Faites des choses qui ne passent pas à l’échelle (2013)

• Y Combinator conseille aux fondateurs, au début, de faire activement des choses qui ne passent pas à l’échelle
• Des startups à succès comme Stripe ou Airbnb ont choisi une approche directe et offensive pour recruter leurs premiers utilisateurs
• La plupart des startups sont très fragiles au départ, et les efforts concrets des fondateurs sur le terrain sont au cœur de la croissance
• Offrir aux premiers utilisateurs une expérience exceptionnelle et une grande satisfaction est essentiel pour la croissance à long terme
• Au stade initial, le travail manuel, l’attaque d’un marché de niche et le conseil direct sont souvent plus efficaces que l’automatisation

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Introduction : la réalité de la croissance d’une startup

• Beaucoup de futurs fondateurs pensent qu’une startup croît d’elle-même, mais en réalité, les fondateurs doivent eux-mêmes allumer l’étincelle de la croissance
• Comme avec les anciennes manivelles de démarrage des voitures, une phase très intensive en travail manuel est indispensable au début

Recruter directement des utilisateurs (Recruit)

• La plupart des startups ne doivent pas attendre passivement que les utilisateurs arrivent, mais faire l’effort d’aller les chercher elles-mêmes
• Dans le cas de Stripe, il y avait au début une méthode surnommée "Collison installation" : après avoir présenté la bêta à quelqu’un, ils prenaient directement son ordinateur portable pour y installer le produit, une stratégie agressive d’acquisition utilisateur
• Si les fondateurs hésitent à faire ce genre de choses, c’est à cause de la peur du rejet, de la honte et de la tendance à sous-estimer un petit nombre d’utilisateurs
• En réalité, avec l’effet de la croissance composée, même une croissance hebdomadaire de 10 % peut mener à plusieurs millions d’utilisateurs au bout de deux ans
• Airbnb aussi a été assez proactive pour aller directement voir des hôtes à New York et les aider à s’inscrire

La fragilité des startups au début (Fragile)

• Presque toutes les startups sont très instables au départ, et quelques efforts directs à court terme peuvent faire la différence entre réussite et échec
• Plus que l’indifférence des commentateurs extérieurs ou des investisseurs, le vrai danger est de sous-estimer soi-même la valeur de son entreprise
• Au début, il faut se demander non pas « cette entreprise va-t-elle changer le monde ? », mais « jusqu’où peut-elle grandir si nous faisons les bons efforts ? »
• Les débuts de Microsoft et Airbnb, par exemple, paraissaient eux aussi très modestes en apparence, alors qu’ils étaient sur la meilleure trajectoire possible
• Il faut partir d’utilisateurs qui vous ressemblent, ou identifier parmi les premiers utilisateurs le groupe le plus passionné et concentrer ses efforts sur lui

Maximiser la joie des utilisateurs (Delight)

• Au-delà du recrutement, il faut fournir des efforts extraordinaires pour offrir une satisfaction exceptionnelle aux utilisateurs existants
• Wufoo a construit la confiance de ses débuts avec un service spectaculaire, allant jusqu’à envoyer des lettres de remerciement manuscrites à chaque nouvel inscrit
• Il ne faut pas se laisser enfermer par les standards du service client des grandes entreprises, mais mettre en avant une expérience personnalisée qu’une startup naissante est seule à pouvoir offrir
• Si le fait de rendre les premiers utilisateurs heureux devient si fréquent qu’il est difficile de suivre, c’est au contraire un signe de croissance encourageant
• Le manque d’expérience des fondateurs en service client est aussi l’une des raisons pour lesquelles ils n’exploitent pas pleinement l’avantage concurrentiel propre aux petites entreprises

L’obsession de l’expérience utilisateur (Experience)

• Comme dans l’expression de Steve Jobs, « insanely great », il faut au début développer une véritable obsession pour l’expérience utilisateur
• Plus que de viser d’emblée un produit parfaitement fini, il est plus important de l’améliorer à travers les interactions avec les utilisateurs, même s’il est encore imparfait
• Le feedback obtenu au contact direct des utilisateurs a l’impact le plus fort sur la croissance

Commencer par un marché étroit (Fire)

• Comme Facebook ou Airbnb, il peut être stratégique de commencer délibérément sur un marché minuscule (par exemple les étudiants de Harvard) afin d’atteindre une masse critique à l’intérieur de ce groupe
• Au début, il est souvent plus efficace de trouver le groupe d’early adopters qui réagit le plus vite
• Des programmes d’accélération comme YC peuvent aussi être utiles pour aborder un marché où les autres startups deviennent les clients

Stratégies particulières des startups hardware (Meraki)

• Les startups hardware ont des coûts initiaux élevés de production en série ; c’est pourquoi, comme Meraki ou Pebble, les fondateurs assemblent eux-mêmes les produits au début
• En fabriquant directement, ils apprennent de manière empirique à optimiser le design et à se procurer les composants

Une approche extrême des utilisateurs comme du conseil (Consult)

• Pour un produit B2B, on peut le concevoir sur mesure pour un seul client, comme dans une mission de conseil, puis s’étendre ensuite aux marchés adjacents
• C’est en s’alignant complètement sur le problème dont le client a réellement besoin qu’on trouve souvent le début d’une trajectoire de croissance
• Au début, on peut aussi utiliser soi-même le logiciel à la place du client ou intégrer immédiatement les fonctionnalités nécessaires

La stratégie du tout manuel (Manual)

• Tant que le nombre d’utilisateurs est faible, il est possible de traiter le travail manuellement, puis de passer progressivement à l’automatisation
• Stripe a d’abord géré l’« ouverture instantanée de compte » à la main pour transmettre cette expérience utilisateur
• Au lieu de s’obséder d’emblée sur l’automatisation, il faut d’abord comprendre les vrais problèmes du produit et des clients par le travail manuel

L’inefficacité du « grand lancement » (Big)

• Les stratégies qui consistent à faire un lancement massif d’un seul coup ou à confier sa croissance à un partenariat avec une grande entreprise échouent généralement
• Au début, il faut se concentrer sur l’acquisition d’un petit nombre d’utilisateurs, et les efforts intenses ainsi que les méthodes directes comptent davantage
• L’attention des utilisateurs se construit lentement, et la croissance vient d’un suivi direct et d’une forte satisfaction fournie aux utilisateurs

Une approche bidimensionnelle de l’idée de startup (Vector)

• Une startup qui réussit doit être pensée comme un vecteur : le produit (que construire) + la stratégie non scalable (quelles actions faire soi-même au début)
• Cette action directe des débuts laisse une influence positive dans l’ADN du produit
• Les efforts directs du départ se transforment avec le temps en produit et en culture d’entreprise, devenant le moteur d’une croissance durable