Google a réduit de 35 % ses managers de petites équipes au cours de l’année écoulée

• Google a réduit de 35 % les managers qui encadrent de petites équipes afin d’améliorer l’efficacité organisationnelle, ce qui concerne principalement les managers supervisant moins de 3 employés
• Parmi les managers concernés, beaucoup sont restés dans l’entreprise en poursuivant leur travail dans des rôles de contributeur individuel (IC)
• Le programme de départ volontaire (VEP) a été mis en œuvre dans 10 domaines produits, dont la recherche, le marketing, le hardware et les opérations RH, et 3 à 5 % des employés l’ont accepté
• Ces changements s’inscrivent dans une démarche visant à réduire une bureaucratie inefficace et à bâtir un système opérationnel capable de monter en charge sans augmenter les effectifs
• Malgré l’amélioration des performances financières et la hausse du cours de l’action, la restructuration de Google a un impact négatif sur le moral des employés et reflète la tendance à l’efficacité dans l’ensemble de l’industrie technologique

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Réduction des managers chez Google et stratégie d’efficacité

• Google a réduit de 35 % au cours de l’année écoulée les managers encadrant de petites équipes (moins de 3 employés)
  • Brian Welle, vice-président chargé de l’analytique RH et de la performance, a déclaré lors d’une réunion générale que « le nombre de managers est aujourd’hui inférieur de 35 % à celui de l’an dernier, et le nombre de subordonnés directs a également diminué »
  • Cette mesure vise à réduire la bureaucratie et à rendre les opérations plus efficaces
• Une grande partie des managers concernés est restée dans l’entreprise après avoir été reclassée comme contributeur individuel (IC)
• Le CEO Sundar Pichai a souligné qu’il fallait améliorer l’efficacité lors du passage à l’échelle sans résoudre tous les problèmes par l’augmentation des effectifs
• L’objectif est de réduire la part des managers, directeurs et vice-présidents dans l’effectif total afin de simplifier la structure de direction

Programme de départ volontaire (VEP) et restructuration

• Après avoir réduit d’environ 6 % ses effectifs totaux en 2023, Google a poursuivi des suppressions de postes supplémentaires dans plusieurs départements
  • Anat Ashkenazi, CFO d’Alphabet, a annoncé en octobre 2024 vouloir « renforcer davantage » les réductions de coûts
• Le programme de départ volontaire (VEP) a été proposé aux employés basés aux États-Unis dans 10 domaines produits, dont la recherche, le marketing, le hardware et les opérations RH
  • Fiona Cicconi, directrice des ressources humaines, a indiqué que 3 à 5 % des équipes concernées avaient accepté le VEP
  • Le VEP a été choisi par des employés pour des raisons telles qu’une pause de carrière ou la prise en charge de proches, et a été jugé « assez réussi »
• Pichai a mis en place le VEP en réponse à l’opposition des employés aux licenciements généralisés, estimant que le programme « donnait le choix aux employés et avait bien fonctionné »

Inquiétudes sur le moral des employés et la culture d’entreprise

• Lors de la réunion, des employés ont posé des questions sur la sécurité de l’emploi, les barrières internes et la culture de Google
  • Une baisse du moral a été signalée à la suite de récents licenciements, rachats et réorganisations
• Google a maintenu de solides performances financières, avec une hausse du cours de l’action de 58 % en 2023, 36 % en 2024 et 10 % en 2025

Comparaison avec les politiques des concurrents et réactions internes

• Des employés ont demandé des avantages similaires à la politique de congé sabbatique payé d’un mois (« recharge ») proposée par Meta après 5 ans d’ancienneté
  • Alexandra Maddison, directrice principale des avantages sociaux, a répondu que la politique actuelle de congés était compétitive et a refusé l’introduction d’un congé sabbatique
• Cicconi a mentionné que « Meta n’a pas de programme comme le VEP »
  • Pichai a plaisanté en disant : « Devons-nous adopter toutes les politiques de Meta, ou seulement certaines ? », exprimant ainsi son désaccord

