pour les montres mécaniques — la plupart des femmes fortunées se contentent d’une Cartier Tank à mouvement quartz
  • La raison : la montre mécanique haut de gamme joue de fait le rôle d’un bijou pour homme, alors que les femmes peuvent porter de vrais bijoux
• Le point décisif est que les montres mécaniques étaient « assez précises » — un écart de 5 secondes par jour est incomparable avec le quartz (0,5 seconde par jour), mais reste suffisant dans la pratique
  • Si l’écart avait été d’une minute par jour, le saut vers l’ostentation de richesse aurait été impossible

L’évolution du rapport entre marque et qualité

• Quand un produit se vend en tant que marque, la qualité ne cesse pas d’être importante ; c’est la manière dont elle importe qui change
• La qualité joue un rôle de seuil (threshold) — elle n’a pas besoin d’être assez élevée pour vendre le produit, mais elle doit l’être assez pour préserver la réputation de la marque
• La marque ne doit pas briser son personnage

Le paysage actuel de l’ère des marques

• On a l’impression que tous les fabricants célèbres de l’âge d’or existent encore et exploitent même leurs propres boutiques, mais c’est une illusion
• Les seules entreprises à avoir traversé les années 1970–1980 comme sociétés indépendantes sont Patek Philippe, Audemars Piguet et Rolex
• Toutes les autres appartiennent désormais à six holdings — des marques regonflées lorsque la montre mécanique est revenue comme accessoire de luxe masculin
  • Ce ne sont plus vraiment des sociétés distinctes, mais des outils de ciblage de segments de marché, comme des marques intégrées aux trois grands constructeurs automobiles américains
  • Exemple : Longines ne concurrence plus Omega — leur maison mère commune leur a attribué des segments de marché différents
• Si les boutiques Vacheron Constantin, IWC, Jaeger-LeCoultre, Montblanc et Cartier se ressemblent, c’est parce qu’elles appartiennent toutes à la même entreprise
• Si les quartiers commerçants haut de gamme paraissent fades, c’est aussi pour cela
  • Comme une banlieue construite par un seul promoteur, avec un manque de diversité artificiel

L’inversion de la taille des montres et les formes étranges

• Durant l’âge d’or, une grande montre signifiait une montre bon marché : une montre homme haut de gamme faisait environ 33 mm de diamètre et 8 mm d’épaisseur
• Aujourd’hui, une montre haut de gamme fait environ 42 mm de diamètre et 10 mm d’épaisseur
  • Son volume est plus que doublé et, du point de vue de l’âge d’or, elle ressemble à une montre bas de gamme
• La taille et la forme ont changé quand la montre a cessé de dire l’heure pour indiquer une marque
• Sous l’effet centrifuge du branding, des boîtiers bizarres et des excroissances maladroites sont apparus
  • Exemple : l’énorme protège-couronne de Panerai — à l’origine un élément fonctionnel de montre de plongée, devenu aujourd’hui un dispositif de marque portant un message de marque déposée

Rolex — une entreprise déjà dans l’ère des marques

• Rolex avait déjà un pied dans l’ère des marques pendant l’âge d’or, ce qui lui a évité une grande adaptation à la nouvelle époque
• Au départ, l’entreprise s’efforçait d’améliorer la qualité de ses montres, mais à la fin des années 1950 elle a cessé de participer à la concurrence et, vers 1960, elle a pratiquement abandonné la recherche sur les montres mécaniques
  • En moyenne 16,6 brevets par an dans les années 1950, contre 1,7 dans les années 1960
• Elle a découvert qu’une manière plus rapide d’augmenter ses ventes consistait à commercialiser ses montres comme symboles de statut
• Dès les années 1940, Rolex disposait déjà d’un design de boîtier immédiatement reconnaissable comme une marque
  • Dans ses publicités des années 1960, elle affirmait qu’« on peut reconnaître cette forme classique depuis l’autre côté de la table de réunion »
• L’obsession du fondateur Hans Wilsdorf pour les montres étanches a donné à la Rolex Oyster sa forme épaisse, ensuite déclinée aussi en or, ce qui lui a valu une position de jeep de luxe
  • C’est exactement le même phénomène que le SUV moderne (jeep de luxe) — ce qui est arrivé aux montres est aussi arrivé aux voitures
• Dans un rapport interne de 1967 de l’agence J. Walter Thompson, on lit : « Rolex est conçue pour des situations rudes, dangereuses et héroïques ; elle suggère donc que son porteur est potentiellement héroïque »

