Le développeur qui a sauté directement à la fin
(danangell.com)- Un développeur qui considérait Google comme le sommet d’une carrière de programmeur depuis l’enfance y est entré environ 20 ans plus tard comme SWE L4, mais l’expérience ne ressemblait pas au lieu d’apprentissage qu’il imaginait
- Dans sa première startup, la petite taille de l’équipe, un bon équilibre vie pro-vie perso et une collaboration étroite avec un ingénieur fondateur ont fortement accéléré sa progression
- Dans une startup IA/LLM en forte croissance, il a mis en production un projet de réécriture en quelques mois et a bénéficié de retours à l’échelle de l’heure grâce au flux des nouveaux utilisateurs
- Après son arrivée chez Google, les procédures d’approbation lentes, la culture des réunions à distance, la confusion dans l’organisation des équipes, les luttes de pouvoir entre managers et l’obsession du headcount ont réduit les occasions d’apprendre et de construire
- En quittant Google au bout de 15 mois, il a conclu que l’expérience de construire progressivement de l’échelle dans une startup comptait davantage pour lui qu’une forte rémunération ou une influence plus vaste
Le fantasme Google forgé dans l’enfance
- En 2003, à 8 ans, il commence à créer des sites web avec un ami
- La grand-mère de son ami leur paie un nom de domaine et un hébergement web
- À l’époque, on parlait beaucoup du Web 2.0 et les livres de bibliothèque traitaient de DHTML
- Le marché des applications mobiles n’existait pas encore, et l’entrée dans le développement d’applications natives restait très difficile
- En fabriquant avec son ami de simples pages web façon choose-your-own-adventure, il apprend à faire du web
- Avec de simples liens vers la page suivante, il était déjà possible de créer un jeu
- Le design consistait à superposer du texte rouge en Times New Roman 12 pt sur des arrière-plans JPEG 24 bits représentant des paysages ou des côtes tropicales
- Une photo vue dans le Philadelphia Inquirer montrant les toboggans dans les bureaux et les distributeurs de bonbons gratuits lui donne une image très forte de Google
- Google était alors en train de devenir la première entreprise « à l’échelle du web »
- Google Earth l’a tellement marqué qu’il passait du temps à y chercher des canyons désertiques et des montagnes
- Au lycée, il tenait son site personnel comme un blog et écrivait lui-même le HTML et le CSS
- Il créait aussi les visuels lui-même avec Paint
- Il y publiait notamment des billets sur ses découvertes faites à partir des images satellites de Google Earth
- Dans sa famille, tout le monde disait qu’il finirait un jour par travailler chez Google, qui s’est ainsi imposé comme le sommet d’une carrière de programmeur
- C’était, à ses yeux, l’endroit où l’on était le mieux payé, où l’on accomplissait le plus de choses et où les employés étaient les plus respectés
Les retours rapides appris en startup
- Après son diplôme de licence en informatique, il reçoit un email non sollicité d’un recruteur Google et va jusqu’à l’entretien on-site à Seattle, sans être retenu
- Il part ensuite dans une startup de la Silicon Valley
- Il avait déjà quelques projets, un co-op et des expériences à temps partiel à son actif
- Il reçoit plusieurs offres concurrentes, choisit la meilleure et traverse les États-Unis pour s’installer sur place
- Son premier poste en startup s’avère être un environnement de travail sain, à l’opposé de ce qu’il craignait
- Pas d’heures excessives, et un bon équilibre vie pro-vie perso
- Il travaille avec 20 collègues bienveillants et compétents
- Tous étaient là parce qu’ils voulaient construire quelque chose ensemble
- Pendant un an, il travaille juste à côté d’un ingénieur fondateur et y apprend plus chaque jour qu’à toute autre période avant ou après
- Cet ingénieur était connu pour sa franchise extrême
- Cette franchise a contribué à l’aiguiser comme développeur
La vitesse et l’incertitude d’une startup IA/LLM
- Pendant la pandémie, il rejoint une startup du secteur IA/LLM en très forte croissance
- Au moment de son arrivée, l’entreprise était déjà en plein essor
