Ce qui fait tomber les leaders, ce n’est pas l’extérieur, mais eux-mêmes

Heifetz & Linsky : ce qui fait tomber les leaders, ce n’est pas l’extérieur, mais eux-mêmes

Source : Harvard Business Review (juin 2002)
Original : https://hbr.org/2002/06/a-survival-guide-for-leaders

TL;DR : pourquoi partager cet article de 2002 aujourd’hui

En cette période où se superposent les évaluations de fin d’année, les réorganisations et la définition des objectifs du nouvel an, c’est précisément le bon moment pour relire ce texte. Vingt ans ont passé, mais les schémas d’autodestruction des leaders n’ont pas changé. Dans la culture organisationnelle coréenne en particulier, les deux appétits que sont le « désir de contrôle » et le « besoin de se sentir important » sont encore plus dévastateurs. Les leaders qui s’épuisent en voulant piloter le changement, qui renoncent face à la résistance de leur équipe, ou qui affichent de bons résultats tout en ressentant un vide intérieur, vivent en commun des problèmes que ce texte avait déjà diagnostiqués avec justesse il y a vingt ans. L’ennemi intérieur est plus redoutable que les adversaires extérieurs, il faut distinguer le rôle du moi, et disposer d’un refuge sûr n’est pas un luxe mais une nécessité : voilà des conseils qui offrent aujourd’hui une aide très concrète.

Sommaire

1. Gérer ses appétits : les pièges du désir de contrôle et du besoin d’importance
2. S’ancrer soi-même : refuge sûr, confident, distinction entre le moi et le rôle
3. Pourquoi le leadership : la véritable motivation et le sens d’être vivant

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• Dans le processus de leadership, la voie la plus sûre vers la chute n’est pas de laisser l’organisation vous abattre, mais de vous autodétruire
• Sous l’effet de l’adrénaline, dans la chaleur du leadership, il est facile de se croire invulnérable, mais les défis intellectuels, physiques et émotionnels peuvent être fatals
• Deux appétits dangereux — le désir de contrôle et le désir d’importance — sapent le leader de l’intérieur
• Il faut chaque jour entrer dans sa chambre intérieure pour examiner les dégâts causés par ces défis ; sinon, vos ennemis pourront assister à votre chute sans que personne n’ait à en répondre
• Pourquoi des dirigeants approchant la soixantaine regardent leur carrière réussie avec un sentiment de vide : parce que le cynisme, l’arrogance et l’insensibilité ont bloqué l’expérience d’être réellement vivant

Gérer ses appétits (Manage Your Hungers)

Le piège du désir de contrôle

• Tout le monde veut avoir une certaine maîtrise de sa vie, mais certaines personnes ont un besoin de contrôle anormalement élevé
• Lorsqu’on a grandi dans une famille chaotique ou au contraire excessivement structurée, on peut devenir très habile à dompter le désordre, et cela se manifeste aussi dans l’organisation
• Au départ, cela peut sembler être une compétence, mais on finit par confondre les moyens et les fins
  • au lieu de maintenir les tensions de l’organisation à un niveau productif
  • on fait du maintien de l’ordre une fin en soi
  • on évite d’imposer les compromis difficiles nécessaires au changement de fond, parce que cela ressemble à un retour du chaos
• Les membres de l’organisation eux aussi préfèrent souvent le calme au désordre, et accueillent donc volontiers ce type de leader
• La survie à court terme est assurée, mais à long terme on vous reprochera de ne pas avoir affronté les défis difficiles tant qu’il en était encore temps

Le piège du besoin d’importance

• La plupart des gens veulent se sentir importants et être reconnus par les autres
• Le danger : cette reconnaissance nourrit une importance de soi démesurée qui mène à l’auto-illusion
• On en oublie le rôle créatif du doute
  • Le doute révèle des fragments de réalité qu’on n’aurait pas vus autrement
  • L’absence de doute fait qu’on ne voit plus que ce qui confirme ses capacités, garantissant des erreurs potentiellement désastreuses
• Effet secondaire nocif : rendre les autres dépendants
  • Plus le niveau de souffrance est élevé, plus grandit l’espoir que vous apporterez le salut
  • Cela dispense les gens de leur responsabilité de faire avancer l’organisation
  • La dépendance se transforme vite en mépris, au moment où les gens découvrent vos failles humaines