Rareté artificielle et gestion d’une bulle d’actifs

• Il est impossible d’acheter une Nautilus immédiatement dans une boutique Patek Philippe
• Il faut d’abord prouver sa fidélité pendant des années en achetant plusieurs niveaux d’autres modèles, puis attendre encore des années sur une liste d’attente
• Cette stratégie permet d’augmenter les ventes tout en limitant les fuites vers le marché secondaire, afin de maintenir le prix de détail
  • L’objectif idéal : une version horlogère de la « séquestration du carbone » — que l’acheteur garde la montre jusqu’à sa mort
• Patek exerce une pression des deux côtés de la vente :
  • Côté achat : les modèles inférieurs ne voient pas leur offre restreinte au point de s’échanger au-dessus du prix retail sur le marché secondaire, si bien qu’un flipper ne peut gagner de l’argent qu’après des années d’achats déficitaires
  • Côté vente : la marque surveille le marché secondaire pour identifier qui revend les montres
    • Elle suit les numéros de série dans les catalogues de vente aux enchères et, si nécessaire, rachète chaque année des centaines de ses propres montres sur le marché secondaire pour récupérer ces numéros
  • Si elle découvre une fuite, elle bloque le client concerné ; et si trop de clients d’un détaillant sont impliqués, elle bloque le détaillant entier
• Le marché secondaire doit néanmoins continuer d’exister
  • C’est la source d’information la plus importante sur la question cruciale : « à quel rythme faut-il augmenter l’offre des modèles supérieurs ? »
  • Quand les prix du marché secondaire se rapprochent du retail, le risque d’effondrement des prix apparaît
  • Comme les gens achètent aussi les montres comme placement, cela déclenche le même enchaînement qu’une bulle d’actifs qui éclate
• L’activité actuelle des horlogers d’élite consiste fondamentalement en une gestion prudente d’une bulle d’actifs permanente
• L’« effet peigne rabattu » (comb-over effect)
  • Phénomène par lequel de petits changements, pris individuellement, s’accumulent jusqu’à faire passer une situation de légèrement étrange à gravement absurde
  • Pendant l’âge d’or, il suffisait d’aller chez un joaillier et de payer pour acheter une Patek ; aujourd’hui, on en est à surveiller les acheteurs pour préserver une bulle d’actifs

L’étrangeté de l’ère des marques

• Le trait le plus frappant de l’ère des marques est son étrangeté pure et simple
  • Des marques zombies qui ont l’air indépendantes mais appartiennent en réalité à quelques holdings
  • Des montres grandes, maladroites et difformes qui inversent 500 ans de progrès de miniaturisation
  • Un modèle économique où l’on rachète ses propres montres sur le marché secondaire pour attraper des clients infidèles
  • L’étrangeté même de la notion de « clients déviants (rogue customers) »
• La cause de cette étrangeté : la forme n’a plus de fonction à suivre
• Jusqu’à l’âge d’or, une montre mécanique était indispensable pour connaître l’heure, et cette contrainte donnait aux montres comme au secteur une forme porteuse de sens
• Les montres de l’ère des marques n’ont aucune fonction pratique
  • Exprimer une marque est bien une fonction, mais ce n’est pas une contrainte saine qui produit de bons résultats
• Les contraintes imposées par la marque reposent en fin de compte sur les pires traits de la psychologie humaine — un monde défini uniquement par les marques est un monde étrange et mauvais

Leçon — aller au-delà des marques et suivre les problèmes

• Il vaut mieux éviter non seulement d’acheter des marques, mais aussi d’en vendre
  • On peut y gagner de l’argent, mais appuyer sur les boutons mentaux des gens liés aux marques n’est pas un bon problème, et sans bon problème il est difficile de faire du bon travail
• Chaque domaine a un rythme naturel auquel l’individu ne peut résister
  • Il y a des âges d’or et des périodes qui n’en sont pas ; la probabilité de faire du bon travail est bien plus élevée dans un domaine en ascension
• Un âge d’or, tant qu’on le vit, semble aller de soi
  • Pour ceux qui y participent, cela ressemble simplement à « des gens intelligents qui travaillent dur sur des problèmes intéressants et obtiennent des résultats »
• Le principe unique qui permet à la fois d’éviter le travail de marque et de trouver automatiquement les âges d’or : suivre les problèmes (follow the problems)
• Si vous allez là où se trouvent les problèmes intéressants, d’autres personnes intelligentes et ambitieuses s’y trouveront aussi, et plus tard on appellera cela un âge d’or

[GN⁺]