- En huit mois, les fondateurs avaient atteint plusieurs milliers d’inscriptions par jour et plusieurs millions de dollars d’ARR
- Sa mission consistait à tout réécrire depuis zéro
- Le projet de réécriture est mis en production quelques mois plus tard
- En s’appuyant sur le flot des nouveaux utilisateurs, l’équipe itère rapidement sur l’onboarding et les fonctionnalités produit
- Le cycle ticket → PR → LGTM → release → vérification des métriques, parfois en moins d’une heure, constituait une expérience d’apprentissage très forte
- Des retours rapides et constants faisaient partie, selon lui, des conditions essentielles pour devenir expert
- Mais derrière cette vitesse d’exécution demeurait un problème de direction
- Dans un environnement qui changeait très vite, la vision manquait de solidité
- Une application GPT-3 financée par du capital-risque ne pouvait pas simplement rester immobile
- Il devient de plus en plus incertain de la valeur du temps qu’il y passe
- C’est à ce moment qu’il reçoit de nouveau un email non sollicité de Google et, après les entretiens, obtient une offre de SWE L4
- Près de 20 ans plus tard, il entre enfin dans cet endroit « magique » avec ses toboggans et ses bonbons gratuits
Une organisation lente découverte chez Google
- En voulant essayer un autre type de travail, il rejoint une équipe de firmware pour téléphones
- Quelques semaines plus tard, le tech lead quitte l’entreprise
- Son manager répondait souvent rarement aux emails
- On lui dit que, durant les premiers mois, ne rien faire ne poserait pas de problème
- Dès qu’un vrai travail lui est confié, il se heurte rapidement à la bureaucratie
- Un projet de traçage d’erreurs en production devait prendre plusieurs mois
- L’essentiel du temps était absorbé par une validation du Privacy Council, simplement parce qu’il s’agissait de journaliser des chaînes de caractères
- Ses coéquipiers vivaient pourtant à proximité, mais venaient rarement au bureau, et les réunions virtuelles se faisaient caméra coupée
- Les départs se succédaient dans l’équipe
- Même l’équipe qu’il avait rejointe n’était pas celle qu’il pensait intégrer
- Il existait une séparation entre l’équipe qui gérait le produit pour les first-party phones et celle qui s’occupait de la plateforme plus large
- Comme Google n’offrait aucun support aux OEM tiers, même payant, ceux-ci ne participaient pas
- Un gel des recrutements l’empêchait de rejoindre la « vraie » équipe
- Son nouveau skip manager annonce ensuite la fermeture de l’équipe et il est transféré vers une équipe voisine chargée de gérer une autorité de certification
- Ce travail devait être davantage orienté web
- Après un essai raté dans le firmware Rust, ce retour au web lui faisait plutôt plaisir
Politique de headcount et décision de partir
- La partie web de son nouveau projet était maintenue par un autre département, et il se retrouve donc détaché auprès de cette équipe
- On lui assigne un « dotted-line manager »
- Celui-ci explique qu’il ne veut pas entendre parler de projets à 20 %, estimant que ce genre d’initiative dépasse toujours largement ce seuil
- Il ne voulait pas non plus qu’on le ramène vers le travail de son manager direct, et donnait l’impression de considérer qu’il « possédait » les personnes
- Après avoir terminé son premier projet, le fait de prendre une nouvelle tâche de sa propre initiative devient un problème
- Le dotted-line manager et son équipe avaient déjà planifié plusieurs trimestres de travail
- Il choisit un élément non attribué et envoie un document de conception pour un changement qui représenterait 200 à 300 lignes de code, mais cela est perçu comme une initiative unilatérale
- Le dotted-line manager demande alors au skip manager de le recadrer
- Le skip manager et le manager direct le défendent, mais il a l’impression qu’on ne lui permet ni d’apprendre ni de construire
- Ses expériences avec d’autres managers sont elles aussi mauvaises
- Son manager direct imaginait parfois des moyens de monétiser la solitude masculine via de futurs robots sexuels