Tendances du secteur technologique et comparaison

• Outre Google, de grandes entreprises technologiques comme Microsoft, Amazon, Intel et Meta cherchent elles aussi à améliorer l’efficacité organisationnelle en réduisant les niveaux hiérarchiques
  • Cela s’inscrit dans un mouvement visant à accélérer la prise de décision interne et à rendre les opérations plus rapides
• Le rôle TLM (Tech Lead/Manager) chez Google incluait des ingénieurs logiciels gérant 2 à 3 personnes
  • Selon les nouvelles règles, les managers doivent désormais avoir au moins 5 subordonnés directs, et les TLM doivent devenir soit des managers à plein temps, soit des ingénieurs à plein temps
  • Cela devrait améliorer l’efficacité managériale en allégeant la charge administrative, même si cela réduit les avantages du TLM qui permettait une collaboration étroite dans les petites équipes

Enseignements et perspectives

• La réduction du nombre de managers chez Google s’aligne sur la tendance générale du secteur technologique vers des restructurations centrées sur l’efficacité
  • Elle reflète une stratégie de réallocation des ressources par la réduction des coûts tout en renforçant les investissements dans l’IA
• Des programmes comme le VEP cherchent à innover dans la gestion des ressources humaines tout en garantissant un choix aux employés
  • Cependant, des effets secondaires comme la baisse du moral montrent qu’un suivi continu reste nécessaire
• Les changements chez Google montrent comment l’organisation évolue vers une structure lean, illustrant les pressions concurrentielles et les exigences d’innovation auxquelles font face les entreprises technologiques

[GN⁺]