Commentaires sur Hacker News

• J’ai lu cet essai avec intérêt. Mais j’ai eu une impression similaire à celle que me donnent d’autres textes de Paul Graham. C’est bien écrit et intelligent, mais ça semble manquer de conscience des discussions ou courants de pensée déjà existants sur le sujet
  Par exemple, la phrase « quand les différences réelles entre les produits disparaissent, il ne reste que la marque » est trop simpliste. La marque n’est pas juste un résidu, c’est une structure centrale de l’économie moderne qui permet d’éviter certaines responsabilités juridiques ou de disperser la chaîne d’approvisionnement.
  Par exemple, si Nike avait exploité directement ses usines partout dans le monde, l’entreprise ne serait probablement jamais devenue une marque mondiale comme aujourd’hui. Une marque, ce n’est pas simplement de la consommation de vanité. Le monde fonctionnerait de façon totalement différente sans les marques

  • Dire que « Nike n’aurait pas pu devenir une marque mondiale si elle avait exploité toutes ses usines directement » me paraît étrange. Intel exploitait toutes ses usines directement et c’était quand même une marque mondiale. C’était déjà le cas dans les années 1990. Je ne vois pas ce que j’ai raté
  • Il existe un excellent livre sur ce sujet — 〈By Design: Why There Are No Locks on the Bathroom Doors in the Hotel Louis XIV〉. Il raconte comment, après la révolution industrielle, quand la qualité des vêtements s’est uniformisée, les marques ont commencé à afficher leurs logos à l’extérieur. À l’époque, c’était jugé vulgaire, mais aujourd’hui c’est devenu une culture complètement normalisée
  • Je pense que « l’évitement des responsabilités juridiques et la dispersion de la chaîne d’approvisionnement » ne relèvent pas de l’essence de la marque, mais de la structure juridique de l’entreprise. Une marque, c’est « l’image qui vient à l’esprit des gens quand ils entendent le mot Nike »
  • On dit parfois : « il y a beaucoup de marques sur les objets visibles, et peu sur les objets invisibles ». Par exemple, les vêtements, les voitures, les montres et les meubles regorgent de marques, mais les sous-vêtements beaucoup moins

• J’ai parcouru le texte rapidement et je pensais que ce serait une thèse du type « la marque est la nouvelle monnaie ». Mais c’était plutôt l’inverse.
  Le message était plutôt : « évitez les marques, appuyer sur le bouton “marque” des gens n’est pas un bon espace de problèmes ».
  Au final, j’ai trouvé marquante la conclusion selon laquelle si l’on va vers des problèmes intéressants, on appellera plus tard cette période un âge d’or

• Je ne pense pas que « l’âge de la marque » décrit dans cet essai soit si sombre.
  Les marques ne sont pas intrinsèquement improductives ; au contraire, elles donnent aux gens une identité et du sens.
  Les techniciens voient souvent le progrès uniquement à travers les améliorations d’ingénierie, mais les récits et les émotions font aussi partie de la vie

  • Ce que j’en ai retenu, c’est que « quand on ne peut plus vraiment rivaliser par la qualité, la marque devient le seul moyen de se différencier ». Autrement dit, le marché devient victime de son propre succès.
    Des catégories de produits irremplaçables comme les FAI ne le sont pas à cause de la marque, mais du monopole
  • Comme la glace Ben & Jerry’s ou le yaourt Chobani, un bon produit et une marque forte peuvent aussi coexister
  • Ce n’est pas parce qu’un consommateur perçoit de la valeur qu’un achat a réellement de la valeur.
    Le passage d’une « concurrence sur la valeur fonctionnelle » à une « concurrence sur la différenciation identitaire » est un changement socialement moins bénéfique
  • Est-ce qu’une montre a vraiment besoin de plus de fonctions ? Notifications, messages, appareil photo, mesure du rythme cardiaque : je n’ai pas besoin de tout ça.
    Il me suffit de pouvoir lire l’heure
  • Certains disent ne pas s’intéresser à des marques comme Grand Seiko ou Patek.
    Cette course à l’ostentation matérielle pousse la société entière vers des objectifs gaspilleurs et finit, selon eux, par produire des effets négatifs comme la corruption ou la violence

• « L’importance que j’accorde aux mouvements d’une marque est la même que celle que j’accorde à mes propres mouvements » — autrement dit, presque aucune

• En voyant seulement le titre, j’ai cru que ce serait une réflexion sur la mise en marque de l’industrie logicielle. Avec l’IA, l’ingénierie est en train de devenir une commodité

  • C’est aussi ce que je me suis dit. Au début, la qualité des LLM était un facteur de différenciation, mais désormais Anthropic et OpenAI sont à peu près au même niveau.
    Les modèles chinois rattrapent aussi très vite leur retard, et au final les modèles deviennent eux aussi commoditisés.
    Il ne reste alors plus que la marque — du type « Anthropic responsable » contre « OpenAI innovant »
    Je ne sais pas si Paul Graham pensait à ça, mais c’est l’idée qui m’est venue