- Son skip manager, en essayant de récupérer le projet du dotted-line manager, envoie dans le chat d’équipe des messages se moquant de l’autre camp
- Il répétait souvent que « les gens de là-bas sont trop toxiques »
- Constatant que le projet ne différait pas vraiment de ce qu’il vivait auparavant, il exprime clairement son malaise à son manager direct
- Il explique que le problème vient de l’entreprise elle-même et qu’il n’est pas optimiste quant à l’idée qu’un simple changement de projet puisse le résoudre
- Son manager direct répond en substance qu’un licenciement implique trop de paperasse et qu’il pourrait donc ne rien faire pendant 12 mois sans que cela pose vraiment problème
- Chez Google, l’un des principaux indicateurs du succès d’un leader semblait être le nombre de personnes placées sous sa responsabilité
- Même si une ou deux personnes ne travaillaient pas vraiment, il suffisait d’atteindre des OKR auto-définis pour avoir l’air performant
- Il interprète aussi la tentative du dotted-line manager de le récupérer comme le seul moyen d’obtenir du headcount dans un contexte de gel des recrutements
- Il quitte Google au bout de 15 mois
- Il en conclut qu’il ne s’intéresse ni à la rémunération de Google ni à sa portée à grande échelle
- En passant directement d’une startup de Series A à une entreprise mature cotée en Bourse, il estime avoir manqué toutes les étapes intermédiaires
- Il lui reste surtout l’envie de construire lui-même cette échelle à travers des défis concrets
- Les FAANG n’étaient pas pour lui un lieu d’apprentissage, mais une façon d’être payé, et il n’était pas venu dans la Silicon Valley simplement pour gagner de l’argent
- Il précise enfin que tous les IC avec qui il a travaillé étaient excellents et qu’il leur est reconnaissant du temps passé ensemble
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Avis sur Hacker News
Chez Google, le fait que l’un des principaux indicateurs de réussite du leadership soit le nombre de subordonnés est le genre de chose qui a l’air plausible sur le papier, mais produit des conséquences involontaires
Il y a une dizaine d’années, dans l’entreprise où je travaillais, on a refondu la page « À propos » du site corporate, alors que ce n’était même pas un vrai produit et qu’elle ne faisait que quelques centaines de vues par mois. Pourtant, une équipe a construit un CMS sur mesure et une autre a passé plus d’un an, avec 10 à 20 personnes, à « rendre » les données du CMS aux visiteurs, alors que tout cela était totalement inutile
Lors d’un pot de départ, quand mon manager a dit : « Les autres candidats ont beaucoup moins de personnes à gérer, donc je pense que c’est moi qui vais être promu », j’ai compris. Le but de ce projet était d’occuper les gens, d’embaucher davantage et d’augmenter le headcount pour obtenir promotions et hausses de salaire
Mais dans cet environnement, la tendance naturelle des managers à bâtir leur petit empire n’est pas freinée par la pression de devoir générer assez de revenus pour couvrir les coûts de l’organisation. Les équipes ont donc tendance à grossir jusqu’à avoir consommé tous les milliards de dollars qui tombent du ciel
Réflexion décousue d’un ex-Googler cynique
Le nombre de subordonnés correspond en général davantage au coût de ce que vous fournissez. L’assimiler à la « valeur » créée n’a aucun sens, et la première impression que cela donne, c’est juste que vous, votre département ou votre travail êtes chers
C’était presque une condition préalable pour accéder à des postes de management plus élevés (MD, VP), et dans les faits, ça a marché. Aucun des director et managing director promus n’est encore dans ce rôle aujourd’hui, et une seule de ces personnes est encore chez Google, mais ces deux-là ont obtenu ce qu’elles voulaient
Si on me proposait « de tenir 12 mois sans rien faire », j’accepterais probablement tout de suite à condition de pouvoir consacrer ce temps à un projet open source
Même si cela devait appartenir à © Google plutôt qu’à moi, ça ne me dérangerait pas tant que ça. Si je peux être payé pour faire quelque chose que j’aime et qui aide tout le monde, je ne vois pas pourquoi je refuserais