Cas : Ken Olsen vs Bill Gates

Ken Olsen (fondateur de DEC)

• Il a fait de DEC un rival d’IBM de 120 000 employés
• Il a extrêmement bien traité ses salariés et expérimenté des politiques RH favorisant créativité et travail d’équipe
• Combiné au succès de l’entreprise, cela a conduit la direction générale à dépendre de lui seul pour toutes les décisions clés
• Décision de refuser une entrée sur le marché du PC (conviction que peu de gens voudraient un PC)
  • À l’époque, cela paraissait rationnel, et tout le monde prenait de mauvaises décisions
  • Le vrai problème : l’atmosphère de dépendance créée par Olsen faisait que ses collègues contestaient très rarement ses décisions (du moins, pas avant qu’il ne soit trop tard)

Bill Gates (Microsoft)

• Quelques années plus tard, il décide d’exclure Microsoft du business d’Internet
• Après avoir observé l’industrie informatique en mutation rapide et écouté attentivement ses collègues, il revient sur sa position
• Il lance une réorganisation à l’échelle de l’entreprise centrée sur la fourniture de services Internet
• Sans dommage durable pour son ego, ce pivot agile améliore même sa réputation

S’ancrer soi-même (Anchor Yourself)

Se ménager un refuge sûr

• Pour tenir dans les remous d’une initiative de changement, il faut un moyen de se stabiliser
• Il faut établir un safe harbor quotidien
  • réfléchir au trajet de la veille
  • réparer les dommages psychologiques subis
  • reconstituer ses réserves de ressources émotionnelles
  • recalibrer sa boussole morale
• Formes possibles du refuge
  • un lieu physique : la table de cuisine d’un ami
  • une routine régulière : une marche quotidienne dans le quartier
• Important : comme on a tendance à voir ces pauses comme un luxe, c’est souvent la première chose à laquelle on renonce quand la vie devient stressante et que le temps manque
  • alors même que c’est précisément à ce moment-là qu’on en a le plus besoin

Avoir un confident (Confidant)

• Il faut quelqu’un à qui l’on peut dire ce que l’on ressent et pense, sans crainte d’être jugé ou trahi
• Quand on dépose sur la table ce chaos encore informe, l’avis honnête du confident aide à distinguer ce qui a de la valeur de ce qui n’est qu’un simple défoulement
• Cette personne vous remonte le moral dans les moments de découragement, et vous ramène à la réalité quand vous prenez trop au sérieux les compliments
• À ne pas confondre avec un allié (Ally)
  • Le confident soutient vous-même, et non votre initiative du moment
  • L’allié peut voir sa loyauté personnelle s’évaporer lorsqu’un nouvel enjeu apparaît
  • Erreur fréquente : chercher son confident parmi ses alliés de confiance
• En général, ce ne doit pas être un collègue de travail

Distinguer le moi et le rôle

• Le plus important : distinguer le moi personnel (qui peut servir d’ancre dans le gros temps) du rôle professionnel (qui, lui, ne pourra jamais servir d’ancre)
• Il est facile de confondre les deux, et les autres entretiennent cette confusion
  • collègues, subordonnés et supérieurs se comportent comme si le rôle que vous occupez était votre vraie personne
• Mais ce n’est pas vrai — même si vous y investissez réellement beaucoup de passion, de valeurs et de talent
• Prise de conscience brutale : quand on quitte une position d’autorité, les appels ne sont plus retournés avec la même rapidité