• La rareté artificielle de marques comme Patek ressemble à un jeu bizarre.
  Devoir prouver sa fidélité pendant des années juste pour avoir le droit d’acheter. Ferrari et Louis Vuitton font un peu la même chose.
  Moi, je porterais simplement une montre Casio

  • Les humains recherchent fondamentalement des signaux de statut.
    Les ultra-riches ne peuvent plus se différencier uniquement par l’argent, donc ils privilégient des marques qui exigent du temps et des relations.
    Faire la queue chez Louis Vuitton, c’est le luxe aspirationnel des classes moyennes ; chez Patek ou Ferrari, c’est l’« accessibilité » elle-même qui sert de signal
    Le fait que PG écrive comme un « intellectuel qui ne s’intéresse pas aux montres de luxe » est aussi, en un sens, un jeu de contre-signalisation
  • Quand des riches se retrouvent entre eux, ils aiment faire du storytelling social façon KPI pour se vanter du parcours compliqué qu’il a fallu suivre pour obtenir quelque chose de rare
  • En économie, on appelle ce phénomène un bien de Veblen (lien Wikipédia)
  • Cette rareté artificielle et cette consommation ostentatoire ne sont au fond qu’une compétition creuse.
    Un simple câlin à la personne qu’on aime a bien plus de valeur
  • Ce type d’« allocation fondée sur les relations » n’est pas seulement une façon de gagner de l’argent, c’est aussi une stratégie pour protéger l’image de marque.
    La valeur dépend directement de qui utilise le produit

• Je pense qu’il existe un cycle récurrent : innovation → âge d’or → intensification de la concurrence → recentrage sur la marque.
  L’aviation à l’époque du Concorde et du 747, la culture du café de Starbucks, ou les débuts des réseaux sociaux en sont des exemples.
  Cela ressemble aussi à ce que Steve Jobs décrivait quand il parlait du moment où « le marketing prend le contrôle de l’entreprise »

  • Contrairement aux États-Unis, certains pays ont évité une chaînisation complète.
    Starbucks a fourni un standard de qualité, mais n’a pas inventé le « troisième lieu ».
    Avec le passage de l’industrie manufacturière aux services, le télétravail (WFH) en a finalement été une prolongation.
    Les avions eux-mêmes sont bien meilleurs qu’autrefois, mais les procédures de sécurité et la concurrence sur le service ont dégradé l’expérience.
    L’aviation actuelle relève moins d’un âge de la marque que d’une structure de marché stratifiée

• En voyant Omega se concentrer sur un domaine où la concurrence devenait plus difficile, ça m’a fait penser à la mise en marque de l’enseignement supérieur.
  À mesure que la qualité de l’enseignement s’uniformisait, les universités se sont mises à rivaliser non plus par la qualité, mais par le signal et la réputation.
  On observe un phénomène similaire dans le primaire et le secondaire.
  Cela dit, je trouve étrange qu’un texte aussi long de PG ait si peu de commentaires

  • L’une des raisons, c’est que PG a désormais pris ses distances avec YC et qu’il écrit moins souvent.
    Et dans ses textes récents, il découpe davantage les phrases courtes, ce qui leur donne un rythme qui fait penser à du texte généré par LLM
  • L’exemple typique, c’est l’Ivy League, qui n’est plus aujourd’hui une institution éducative mais une institution de signalement.
    Son vrai business, c’est « l’exclusivité et la symbolique »
  • Historiquement, Omega était un symbole de précision et de style.
    Le modèle Megaquartz en était l’apogée,
    tandis que Patek n’était qu’une marque simplement chère — un peu comme Balenciaga
  • S’il y a si peu de commentaires, c’est aussi à cause des changements dans la communauté depuis ChatGPT.
    Beaucoup d’utilisateurs n’aiment pas l’idée que leurs écrits servent de données d’entraînement pour l’IA,
    et les licenciements ou les évolutions du secteur ont réduit leur participation. Ce n’est plus aussi animé qu’avant

• Un court message de remerciement pour avoir activé le mode lecteur sur le blog

• Si l’auteur avait vu directement les dynamiques de l’époque au lieu de les interpréter rétrospectivement, il aurait raconté une autre histoire.
  L’essentiel, c’était Nicolas Hayek et la révolution Swatch.
  Après la vague du quartz, la Suisse a redéfini la montre non plus par la « précision », mais par « l’émotion et la personnalité ».
  Swatch était la marque qui a rendu les montres suisses à nouveau cool, avec un message du type « c’est fun, portez-en plusieurs ».
  Cela a conduit toute l’industrie européenne à faire de la personnalisation de masse le mot-clé de l’innovation,
  et cette dynamique s’est prolongée jusqu’à Zara et Shein. Swatch a tout changé