Et je me demande aussi comment les gens reçoivent ce genre d’offres pour des postes très bien payés sans vrai travail
J’ai déjà reçu un mail d’un recruteur Google une fois, je crois que c’était pour l’équipe Google Docs / Workspace et qu’il fallait déménager en Allemagne. Docs ne m’intéressait pas tant que ça, donc je n’ai pas donné suite à l’époque
Je n’ai jamais vraiment fait d’open source non plus, donc j’imagine qu’avec une communauté, ce serait nettement mieux
Cela peut être un piège destiné à vous mettre dans une position où vous pourrez être licencié immédiatement. Les limites peuvent aussi changer
Si vous avez l’impression que ce que vous faites actuellement ne va pas, mieux vaut bouger pour vous-même
Presque tout ce que j’ai lu ou entendu sur Google semble assez dystopique
Je travaille dans une assez grande entreprise tech, mais heureusement mon expérience n’a rien à voir avec ce que décrit l’auteur. Le travail avance relativement vite, les gens s’en soucient réellement, et les managers ont de l’empathie et sont réellement compétents
Bien sûr, tout n’est pas parfait, mais comparé à ce qu’on entend sur d’autres entreprises, c’est plutôt pas mal
J’ai des amis dans de grandes entreprises tech, et je ne dirais pas qu’il y en a une qui soit fondamentalement meilleure que les autres. Elles ont toutes leurs bizarreries, de bonnes équipes et des équipes affreuses, ainsi que beaucoup de bureaucratie
Le problème central, c’est que ces entreprises se sont forgé une réputation en affirmant avoir inventé de nouvelles façons de faire du business et de traiter les employés. Elles semblaient être l’antidote aux cultures d’entreprise de Microsoft, IBM ou Sun, mais elles ont fini par converger vers à peu près la même chose
Avant cela, j’ai aussi travaillé dans plusieurs grandes entreprises tech comme Microsoft et IBM, ainsi que dans de plus petites sociétés, notamment Red Hat quand l’entreprise était encore assez petite
De toutes les grandes entreprises tech où j’ai travaillé, Google était de loin la meilleure. En même temps, dans une entreprise aussi grande que Google, surtout quand chaque division est vaste et fait des choses très différentes, la culture et l’expérience peuvent varier de manière étonnante
On ne peut pas gérer une entreprise de 100 personnes et une entreprise de 100 000 personnes de la même manière. Comme pour les grands systèmes informatiques distribués, les systèmes RH et de management qui fonctionnent bien à petite échelle ne passent pas à l’échelle
Google devient donc progressivement une entreprise traditionnelle, avec des contre-pouvoirs, des procédures et des règles. Mais il reste encore cette enveloppe de motivation personnelle, d’encouragement à l’autonomie et d’« entreprise qui va sauver le monde », si bien que ces systèmes entrent fortement en collision et produisent parfois des résultats désastreux
J’ai souvent entendu parler de gens qui considéraient l’entreprise comme si c’était la leur et qui y ont tout donné, avant de découvrir qu’au final une entreprise reste juste une entreprise, et que les promotions dépendent davantage des contraintes de budget salarial, des effectifs, de quotas arbitraires, ainsi que des forces du marché et de la société, que des efforts fournis
Une partie de l’ancien système, où des équipes connaissant à peine les projets évaluaient le travail pour réduire le favoritisme, a aussi aggravé le problème. Comme effet secondaire, cela encourage des compétences d’auto-promotion et de communication qui ne sont pas si importantes dans l’ingénierie logicielle au quotidien, et une bonne ingénierie peut être éclipsée par une bonne auto-promotion
On dirait que ce sont les personnes qui ont eu les pires expériences qui écrivent, et que leurs textes deviennent populaires. Quand j’explique pourquoi j’aime vraiment mon expérience chez Google, on me dit souvent que je me suis fait avoir par la propagande d’entreprise ou que je fais de la communication
