Une affaire dont j’ai sauté directement à la fin

Les débuts du développement web et l’expérience Google

• À 8 ans, il a commencé à créer des sites web avec un ami, à une époque où des rumeurs circulaient en 2003 sur le Web 2.0.
• Il a découvert le DHTML à la bibliothèque, il n’existait pas encore de marché des applications mobiles, et des sites comme eBay et Google représentaient ce qu’il y avait de plus passionnant dans le monde de l’informatique.
• En créant avec son ami des pages web basiques, quelques liens suffisaient pour fabriquer un jeu sur le web.

La croissance de Google et l’évolution personnelle

• Google devenait en temps réel une entreprise opérant à « l’échelle du web » et offrait à ses employés une rémunération très généreuse.
• Au lycée, il tenait un blog personnel, écrivait lui-même son HTML et son CSS, et réalisait aussi ses graphismes avec Paint.
• Sa famille pensait qu’il travaillerait un jour chez Google, qui était considéré comme le sommet d’une carrière de programmeur.

L’expérience dans une startup de la Silicon Valley

• Après avoir obtenu une licence en informatique, il a reçu une offre de Google mais n’a pas été retenu au terme du processus.
• Il a travaillé dans une startup de la Silicon Valley, avec un bon équilibre vie pro-vie perso et des collègues très compétents.
• En un an aux côtés d’un ingénieur fondateur, il a appris plus que jamais auparavant.

La progression dans une startup IA/LLM

• Pendant la pandémie, il a rejoint une startup en forte croissance dans le domaine de l’IA/LLM.
• En 8 mois, l’entreprise a atteint plusieurs milliers d’inscrits et plusieurs millions de dollars d’ARR, tout en réécrivant tout depuis zéro.
• La rapidité du feedback a joué un rôle essentiel dans le fait de devenir expert.

Le retour chez Google et la désillusion

• Il a de nouveau reçu une offre de Google et a été recruté à un poste de SWE L4.
• Il a rejoint l’équipe, mais le tech lead a démissionné, le manager ne répondait pas aux e-mails, et les collègues quittaient l’entreprise les uns après les autres.
• Il a compris qu’il avait rejoint la mauvaise version de l’équipe et a basculé vers une équipe voisine qui gérait des autorités de certification.

Les problèmes de management et la culture d’entreprise

• Le projet web était géré par un autre département et lui était assigné par un « manager en pointillé ».
• Il a commencé une nouvelle tâche, mais ce manager en pointillé a exigé de le superviser, entrant en conflit avec son manager direct.
• Son manager direct imaginait un futur avec des sex robots commercialisant la solitude masculine.

Les leçons tirées de Google et la conclusion

• Son expérience chez Google lui a fait comprendre qu’il voulait avant tout progresser en travaillant dur, plutôt que rechercher l’argent ou un travail à fort impact.
• Les FAANG n’étaient pas un lieu d’apprentissage mais un moyen de gagner de l’argent, et il n’était pas venu dans la Silicon Valley pour ça.

L’avis de GN⁺

Le point le plus important de ce texte est qu’il fournit un exemple concret de la manière dont l’évolution de carrière d’une personne et ses expériences au travail influencent ses valeurs et sa satisfaction professionnelle. Ce texte intéressera particulièrement les personnes qui souhaitent faire carrière dans l’ingénierie logicielle. Il transmet aussi un message important : travailler dans une grande entreprise comme Google ne convient pas toujours à tout le monde, et il est parfois possible de trouver davantage d’accomplissement et de satisfaction dans une petite entreprise ou une startup.