Avis Hacker News

• Ce rôle s’appelait TLM (Technical Lead/Manager) chez Google : il consistait concrètement à coder tout en encadrant quelques ingénieurs juniors. Ces derniers temps, l’entreprise cherche plutôt à réduire ces rôles hybrides et à séparer clairement managers et ingénieurs. Officiellement, c’est présenté comme un gain d’efficacité, mais en pratique cela revient surtout à affecter les TLM à du pur développement.
  • Il y a environ trois ans, Google a commencé à supprimer méthodiquement le rôle de TLM. À l’époque, mon manager était staff level, un IC TLM avec 4 reports, et il a été forcé de basculer en EM (Engineering Manager). Ces trois dernières années, les TLM ont surtout servi de soutien à des EM surchargés. Le schéma que j’ai observé, c’est qu’au sein d’une structure EM-IC-junior, quand un projet ne justifiait pas vraiment un manager, un Senior IC prenait temporairement le rôle de TLM avant de devenir officiellement EM ou de revenir en IC. Dans les deux cas que j’ai vus autour de moi, les personnes sont revenues en IC après 1 à 2 ans, parce qu’en tant que TLM elles portaient une charge du type 70 % IC et 70 % EM. Maintenant, le rôle officiel de TLM a disparu : des Principal EM délèguent l’essentiel du travail technique sans donner le titre formel. J’ai moi-même vécu ça en tant que Senior IC sur le projet C.
  • Le rôle de TLM m’a toujours semblé être un piège. Même si on me le proposait, je ne l’accepterais jamais. On le vend comme 50 % code et 50 % management, mais en réalité les attentes ressemblent plutôt à 80 % code et 80 % management.
  • J’ai l’impression que Google se rapproche progressivement du modèle classique de « technical lead ». Le lead a surtout un rôle de mentor et d’autorité technique, tandis que le management concret relève d’un autre manager dans la chaîne hiérarchique. Officieusement, un tech lead peut guider des juniors, mais s’il faut une intervention disciplinaire, un manager distinct doit s’en charger. Le TLM est peut-être une bizarrerie propre à la Big Tech, mais indépendamment de l’efficacité, je ne pense pas que ce soit une bonne structure de management.
  • On avait aussi des TLM dans mon entreprise, avec des réussites comme des échecs. En général, c’était quelqu’un qui occupait ce rôle depuis longtemps, avec un ou deux juniors qui absorbaient ses connaissances. Si le domaine était en croissance et que le TLM restait impliqué dans le code, ça pouvait bien fonctionner. Mais en cas d’échec, le ROI pour l’entreprise était faible et l’expérience mauvaise pour tout le monde. Même si les juniors progressaient, quand le domaine restait petit, les opportunités de promotion étaient quasi nulles. Souvent, les TLM défendaient simplement leur petit royaume avec des augmentations annuelles de 5 à 10 %. Quand l’argent abondait et que les embauches allaient bon train, ce type de poste pouvait encore servir à faire progresser une carrière. Mais quand les effectifs se figent, on finit par faire comme une banque, avec des restructurations annuelles ou des promotions bloquées. Donc pour moi, ce n’est pas un hasard si ces rôles ont presque tous disparu depuis 2022.
  • Je pense que c’est une bonne évolution. Les personnes dans des rôles mixtes technique/management sont toujours très stressées et débordées. En plus, quand un manager techniquement compétent peut approuver ou rejeter les décisions techniques de ses reports, cela crée un vrai problème d’équilibre du pouvoir. Si un TLM pousse une direction technique douteuse tout en étant responsable de ton évaluation et de ta rémunération, il devient difficile de le contredire franchement.
• <i>La baisse de 35 % concerne le nombre de managers encadrant moins de trois personnes</i>. Quand quelqu’un ne gère que 0 à 2 personnes, j’ai tendance à voir ça comme une structure inefficace. Je me demande comment Google a pu accumuler autant de managers de ce type. Je me demande aussi ce que font les 65 % restants.
  • Dans ce genre de petites équipes, un manager qui consacre la moitié de son temps au management et l’autre moitié au travail opérationnel de l’équipe peut être efficace. Mais sans marge de manœuvre, il risque de ne bien faire ni l’un ni l’autre. Un manager à temps partiel a aussi moins d’influence dans l’organisation et peut avoir du mal à vraiment défendre son équipe. Pour l’avoir testé, j’ai trouvé qu’une petite structure en pods où tout le monde reste ingénieur, avec reporting à un manager dédié, fonctionnait mieux.
  • D’après mon expérience, ce genre de structure apparaît quand on enchaîne les réorganisations ou qu’on limite le backfill des départs. Au départ, le manager encadrait un nombre normal de personnes, puis l’effectif diminue avec le temps jusqu’à aboutir à cette situation.
  • Personnellement, gérer 0 personne me convient très bien. Si le poste implique de manager quelqu’un, ça ne m’attire pas vraiment. À la rigueur, une seule personne vraiment autonome, ça peut aller.
  • Quand j’ai rejoint l’entreprise, on m’a dit qu’un des moyens les plus faciles d’obtenir une promo L5 était de devenir manager. Je ne sais pas si c’était réellement vrai à l’époque, mais ce genre de managers nombreux peut être le résultat d’une optimisation locale. Aujourd’hui, il semble qu’on ne crée plus de nouveaux managers au niveau L5.