Je ne sais pas si l’expérience moyenne est plus proche de la mienne ou de celle décrite dans ce billet de blog, mais j’espère qu’elle est plus proche de la mienne
Les gens qui ont construit une activité prospère attirent d’autres personnes grâce à ce succès. Mais ces « autres personnes » ne rejoignent pas l’entreprise pour les mêmes raisons que les fondateurs, elles la rejoignent parce qu’il y a déjà du prestige et de l’argent
Ces personnes transforment ensuite la culture d’entreprise pour donner la priorité à leur propre prestige et à leur propre rémunération plutôt qu’à ce qui a produit le succès. Cette distorsion rend l’entreprise étrange et ternit sa réputation. Les profils de type fondateur ne rejoignent plus l’entreprise à cause de cette ambiance devenue bizarre, et au final il ne reste plus que ces « autres personnes »
Du point de vue d’un actionnaire, je me demande pourquoi ils ne se mettent pas plus en colère en apprenant que Google fonctionne de cette manière. Le fait que l’entreprise soit devenue bureaucratique et politique relève presque du bon sens, et ce genre d’histoires est partout
Si j’étais un grand fonds de pension ou un gestionnaire d’actifs, je poserais au conseil d’administration des questions comme : « Si, dans beaucoup d’équipes, rien n’avance, que se passerait-il si Google réduisait ses effectifs de 50 % ? » et « Pourquoi l’augmentation des effectifs incite-t-elle les managers en interne alors qu’il n’existe même pas de fonction de pénalité claire ? »
Il faut une motivation pour écrire une histoire d’horreur. Si on rejoint une entreprise en pensant que ce sera un bon endroit où travailler, et que cela l’est effectivement, on a peu de raisons d’écrire un billet. Et même si quelqu’un le fait, il y a peu de chances qu’une autre personne publie ce non-récit d’horreur sur Hacker News ou que des lecteurs le fassent remonter
Donc la distribution des récits visibles sur le web et sur HN est biaisée vers les histoires d’horreur et les cas extrêmes
La culture hacker et un leadership d’entreprise non conventionnel n’ont jamais été particulièrement souhaitables pour la classe actionnariale, et sont même sanctionnés. Un leadership business à la Oracle/IBM est familier et récompensé
C’est l’état par défaut des entreprises américaines, et Google était spécial précisément parce qu’il n’a pas fonctionné ainsi pendant longtemps. Au final, les actionnaires ont réussi à reprendre le contrôle avec un mode de gestion qu’ils comprennent
Il y a une raison pour laquelle les entreprises américaines modernes sapent leur propre avenir économique et deviennent vulnérables à l’offensive chinoise
Ensuite, les employés créeraient entre 500 et 1 000 startups, et certaines d’entre elles pourraient devenir de vrais concurrents grâce à leur connaissance de marchés de centaines de millions d’utilisateurs insuffisamment bien servis
À part pour les personnes qui perdraient leur assurance santé et leurs revenus au mauvais moment, ainsi que pour Google lui-même, cela pourrait être bénéfique pour tout le monde
Elles peuvent gagner de l’argent presque quoi qu’elles fassent. La plupart des actionnaires se soucient assez peu de ce qui se passe en interne. Tant que l’argent entre et sort, cela leur va
Beaucoup de gens s’accrochent à tort à l’idée que l’argent valide le processus. FB avait aussi des processus affreux, mais les gens continuaient à l’encourager. Quand l’action s’est effondrée, au lieu de demander pourquoi l’entreprise avait été rebaptisée Meta, ils ont blâmé l’événement le plus récent
C’est pareil ici. Le chiffre d’affaires est un indicateur retardé. Tant que l’action monte, beaucoup d’actionnaires accordent une confiance aveugle à la direction et sont satisfaits, même si on lui verse des montagnes d’argent
Quelques mois après la parution de cet article, Google a licencié 12 000 employés et n’a pas renouvelé un nombre non négligeable de contrats. Il y a aussi eu plusieurs mouvements similaires
Avant cela, il y avait déjà eu un gel des embauches assez sévère, ce qui a laissé beaucoup de gens dans une situation ambiguë
https://www.theguardian.com/technology/2022/nov/15/major-inv...
