Comment entrer sur un marché qui n’existe pas

• Lorsqu’on crée une catégorie de marché inexistante jusque-là, comme Nicira, à l’origine du SDN (Software-Defined Networking) et de la virtualisation réseau, la seule technologie produit ne suffit pas, et toute la valeur de l’entreprise dépend de la conception du Go-To-Market
• Quand les clients ne connaissent ni le concept, ni le problème, ni l’approche, il faut les convaincre à la fois qu’il existe un problème et que la méthode actuelle est mauvaise, ce qui implique structurellement de la vente directe et un ACV (montant annuel du contrat) élevé
• Le prix ne doit pas partir de la question « combien serait raisonnable ? », mais être déduit à rebours de la tranche de prix qui rend possible un certain modèle de vente ; le plus grand risque est de démarrer trop bas et d’éduquer le marché à voir le produit comme une solution à 40 000 dollars
• En marketing, l’essentiel consiste à tailler l’histoire jusqu’à l’extrême simplicité et à diffuser le concept via les développeurs et les analystes ; l’open source ou le freemium ne suffisent pas, et il faut finalement une stratégie couplée à une organisation de vente directe
• Sur un marché naissant, le bon modèle repose sur des commerciaux chasseurs, des sales engineers très orientés technique, des services professionnels et une stratégie de distribution centrée sur la vente directe ; s’appuyer trop tôt sur les canaux, la vente indirecte ou des SKU complexes est présenté comme le chemin le plus rapide vers l’échec de l’entreprise

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La situation de création d’une catégorie de marché

• La création d’une catégorie de marché correspond à une situation où les clients ne connaissent même pas le concept de départ

  • Au moment de la création de Nicira, le concept même de Software-Defined Networking n’existait pas, et même Gartner ne savait pas comment l’appeler
  • Il n’existait ni ligne budgétaire, ni poste d’achat, ni point de comparaison, si bien que même si la technologie existe, le marché la traite comme si elle n’existait pas

• L’entrée sur un marché existant et la création d’une catégorie sont deux jeux totalement différents du point de vue de la perception client

  • S’il s’agit d’une amélioration d’une catégorie existante, comme « un routeur plus rapide » ou « un disque dur de plus grande capacité », le client sait déjà comment réfléchir, comparer et acheter
  • À l’inverse, quand le problème n’est même pas identifié et que l’approche n’est pas comprise, il faut mener une double persuasion : « votre façon de faire est mauvaise, et ceci est meilleur », ce qui augmente fortement la difficulté

• L’erreur classique des fondateurs techniques est de croire qu’un bon widget possède une valeur intrinsèque

  • L’un des sophismes les plus courants consiste à supposer que, face au widget, quelqu’un en comprendra immédiatement la valeur et le prix
  • Dans une situation de création de catégorie, avant le Go-To-Market, même la technologie la plus brillante n’est guère différente d’une chose “inexistante”

Une structure où le Go-To-Market détermine la valeur de l’entreprise

• Sur le marché enterprise, la valeur de l’entreprise est en pratique déterminée par le Go-To-Market

  • Les coûts de R&D convergent avec le temps vers des coûts fixes ou sublinéaires, alors que l’organisation commerciale devient un coût variable linéaire ou supra-linéaire selon le nombre de clients
  • En particulier dans une logique de création de catégorie, la vente directe (Direct Sales) est indispensable, si bien que les coûts commerciaux influencent la structure de coûts globale, les marges et jusqu’à la valorisation de l’entreprise

• Un critère d’identification permet de savoir s’il y a création de catégorie

  • Si les clients connaissent déjà le concept technologique et le problème, et peuvent comparer performances et prix, il s’agit d’une simple entrée sur un marché concurrentiel
  • Si les clients ne connaissent ni le concept, ni le problème, ni l’approche, il s’agit d’une création de catégorie, et c’est alors toute la logique de ce texte qui s’applique

• Si les clients ne comprennent pas, mais que vous sentez malgré tout « qu’il y a clairement quelque chose ici », la probabilité d’être en création de catégorie est élevée

  • Si vous pouvez l’expliquer au niveau de « il existe un widget X, et le nôtre est meilleur », il est bien plus simple d’entrer dans une structure de marché existante

Concevoir le prix et le modèle de vente

• En enterprise, la fixation du prix est la décision unique qui a le plus d’impact sur la valeur de l’entreprise

  • Fixer un prix trop bas au départ revient à enfermer plus tard l’ensemble du marché dans une référence de prix bas
  • Une fois la perception de prix formée, il devient presque impossible de la remonter ensuite