[GN⁺]

Réactions sur Hacker News

• Chez Google, l’un des principaux indicateurs de réussite pour le leadership est le nombre de personnes que vous encadrez

  • Partage d’une expérience de participation à un projet de refonte de la section « à propos de nous » du site web de l’entreprise
  • Le travail a été divisé en deux sous-équipes : l’une construisait un CMS sur mesure, l’autre « rendait » aux visiteurs du site les données saisies dans le CMS
  • Le projet a mobilisé 10 à 20 personnes pendant plus d’un an
  • L’auteur a réalisé plus tard que l’objectif du projet était de garder les gens occupés, d’embaucher davantage pour augmenter la taille de l’équipe des managers, et ainsi obtenir promotions et hausses de salaire

• Il a entendu dire que, comme licencier chez Google exige énormément de paperasse, il est possible de ne rien faire pendant 12 mois

  • Il serait prêt à accepter ce « deal », y compris sous le nom de Google, si cela lui permettait de contribuer à des projets open source pendant ce temps

• Tout ce qu’il lit et entend sur Google lui paraît très dystopique

  • Il travaille dans une autre grande entreprise tech et a eu une expérience positive, différente de celle décrite par l’auteur
  • Bien sûr, tout n’est pas parfait, mais l’environnement reste nettement meilleur que dans beaucoup d’autres entreprises

• En tant qu’actionnaire, il se demande pourquoi cela ne suscite pas davantage d’indignation si Google fonctionne vraiment ainsi

  • Le caractère bureaucratique et politique de Google est largement connu
  • S’il gérait un grand fonds de pension ou des actifs importants, il demanderait au conseil d’administration ce qui se passerait si Google réduisait ses effectifs de 50 %, et pourquoi l’augmentation des effectifs est une incitation pour les managers

• Il n’a aucune rancune envers Google, mais il trouve regrettable que l’aspiration collective de la culture hacker s’affaiblisse peu à peu

  • Autrefois, le rêve était de créer une startup qui serait rachetée par une grande entreprise, mais aujourd’hui l’objectif final semble être d’entrer chez les FAANG et d’y rester toute sa vie
  • La culture hacker est désormais devenue une affaire d’argent excessif et de statut

• Google est une grande entreprise, avec des métiers techniques de types très variés

  • Il existe de mauvais managers et des projets sans issue, mais aussi des équipes avec une culture formidable
  • Il travaille dans un contexte positif, tout en comprenant l’expérience vécue par l’auteur
  • Il souligne que l’auteur a peut-être manqué une occasion importante d’apprentissage et de progression dans cette expérience

• Pour un ingénieur logiciel, la taille idéale d’une entreprise se situe entre 50 et 500 personnes

  • On y dispose d’assez d’autonomie pour apprendre et nouer de bonnes relations, sans être submergé par des processus bureaucratiques
  • À mesure que l’entreprise grandit, il existe aussi des opportunités de promotion, sans avoir à trop s’inquiéter de la situation financière de l’entreprise, de l’équilibre vie pro / vie perso, de la rémunération ou des avantages
  • Il trouve rassurant l’idée qu’on peut très bien travailler dans la tech sans passer par les FAANG

• Ce sont les riches qui disent que l’argent n’a pas d’importance, et les anciens de Google qui disent que Google n’a pas d’importance

  • Il fait remarquer qu’on oublie le privilège de pouvoir devenir un ex-employé de Google après y avoir gagné beaucoup d’argent

• Dans les grandes entreprises, les incitations peuvent être étranges

  • Dans un cas, un prestataire a estimé à près de 100 000 dollars la production d’un PDF de 40 pages, mais il a résisté jusqu’à obtenir une proposition raisonnable
  • Il a réalisé que, s’il avait approuvé la demande initiale, cela n’aurait posé aucun problème, et que les incitations désavantagent les managers qui cherchent à économiser l’argent de l’entreprise ou à l’utiliser de manière responsable

• Il reconnaît qu’en travaillant dans une entreprise proche de l’univers FAANG, il n’était pas préparé à l’aspect politique

  • Il a été surpris de voir à quel point les employés moyens dans ces entreprises de tout premier plan sont combatifs et calculateurs
  • Il a compris que les ingénieurs les plus performants sont souvent ceux qui savent très bien se vendre, même pour des tâches ordinaires