Distinguer l’attaque contre le rôle et l’attaque contre la personne

• Quand on attaque quelqu’un en position d’autorité, on attaque le plus souvent le rôle, pas la personne
• Même lorsqu’une attaque semble très personnelle, il faut surtout la lire comme une réaction à la manière dont vous affectez la vie des gens dans votre rôle
• Pourquoi c’est important : si l’on comprend ce qu’est réellement la critique
  • on évite que sa stabilité et son estime de soi soient ébranlées
  • on évite de devenir défensif ou de contre-attaquer ses détracteurs
  • la contre-attaque peut accélérer la chute
• La critique peut contenir des remarques légitimes sur la manière dont vous exercez votre rôle (par exemple, vous avez peut-être soulevé un sujet d’une façon brusque, ou fait monter trop vite la température de l’initiative de changement)
• Mais l’essentiel est là : même quand les gens vous attaquent personnellement, au fond ils s’en prennent à la position que vous représentez et au rôle que vous cherchez à assumer

Cas : Gary Hart vs Bill Clinton

Gary Hart (candidat à la présidentielle)

• Des soupçons de liaison extraconjugale émergent
• Il réagit avec colère et contre-attaque : il critique la moralité des journalistes qui le suivaient
• Sa réaction défensive et personnelle maintient le projecteur sur son comportement
• Résultat : l’affaire perdure

Bill Clinton (candidat à la présidentielle)

• Des soupçons de liaison extraconjugale émergent
• À la télévision nationale, il reconnaît en substance ses écarts
• Il admet sa part de responsabilité
• Par une réponse stratégique, il ramène la campagne vers les enjeux de fond
• Résultat : il sort de l’affaire

Dans les deux cas, les attaques étaient extrêmement personnelles, mais seul Clinton a compris qu’elles visaient fondamentalement la position qu’il représentait et le rôle qu’il voulait occuper

La difficulté de distinguer le moi et le rôle

• N’en sous-estimez pas la difficulté, surtout quand les critiques viennent de personnes auxquelles vous tenez, et qu’il faut malgré tout séparer le moi du rôle et répondre avec sang-froid
• Mais si vous vous entraînez à le faire :
  • cela vous donne une ancre qui vous évite l’échouement
  • cela vous procure la stabilité nécessaire pour rester calme, concentré et persévérant en engageant les autres sur des sujets difficiles

Pourquoi le leadership ?

• Si ce manuel de survie vous rend cynique ou insensible dans vos efforts de leadership, ou vous pousse à éviter complètement ses défis, alors il échoue
• Il ne traite pas du frisson qu’il y a à faire émerger des solutions créatives capables de transformer une organisation dans le bon sens
• Beaucoup de gens visent des positions d’autorité élevées parce qu’ils sont attirés par le pouvoir
• Mais au bout du compte, cela seul ne vaut pas la peine de prendre les risques élevés du jeu

La véritable motivation

• Si l’on regarde plus profondément, si les gens se confrontent aux défis du leadership, c’est pour une raison :
• produire un changement positif dans la vie des autres

Les confidences de dirigeants approchant la soixantaine

• Ils regardent en arrière sur une carrière consacrée à gagner sur le marché
• Ils ont parfois connu un succès remarquable, mais à la lumière de ce qu’ils ont sacrifié, il leur devient difficile de donner un sens à leur vie
• Leurs accomplissements paraissent vides
• Ils se demandent : auraient-ils dû interroger plus agressivement la finalité de l’entreprise ? Auraient-ils dû construire pour elle une vision plus ambitieuse ?

Ce que signifie être vivant

• Hypothèse de base : on peut diriger tout en restant vivant — pas seulement avec un pouls, mais réellement vivant
• Mais les mécanismes de défense classiques des personnes en autorité les isolent des qualités qui nourrissent une expérience de vie intense :
  • le cynisme (déguisé en réalisme) : il affaiblit la créativité et l’audace
  • l’arrogance (dissimulée derrière un savoir d’autorité) : elle étouffe la curiosité et l’envie de questionner
  • l’insensibilité (présentée comme une carapace forgée par l’expérience) : elle bloque la compassion envers autrui

La vérité difficile

• On ne peut pas connaître les récompenses et les joies du leadership sans en éprouver aussi la douleur
• Il vaut la peine de rester dans le jeu et d’endurer cette douleur :
  • pour le changement positif que l’on peut apporter dans la vie des autres
  • pour le sens que cela donne à sa propre vie