• L’erreur fréquente des fondateurs techniques consiste à penser que la difficulté, c’est la distribution, et qu’il suffit donc de baisser les prix

  • Beaucoup partent de l’idée qu’en abaissant le prix d’entrée pour diffuser rapidement le produit, ils pourront faire de l’upsell plus tard
  • En réalité, si la vente est difficile, c’est le plus souvent à cause d’un marché immature, d’une absence de PMF ou d’un problème de modèle commercial, et non du prix ; une stratégie low-cost n’apporte donc pas de solution

• La tarification doit être déduite à rebours du modèle de vente

  • Il faut d’abord définir « quel modèle de vente est nécessaire », puis calculer quel niveau minimal d’ACV est indispensable pour le soutenir
  • L’approche classique consistant à fixer le prix à partir d’études préalables ou des tarifs concurrents fonctionne très mal dans un contexte de création de catégorie

Vente directe et logique de calcul à rebours de l’ACV

• Pour un produit enterprise de création de catégorie, la vente directe (Direct Sales) est le modèle de base

  • On suppose qu’un commercial avec un OTE d’environ 300 000 dollars par an conclut au maximum 10 deals, en moyenne environ 6, par an
  • Si l’ACV est fixé à 100 000 dollars, cela donne au mieux 600 000 dollars de chiffre d’affaires pour 300 000 dollars de coût commercial, soit une marge plafonnant à 50 %

• Si le produit est un produit de création de catégorie visant seulement de très grandes entreprises de type Fortune 2000, il faut impérativement des commerciaux capables de conversations profondes et d’évangélisation

  • Dans ce cas, si l’ACV n’est pas suffisamment élevé, le business lui-même a du mal à tenir debout
  • Si l’on entre d’abord sur le marché avec une stratégie low-cost, même en ajoutant plus tard une équipe de Direct Sales, le marché aura déjà été habitué à des prix bas et l’économie unitaire ne fonctionnera plus

• Une stratégie consistant à démarrer uniquement avec de l’Inside Sales comporte elle aussi un risque d’apprentissage du marché

  • Si l’on suit l’intuition « puisque nous faisons de l’Inside Sales, nous pouvons commencer avec un ACV faible » et que l’on vend pendant deux ans autour de 40 000 dollars, le marché apprend que “ce produit vaut 40 000 dollars”
  • Au moment d’étendre ensuite vers la Direct Sales, on se retrouve soi-même enfermé par un marché déjà éduqué à un prix trop bas

Découverte du prix, remises et stratégie SKU

• Le vrai prix ne se découvre qu’au sein du mouvement commercial

  • Au travers de trois lancements de produits et de plusieurs milliards de dollars de revenus, ni les études de marché ni l’analyse comparative n’ont permis de connaître le vrai prix que les clients étaient prêts à payer
  • Ce n’est qu’après avoir réduit les risques techniques et organisationnels, puis démontré la valeur pendant plus d’un an, qu’apparaît un chiffre réaliste du prix acceptable par le client

• Les remises sont liées à la structure d’incitation des équipes achats et procurement

  • Dans beaucoup d’entreprises, les équipes achats sont rémunérées selon le niveau de remise obtenu, et s’attendent donc à des rabais significatifs en fin de parcours
  • Au début, il est préférable de positionner cela comme des remises liées à une valeur spécifique, par exemple « réservées aux premiers clients » ou « réservées aux clients de référence », tout en retardant autant que possible l’exposition d’un prix public

• Les SKU complexes et les modèles tarifaires trop segmentés sont toxiques pour une startup en phase initiale

  • Introduire trop tôt trop de modèles de prix ou de consommation revient à faire comme si l’entreprise était plus mature que le marché
  • Le principe de base consiste à maintenir une structure tarifaire simple avec un ancrage élevé, et à ne recourir à une extension des SKU que de façon limitée, lorsqu’il s’agit réellement d’« étendre le marché »