Je n’ai rien contre Google, mais je n’aime pas voir l’aspiration collective de la culture hacker diminuer peu à peu.
Avant, tout le monde rêvait de créer une startup et de se faire acqui-hire par une grande entreprise tech. Maintenant, on dirait que l’objectif final d’un métier technique, c’est d’entrer chez les FAANG et d’y rester toute sa vie.
C’est devenu trop domestiqué, trop conformiste. On a l’impression que, désormais, le « hackerisme » tourne surtout autour de l’argent obscène et du statut.
Quand j’étais plus jeune et que je rêvais à l’avenir, je n’ai jamais vu le fait de se faire acqui-hire par un grand groupe tech comme une « réussite ». Dans ce cas, autant postuler normalement, non ? Le rêve, c’était de faire un eBay ou un YouTube, et de le faire grandir au point de pouvoir rivaliser avec les géants. Tout ce qu’il fallait, c’était un clavier et de la chance.
Je ne sais pas si c’est juste moi ou un effet générationnel. J’ai encore moins de 30 ans, donc si c’est générationnel, c’est probablement un phénomène assez récent. Les programmeurs nés au milieu des années 2000 ont peut-être grandi dans un monde déjà dominé par quelques très grandes entreprises tech, et ont raté l’époque où elles étaient encore en train de grandir et de se battre pour le contrôle.
Bien sûr, vu la situation actuelle, ce rêve est peut-être le plus rationnel. Même si l’on crée une activité innovante et durable, il est difficile de survivre si les grandes entreprises tech vous attaquent avec des tactiques anticoncurrentielles, en sachant qu’elles ne seront pas punies.
Mais ça ne rend pas la chose moins pathétique.
Mais pour être réaliste et invoquer le No True Scotsman, un « hacker » devrait être plus proche du Bill Joy de l’UCB que du Bill Joy de Sun.
Je doute que Bill Joy, lorsqu’il bricolait BSD à l’UCB, pensait au succès commercial ou financier. Le hacking n’était pas un moyen, c’était une fin en soi.
Quel que soit le sens de « hackerisme », c’est une chose distincte du fait de travailler pour gagner sa vie.
Les vrais hackers de la fin des années 1990 et du début des années 2000 faisaient sans sourciller des choses qui feraient aujourd’hui pâlir, paniquer ou au minimum chercher le bouton downvote à beaucoup de « hackers », rien qu’à l’idée de criminalité informatique.
C’était une époque grisante pour les nerds. Vous avez déjà fait défiler un CSV contenant des numéros de cartes de crédit volées et toutes les informations de facturation ? Ça fait l’effet d’une ligne de cocaïne. À l’adolescence, j’ai volé 22 000 dollars, et pendant des années j’ai vécu en regardant derrière moi, de peur de me faire tirer dessus ou menotter.
À un moment, le terme « hacker » a été récupéré au point de désigner toute personne qui écrit du code. Les fondateurs tech de la Silicon Valley ne sont pas vraiment des « hackers », ce sont des entrepreneurs avec quelques compétences en ingénierie logicielle. C’est juste que dit comme ça, ça paraît moins tranchant ou moins cool que de se qualifier soi-même de hacker.
Par définition, se faire acqui-hire signifie qu’on ne décide plus totalement de ce que fera l’activité ensuite. Si le but était vraiment de construire quelque chose, et de construire la meilleure chose possible, ils auraient refusé l’acqui-hire.
Si l’on se dirige vers un acqui-hire, c’est au final pour être payé.