  • Je ne suis pas chez Google, mais d’après mon expérience, dans ce genre de cas, les promotions ont souvent été accordées en anticipant une future hausse des effectifs, sauf qu’en pratique les départs et changements d’entreprise se sont enchaînés et les équipes n’ont jamais vraiment grandi.
• Au début, ils licencient les profils non techniques en disant que, chez une Big Tech comme Google, ce qui compte c’est le code. Ensuite, ils licencient les middle managers qui encadrent les développeurs, en répétant que le code est ce qui compte. Puis ils suppriment aussi les managers de premier niveau qui étaient experts du domaine sur chaque produit, toujours au nom du recentrage sur le code. Après ça, ils finiront probablement par licencier aussi les senior engineers, en expliquant qu’ils passent trop de temps sur l’architecture. Puis, comme ce ne sera toujours pas assez, ils supprimeront aussi les ingénieurs ordinaires, et il ne restera plus que des « codeurs purs » sans compréhension réelle du produit. Et à la fin, ils renverront aussi les juniors et ne garderont qu’un seul type nommé Greg, avec le titre de « webmaster of google dot com », pour tout réécrire en PHP.
  • On pourrait dire que c’est déjà ce qui est en train de prospérer, non ?
• Manager une équipe de développement est vraiment difficile. Les bons managers créent de la valeur par eux-mêmes malgré le contexte. La plupart des autres se contentent surtout de s’adapter à leur environnement et de se concentrer sur la hiérarchie. Au final, la valeur réelle est faible, mais les rapports TPS continuent d’arriver régulièrement.
• La manière dont les dirigeants parlent aujourd’hui aux employés me déprime vraiment. Par rapport à l’époque où j’y étais, j’ai l’impression que la culture d’entreprise a énormément changé.
  • J’ai déjà senti un changement majeur de culture d’entreprise rien qu’entre 2013 et 2017.
  • L’expression « ça commence à pourrir par le haut » s’applique parfaitement.
• En tant que manager de premier niveau dans une équipe technique, je pense que 5 personnes est un bon effectif. À 10, cela devient ingérable. Manager demande du temps. Si une équipe dépasse les 10 personnes, soit chacun doit être très autonome, soit il faut ajouter des line managers de confiance.
  • Dans mon expérience, plus le ratio collaborateurs/manager était élevé, mieux c’était. Quand le manager ne pouvait pas tout superviser, cela forçait davantage de délégation et réduisait le management inutile. Le pire, c’était une organisation avec un manager pour 2 à 3 personnes, puis encore un manager au-dessus. On se retrouvait avec une suite interminable de réunions, de 1:1 hebdomadaires, de définition d’objectifs, de formations diverses au développement personnel et d’autres tâches inutiles. Les managers cherchaient à montrer qu’ils avaient un rôle en s’occupant artificiellement, tout en gaspillant le temps de l’équipe.
  • Dans une équipe d’environ 5 personnes, on voit souvent apparaître des activités annexes comme un stand-up quotidien de 30 minutes, une réunion de synthèse le vendredi, des 1:1 hebdomadaires et d’autres rituels sans grand rapport avec le vrai travail. Si une équipe de 5 a besoin d’un manager dédié, c’est qu’il n’y a pas d’« adulte » dans le groupe.
  • Dans une équipe de 5, un manager crée souvent du travail inutile pour justifier son existence.
  • Dans une grande équipe de plus de 10 personnes, chacun doit être autonome, et il faut impérativement des line managers fiables. C’était le cas dans les équipes hardware d’Apple où j’ai travaillé : l’organisation cherchait à rester aussi plate que possible pour éviter les royaumes de middle management.
  • Je n’ai jamais travaillé directement sous un manager qui ne s’occupait que de 5 personnes. Avoir environ 5 personnes dans une équipe me paraît raisonnable, mais un manager peut très bien superviser plusieurs équipes à la fois sans que ce soit un problème majeur. Il n’a pas besoin d’intervenir dans le quotidien de tout le monde.
• On va bientôt voir débarquer des ex-PM de Google qui se plaindront dans leur nouveau job en disant : « chez Google, on ne faisait pas comme ça ».
  • Ce phénomène dure déjà depuis plus de dix ans.
• Le fait que 35 % des managers encadrent moins de trois personnes me fait vraiment me demander pourquoi ces gens sont devenus managers. Le nombre de personnes portant ce titre semble étonnamment élevé, au point que soit la statistique est fausse, soit Google est vraiment inefficace.
• Je pense que si les Big Tech deviennent inutilement boursouflées, c’est parce que le leadership manque de clarté et n’arrive pas à transmettre une vision nette. Bien sûr, ce n’est pas un problème facile, mais Apple tient encore beaucoup grâce à la vision d’une figure comme Steve Jobs.
  • C’est l’impression que me donnait Google en 2018. Ces derniers temps, ça semble un peu mieux et l’organisation paraît plus efficace, mais le CEO donne toujours l’impression d’être en pilote automatique.
• En lisant l’article, arrivé aux deux tiers, la page a soudain disparu et m’a renvoyé vers le footer. En remontant, il ne restait plus que le titre et les points principaux, avec une énorme quantité de pubs Taboola. Petit retour au média : ce genre d’UX n’est vraiment pas acceptable.