Un marketing qui commence par la fève magique et par l’histoire

• Dans une startup naissante, le seul actif est souvent une histoire, comme une “fève magique”
  • Le fondateur porte différentes versions du récit pour les investisseurs, les premiers employés et les clients, alors qu’en réalité il part souvent sans produit réellement opérationnel et presque sans clients
  • Si cette histoire est complexe, personne ne la comprend ; il faut donc investir longtemps pour fabriquer un récit de valeur extrêmement simple et puissant
• Dans le cas de Nicira, six mois entiers ont été consacrés uniquement à polir l’histoire de valeur
  • Le processus consistait à retirer chaque jour les éléments superflus, jusqu’à produire une phrase centrale si essentielle qu’on a l’impression douloureuse de se couper une partie du corps
  • Dans une situation de création de catégorie, la simplicité et la clarté du récit se traduisent directement en efficacité marketing et commerciale
• Parmi les premiers canaux marketing, le “Feet on the Street”, c’est-à-dire l’action humaine de terrain, est le plus important
  • L’écriture et l’exposition médiatique jouent un rôle, mais pour créer un concept nouveau dans l’esprit des gens, la conversation directe et les réunions sont des canaux bien plus puissants
  • L’exposition médiatique sert surtout, au début, davantage au recrutement et au branding qu’à l’éducation du marché

Analystes, développeurs et nouvelle structure de décision d’achat

• Les analystes (en particulier Gartner) deviennent plus importants à mesure que le marché descend vers le mainstream
  • Les early adopters ont tendance à parler directement avec les startups plutôt qu’avec les analystes, mais dès qu’on se rapproche du marché principal, la définition de catégorie et les rapports de Gartner influencent fortement les comportements d’achat
  • Les startups qui créent une catégorie se retrouvent donc à devoir d’abord livrer une bataille de création de catégorie aussi face à Gartner
• En parallèle, les développeurs émergent comme groupe clé capable de faire bouger les budgets
  • Les armes des acteurs historiques comme IBM, Cisco ou Oracle — verrouiller le marché par les comptes, les partenaires, les certifications et les relations — perdent de leur force dans des schémas de consommation centrés sur les développeurs
  • Les développeurs privilégient la technologie, l’expérience d’usage et les parcours d’achat en self-service plutôt que les relations et les attentions commerciales, et l’influence des analystes y est relativement plus faible
• Mais être aimé des développeurs ne se traduit pas automatiquement par un gros chiffre d’affaires
  • Les budgets développeurs prennent souvent la forme de dépenses modestes et dispersées, avec des cycles d’usage courts ; pour les gros budgets, il faut encore traiter avec les achats, l’IT central et les équipes d’exploitation
  • Même les entreprises qui ont créé une grande base de développeurs via l’open source n’ont, de manière répétée, dépassé les 100 millions de dollars de revenus qu’une fois adossées à une véritable organisation de vente directe

Différences entre forces de vente de marché initial et de marché mûr

• La vente sur un marché naissant et la vente sur un marché mûr sont deux métiers totalement distincts
  • Sur un marché mûr, les clients connaissent déjà la catégorie produit, les concurrents et les risques ; la vente consiste donc surtout à gérer la relation et à négocier les conditions
  • Sur un marché naissant, le leadership technique, la définition du problème et une qualification client rigoureuse sont centraux, ce qui exige des profils de chasseurs “renaissance”
• Le framework Sales Learning Curve mesure la maturité du marché via la capacité de chaque commercial à atteindre son point mort
  • Au début, il y a une longue phase où aucun commercial ne dépasse son seuil de rentabilité ; quand ils commencent à produire de façon régulière 2 à 3 fois leur OTE en chiffre d’affaires, on peut considérer que le marché est passé dans une phase plus mûre
  • À ce stade, la structure bascule vers un modèle où des commerciaux de type “coin-operated” maximisent la performance
• Le moment de transition de l’organisation commerciale est un événement très brutal pour une startup
  • Passer d’une équipe commerciale adaptée au marché initial à une équipe conçue pour un marché mûr exige souvent une restructuration d’ampleur, proche d’un reset organisationnel
  • Si cette transition n’est pas menée au bon moment, l’entreprise risque de mal lire les signaux du marché et de n’accumuler qu’une fatigue interne

Le danger d’une équipe commerciale affamée et le timing du PMF

• Agrandir fortement l’équipe commerciale avant d’avoir atteint le product-market fit (PMF) est un choix extrêmement risqué
  • Au début, quelques clients, une exposition médiatique ou un passage remarqué sur Hacker News peuvent susciter l’enthousiasme ; mais si l’on grossit alors trop vite la force de vente, on crée aussitôt une équipe qui n’a plus de quoi travailler
  • Pour atteindre leurs quotas, ces personnes vont faire entrer des clients inadaptés, pousser très fort au développement de fonctions pour des deals spécifiques et déformer la roadmap produit
• Une « équipe commerciale en manque d’oxygène » est plus dangereuse que l’absence d’équipe commerciale
  • Quand la vente commence à suffoquer, la pression se transmet à l’ingénierie, au PM et à toute l’organisation, et l’entreprise perd la lecture du véritable signal marché
  • Avant le PMF, il faut tenir avec le minimum d’effectifs et retarder autant que possible l’expansion de l’équipe commerciale
• Sur un marché initial, les sales engineers (SE) sont ceux qui finalisent réellement la vente
  • Les account executives détectent les opportunités et qualifient les comptes, tandis que les sales engineers prennent en charge le closing technique
  • Là où, sur un marché mûr, les SE ont plutôt un rôle de support, les SE de marché initial jouent un rôle d’évangélisateur proche de celui d’un petit CTO