Google est une immense entreprise, donc à peu près tous les types de postes techniques imaginables doivent exister quelque part. Il y a des managers toxiques, des projets sans issue, et aussi des équipes-fusées avec une excellente culture.
J’ai eu la chance de tomber du bon côté, mais je comprends aussi l’expérience vécue par cette personne.
Cela dit, à voir certaines réactions ici, on a aussi l’impression que l’auteur est peut-être passé à côté d’une opportunité de progression intéressante dans cette expérience. Je ne veux pas dire que l’issue finale aurait été différente, et il est possible que son manager n’ait pas créé les conditions pour qu’il puisse en tirer des leçons.
Je viens moi aussi d’un parcours similaire, j’ai rencontré quelques défis comparables, mais j’en ai tiré d’autres enseignements et j’ai le sentiment d’avoir progressé à partir de mon profil d’ingénieur issu de startup.
Dire que « l’argent n’a pas d’importance » ou que « l’argent ne fait pas le bonheur », c’est un discours de riches, et dire que « Google n’a pas d’importance », c’est un discours d’ancien Googler.
Je comprends l’idée, mais on dirait qu’il oublie un peu le privilège d’avoir bien gagné sa vie chez Google pendant un temps et d’être ensuite ancien Googler à vie.
L’argent a de l’importance. Quand on planifie des vacances, quand on tombe gravement malade, quand on veut acheter une nouvelle maison, une voiture ou un ordinateur portable. Dire que l’argent n’a pas d’importance, c’est naïf. Beaucoup de choses comptent, et l’argent en fait partie.
C’est évidemment une position privilégiée, mais on peut avoir des priorités différentes de celles de quelqu’un qui lutte pour survivre. Si l’on a déjà assez d’argent pour couvrir ses besoins de base et les imprévus, le bonheur devient plus important.
« L’argent n’achète pas le bonheur, mais le manque d’argent achète le malheur. »
Les « riches » qui l’oublient sont trop ivres de leur propre réussite et ne reconnaissent pas leur chance.
Les incitations dans les grandes entreprises peuvent être étranges. Une fois, un fournisseur nous a quasiment proposé un devis de 100 000 dollars pour générer un PDF de 40 pages pour nous. J’ai insisté et obtenu une nouvelle proposition toujours chère, mais moins absurde.
En y repensant plus tard, rien de mauvais ne se serait produit si j’avais approuvé la demande initiale. Personne d’autre que moi n’aurait vu la facture, et cette somme n’était qu’une erreur d’arrondi de l’erreur d’arrondi du chiffre d’affaires de la semaine.
En réalité, les seuls qui y ont perdu, c’est notre équipe. Le travail a pris du retard à force d’allers-retours sur la proposition.
Dans ce cas, les incitations étaient configurées de telle façon qu’il était rationnel pour le manager d’agir avec moins d’économie et moins de sens des responsabilités vis-à-vis de l’argent de l’entreprise.
Pour un ingénieur logiciel contributeur individuel, la zone idéale de taille d’entreprise se situe selon lui entre 50 et 500 personnes
Une taille assez réduite pour nouer de bonnes relations avec les gens autour de soi, conserver de l’autonomie et apprendre, sans être écrasé par des procédures bureaucratiques
Entre 50 et 500 personnes, l’entreprise est idéalement assez grande pour qu’on n’ait pas à s’inquiéter de sa piste de survie, et pour offrir un bon équilibre vie pro/vie perso, une rémunération correcte et des avantages décents. Si l’entreprise grandit, il y a aussi généralement des possibilités d’évolution vers des postes supérieurs si on le souhaite
J’ai l’impression d’avoir enfin fait la paix avec l’idée que, même dans la tech, c’est très bien de ne pas travailler chez FAANG
Cela faisait tellement longtemps que plus personne ne mentionnait DHTML que j’ai presque cru l’avoir halluciné. Ce souvenir m’est revenu, car c’est avec ça que j’avais appris en m’amusant à créer des sites web à 9 ans