- Par le passé (vers 2004-2006), j’ai créé des outils pour mesurer la « production de travail » des employés à l’aide du nombre de commits, du nombre de commentaires, etc.
- Récemment, on m’a proposé de participer à un produit lié aux « indicateurs des employés », ce qui m’a amené à conclure que ce que j’avais fait par le passé était une erreur, et j’ai décidé de ne plus le recommander.
Pourquoi j’ai changé de position
- J’ai réalisé qu’évaluer la performance et l’efficacité au travail des employés relève intrinsèquement du rôle du manager.
- Si un manager n’en est pas capable correctement, c’est qu’il est lui-même incompétent, et c’est un problème dont son propre supérieur doit répondre.
- La gestion des employés fait partie du rôle fondamental du manager, et cela ne nécessite ni outil distinct ni aide extérieure.
Nouvelle position
- Ne pas créer ce type d’outils, ni aider à les créer.
- Ne pas tester si vos collègues règlent les problèmes élémentaires de « service hygiene ».
- Ne rien dire de substantiel dans les revues de performance.
- Ces choses n’améliorent pas la situation comme vous l’imaginez ; au contraire, elles rendent la vie plus difficile.
- L’idée que « l’évaluation par les pairs améliore réellement les choses » est une grande illusion du secteur technologique.
Conseil d’un point de vue égoïste
- Les outils que j’ai créés il y a 20 ans ne montraient pas qui était négligent ; ils montraient que les managers de Rackspace ne savaient même pas ce qui se passait juste sous leurs yeux.
- Le fait de souligner cela peut être un acte risqué qui vous attire des ennemis inutiles.
- Il est plus sage de résister à l’envie de signaler le manque d’implication d’un collègue dans son travail. Au final, cela ne ferait que vous nuire.
L’avis de GN⁺
- Les outils de mesure de la performance des développeurs ont souvent tendance à se concentrer uniquement sur des indicateurs quantitatifs, en négligeant des éléments qualitatifs importants comme la qualité du code, la capacité de collaboration et la résolution de problèmes.
- Ces outils peuvent créer une compétition et des tensions inutiles au sein des équipes de développement, ce qui peut avoir, à long terme, un impact négatif sur la culture d’équipe et la productivité.
- La culture DevOps récente et les méthodologies agiles mettent l’accent sur le travail d’équipe et la collaboration, évoluant vers une valorisation de la performance et de l’apprentissage de l’équipe dans son ensemble plutôt que de la performance individuelle.
3 commentaires
les indicateurs de performance des salariés = une responsabilité collective.. ??
Les peer reviews n’ont de sens que lorsqu’elles sont menées avec sincérité et avec un véritable effort...
Si l’on demande des reviews à tout bout de champ, il devient difficile que ce soit le cas.
Avis Hacker News
Les managers ont la responsabilité de comprendre la performance de leurs employés et de vérifier qu’ils travaillent efficacement. Les tableaux de bord automatisés réduisent la curiosité des managers et poussent les employés à se concentrer uniquement sur l’optimisation du tableau de bord. Cela a un effet négatif sur la conception créative des systèmes.
En travaillant sur une plateforme interne dans une grande organisation d’ingénierie, il a été décidé de ne pas exposer de données plus détaillées que le niveau de l’équipe. Les indicateurs de performance individuels risquent fortement d’être mal utilisés et peuvent nuire à la confiance envers la plateforme.
Une scène de la série TV "Suits" montre que les indicateurs de performance peuvent passer à côté de contributions réellement importantes. Un employé qui aidait les autres s’est retrouvé mal classé dans les indicateurs de performance.
Mesurer la performance au nombre de lignes de code n’a aucun sens. L’objectif est de réduire la complexité et de mieux répondre aux besoins des clients.
Il n’y a pas vraiment de confiance dans la capacité des managers à comprendre ou appliquer correctement les indicateurs de performance. Le feedback est souvent prioritaire par rapport aux données.
Les managers devraient s’intéresser davantage aux aspects qualitatifs qu’aux détails quantitatifs. Les indicateurs de performance sont utiles pour voir la vue d’ensemble, mais ils ne montrent ni le moral de l’équipe ni les conflits.
Utiliser des enquêtes anonymes pour suivre l’avancement des projets peut permettre d’obtenir des réponses plus exactes. L’anonymat est important, et les entreprises veulent souvent entendre ce qu’elles ont envie d’entendre plutôt que des réponses exactes.
En tant qu’engineering manager dans une grande entreprise, les indicateurs de performance servent à compléter une perception existante, mais ne la changent pas complètement.
S’il était possible de mesurer la performance des dirigeants, les employés se plaindraient moins du fait que leur propre performance soit mesurée. Une évaluation équitable est nécessaire.
Les outils automatisés ne montrent pas tout. Un bon leader doit être capable de reconnaître des contributions invisibles pour les outils automatisés.