Moment de la négociation tarifaire et piège de l’account glue

• Le flux de vente idéal au début suit l’ordre introduction → PoC → pilote → closing technique → négociation tarifaire
  • Les clients demandent le prix très tôt, mais lorsqu’ils découvrent le concept pour la première fois, ils ne sont pas capables de l’évaluer correctement, d’où l’intérêt de repousser autant que possible cette discussion
  • Ce n’est qu’après avoir réduit le risque technique et organisationnel qu’une vraie ligne de base combinant valeur et prix se forme dans l’esprit du client
• Les capacités limitées d’une startup sont aussi liées au risque de piège consistant à rester collé pendant des années à un seul compte
  • Quand le fondateur connaît trop bien le domaine, le client peut obtenir énormément de valeur simplement via le conseil, et continuer à consommer du temps en payant un peu au fil de l’eau
  • Si, dans ce processus, on accumule seulement du travail sur mesure pour un compte donné sans construire une structure répétable produit-marché, le risque grandit de se transformer en pratique en société de développement sous contrat

Services professionnels et formation du marché

• Les services professionnels (PS) sont un axe difficile à ignorer dans un marché initial
  • Un client prêt à accepter environ 300 000 dollars de PS achète volontiers une forme de garantie pour réduire le risque d’adoption et s’assurer que l’implémentation sera réussie
  • Au début d’une catégorie, un ratio 50 % licence / 50 % services professionnels n’a rien d’exceptionnel ; cela peut sembler peu attractif pour des investisseurs en raison de marges plus faibles, mais reste nécessaire pour conclure et déployer les deals
• Si le produit est complexe, quelqu’un devra tôt ou tard fournir ces services professionnels
  • L’état idéal consiste à avoir un écosystème de partenaires chargé des PS, mais les partenaires n’investissent ni en formation ni en ressources tant que la taille du marché n’est pas suffisamment visible
  • C’est pourquoi beaucoup d’entreprises assurent elles-mêmes les PS au départ pour créer le marché, puis les transfèrent progressivement aux partenaires une fois le marché établi

La tentation et les limites de la vente indirecte (channel)

• L’illusion fréquente des startups est de croire que « HP ou IBM va vendre notre produit à notre place »
  • Les canaux de type revendeurs, OEM ou VAR ne fonctionnent que dans un marché déjà tiré par la demande ; au stade de création de catégorie, le poids de l’éducation et de l’évangélisation empêche pratiquement toute vente réelle
  • Les canaux sont un excellent levier sur un marché à demande mûre, mais ne peuvent pas générer les revenus quand il s’agit encore de créer le marché lui-même
• Pour un fondateur, la stratégie channel ressemble à un raccourci, mais ne produit pas réellement les chiffres attendus
  • Il peut être utile de préparer tôt les relations channel en vue de l’étape où le marché sera davantage construit, mais compter sur le channel pour atteindre les objectifs de revenus initiaux est dangereux

En résumé

• Toutes les entreprises finissent par se jouer sur le Go-To-Market, et plus un fondateur a un profil technique, plus il doit l’intégrer fortement
  • La R&D converge avec le temps vers des coûts fixes, mais ce qui fait réellement tourner l’entreprise, ce sont la vente, le marketing et la structure de prix
• Dans une logique de création de catégorie, il faut surinvestir dans le polissage du récit et concevoir une structure centrée autant que possible sur la vente directe
• L’Inside Sales, la base de développeurs, l’open source et le freemium sont de bons outils pour le haut de funnel et l’amorçage, mais sans plan de couplage final avec la vente directe, il est difficile d’en faire un moteur de gros revenus
• Le prix et le modèle de vente, ainsi que les PS, le channel, les SKU et les remises, sont présentés comme des décisions capables d’enfermer toute l’entreprise si elles sont mal conçues ; il faut donc les dessiner le plus tôt possible de façon élevée, simple et directe