À quel pourcentage la parole d’un dirigeant est-elle réellement claire pour ses collaborateurs ?

Jusqu’à présent, il y a eu un moment où la plupart des fondateurs-CEO américains que j’ai coachés ont cru qu’ils communiquaient clairement.

Et à chaque fois, cette conviction a fini par être contredite par la réalité.

Les raisons pour lesquelles la communication manque de clarté sont diverses. Les deux raisons principales sont :

1. Le message n’est pas clair pour le locuteur lui-même, et ne l’est donc pas clairement pour l’autre personne.
2. Le message est évident pour l’émetteur, mais pas pour l’interlocuteur.

Dans ce second cas, l’expérience menée à Stanford appelée Tappers & Listeners l’illustre bien.

Selon cette expérience, lorsqu’on demande aux gens à quel pourcentage ce qui leur semble évident est communiqué à une autre personne, la plupart répondent 50 %. Mais quand l’expérience est réellement menée, le résultat surprenant est que cela n’est compris que par 2 %.

Au moment opportun, Siqi Chen, CEO de la startup américaine Runway, a écrit un billet très honnête sur ce second point, que j’ai traduit.

Publication LinkedIn / Siqi Chen, CEO et CFO de Runway

1. L’incident vécu en rédigeant un document stratégique

   • Siqi Chen, CEO et CFO de la startup américaine Runway, a vécu une expérience assez gênante en mettant à jour le document stratégique de l’entreprise.

   • Il a rédigé et partagé un brouillon, puis a reçu des retours répétitifs : « ce n’est pas clair ».

   • Même en ajoutant des détails, en ajoutant encore plus de précision, le retour est resté identique.

   • Au départ, l’auteur s’est senti d’abord très frustré, au point de penser « dites-moi juste ce que vous voulez entendre et je l’écrirai tel quel ».

2. Le vrai problème : l’information évidente qu’il avait cachée

   • Ce qui a finalement été compris, c’est que l’information qu’il n’avait pas incluse dans la stratégie parce qu’elle lui semblait évidente était précisément celle dont l’équipe avait le plus besoin.

   • En réfléchissant à ses propres émotions, il s’est rendu compte qu’il avait peur de paraître arrogant en exprimant une idée évidente, ou de lasser son interlocuteur.

   • Lorsqu’il entendait d’autres personnes dire des choses qui lui paraissaient évidentes, il pensait qu’elles étaient « stupides » ; il craignait donc d’avoir l’air de la même manière pour les membres de l’équipe.

   • Mais ces évidences étaient justement les informations les plus importantes, profondément ancrées dans son intuition et son expérience.

3. Ce qui vous paraît « évident » peut être le signe de votre « zone de génie »

   • Si quelque chose vous paraît « évident », c’est parce que votre expérience et votre intuition uniques y ont joué un rôle aussi profond.

   • Une idée si simple qu’on hésite à la verbaliser est souvent la valeur centrale qu’il faut vraiment partager.

   • Cela peut être votre zone de génie (Zone of Genius).

4. Le piège de l’illusion : « tout le monde pensait comme moi »

   • L’auteur a continué à croire à l’erreur selon laquelle « les autres penseront comme moi ».

   • Il a été trop vite à supposer que les autres réagiraient de la même manière que lui.

   • Mais la réalité est que les gens pensent différemment de moi, et que chacun possède sa propre « zone de génie ».

5. Quand on lâche l’intuition, l’équipe devient claire

   • Ce dont l’équipe avait réellement besoin, c’était de communiquer clairement ce qui était intuitif pour lui, en particulier ce qui était « le plus évident ».

   • De cette manière, étonnamment, le lendemain les membres de l’équipe ont jugé que la stratégie était beaucoup plus claire et utile.

   • Si nous cachons ce qui est « évident », c’est comme enfermer le potentiel de toute l’équipe.

6. Une équipe forte parce qu’elle est forte ensemble : chacun doit remplir sa part

   • Une équipe est forte parce que ses membres ont des points de vue et des talents différents.

   • Si tout le monde considère la même chose comme évidente, la vision de l’équipe ne peut qu’être étroite.

   • Ce que j’ai de “évident” peut devenir la clé qui ouvre de nouvelles perspectives pour l’autre personne.