- Les cultures produit des grandes entreprises technologiques privilégient la performance et la visibilité à court terme, alors que dans l’infrastructure et les outils pour développeurs, la durabilité et la gestion (stewardship) du système constituent la valeur centrale
- L’auteur travaille chez Google dans les équipes Developer Tools et Infrastructure, et il privilégie la confiance et l’efficacité de ses clients ingénieurs plutôt que l’attention de la direction
- Les contextes et l’expérience accumulés par la gestion durable (stewardship) sur le long terme aboutissent à des innovations à grande échelle comme Bigtrace
- Au lieu de courir après une visibilité à court terme, il choisit la confiance et l’impact technique comme actifs, acquérant ainsi un capital politique lui permettant de dire “non” lorsque nécessaire
- Malgré la cadence rapide de l’industrie tech, il existe une trajectoire de carrière fondée sur la profondeur et la continuité, qui constitue un modèle alternatif pour produire un impact à long terme
Ingénierie dans des mondes différents
- Les équipes produit visent des clients externes et évaluent leur performance via des indicateurs de court terme comme le revenu et les MAU (utilisateurs actifs mensuels)
- Dans ce contexte, la réactivité et la visibilité (spotlight) sont indispensables pour capter l’attention de la direction
- En revanche, les équipes d’infrastructure et d’outils pour développeurs ont des ingénieurs internes comme clients, et construisent des outils et des systèmes pour soutenir la performance et le débogage
- L’attention de la direction y est limitée et, du fait de la difficulté à recruter des PM, le fonctionnement est bottom-up (non hiérarchique vers le bas), porté par les ingénieurs
- L’équipe identifie et résout elle-même les problèmes ayant le plus d’impact, tandis que la direction se limite à en valider l’importance réelle
L’effet de composition de la stewardship
- En environnement produit, la vitesse est la monnaie principale, alors qu’en infrastructure la connaissance contextuelle (context) est l’actif principal
- Traiter les ingénieurs comme des ressources remplaçables fait disparaître le contexte et entraîne une perte de connaissance tacite du système
- Le premier avantage d’une gestion au long cours est l’efficacité issue de la reconnaissance des patterns
- En restant longtemps dans un même domaine, une nouvelle demande peut être reliée à des cas antérieurs, ce qui permet de résoudre les problèmes plus vite
- Le second avantage est l’innovation systémique
- Certains problèmes ne se révèlent que grâce à une observation prolongée, et le résultat en est Bigtrace
- Début 2023, plusieurs équipes de Google ont constaté qu’elles ne parvenaient pas à traiter des données de traces de performance à l’échelle du téraoctet au pétaoctet
- Après une année de prototypage et de collecte de retours, Bigtrace a été construit début 2024
- Il traite aujourd’hui plus de 2 milliards de traces par mois, utilisé par plus de 100 ingénieurs
- Si l’auteur avait opté pour des projets court-termistes, Bigtrace n’existerait pas
- Certains problèmes ne se révèlent que grâce à une observation prolongée, et le résultat en est Bigtrace
La puissance du “non”
- Les projets à forte visibilité attirent des ressources et de l’attention, mais ils s’accompagnent aussi d’un risque de volatilité politique et de dégradation de qualité
- La confiance cumulée par une gestion durable procure un capital de confiance qui permet de résister aux tentations de visibilité du spotlight
- Exemple : même au plus fort de la vague IA, la demande d’intégrer un LLM à Perfetto est arrivée, mais l’équipe a choisi une approche prudente en mettant la précision (precision) au centre
- Pour le débogage noyau, des horodatages exacts sont indispensables, les hallucinations (hallucination) ne peuvent pas être acceptées
- Il ne s’agissait pas de dire “non” une fois pour toutes, mais plutôt de mettre en attente “jusqu’à une implémentation correcte”
Une monnaie alternative d’influence
- En sortant du spotlight, la visibilité auprès de la direction baisse, mais on gagne une autre monnaie : la confiance technique et l’utilité
- Shadow Hierarchy (hiérarchie d’ombre)
- Dans une organisation infra, il est plus important d’être reconnu par le manager de l’organisation cliente que par son propre supérieur hiérarchique
- Par exemple, quand l’équipe Pixel affirme “il est impossible de déboguer sans Perfetto”, cette prise de parole remonte ensuite dans la chaîne de direction
- Il s’agit d’une défense fondée sur la confiance technique, non sur la politique, et cela constitue une preuve puissante dans les évaluations de promotion
- Utility Ledger (registre d’utilité)
- Utility: l’usage de l’outil lors de corrections de bugs démontre son utilité intrinsèque
- Criticality: lien direct avec le succès des équipes produits clés
- Ubiquity: plusieurs organisations partagent les mêmes traces pour collaborer
- Scale: le traitement de données à l’échelle du pétaoctet démontre la robustesse de l’architecture
- La combinaison de ces indicateurs assure une influence durable qui ne vacille pas lors des réorganisations
Les types d’ingénieurs staff et le choix
- Selon Staff Engineer de Will Larson, les ingénieurs staff peuvent être de différents types, notamment Solver/Right Hand et Architect/Tech Lead
- Le premier incarne le résolveur qui exécute la volonté de la direction ; le second, le propriétaire de long terme d’un domaine précis
- L’auteur se range plutôt dans cette seconde catégorie, en privilégiant un contexte technique profond et des responsabilités à long terme
- Cette approche est souvent possible dans des environnements de grandes entreprises rentables, où la chance et le choix jouent tous les deux un rôle
- Rencontrer une bonne équipe relève de la chance, mais rester longtemps et évoluer en tant que manager relève du choix
- Ces équipes ne sont pas valorisées à l’extérieur, mais maintiennent une mission continue et une culture d’ingénierie stable
Conclusion
- L’industrie tech martèle “bougez vite”, mais il existe aussi une voie d’profondeur et de patience
- On peut construire une carrière significative et influente sans chercher les projecteurs
- Le choix le plus ambitieux est de rester longtemps dans l’espace de problèmes et de construire des systèmes durables
1 commentaires
Avis Hacker News
Après plus de 25 ans de travail, j’ai appris que si on ne s’approprie pas soi-même son histoire et ses réalisations, quelqu’un d’autre le fera à votre place
Surtout dans les grandes entreprises, les personnes populaires récupèrent souvent le mérite
Il n’est pas forcément nécessaire d’être sous les projecteurs, mais il est important de laisser des traces
Il faut consigner clairement ses contributions via de la documentation interne ou des présentations externes
Si on n’est pas populaire, on finit aussi sur le banc dans une équipe de baseball, et c’est pareil pour l’admission en master ou dans les communautés ML
Le monde fonctionne comme une sorte de système de concours de popularité
Si l’enjeu n’est pas simplement de travailler et d’être récompensé, mais que l’auto-promotion devient indispensable, alors je préfère encore posséder et contrôler directement mon propre travail
Je pense que dans une entreprise, la monnaie la plus importante, c’est la confiance
Quand on participe pendant longtemps à plusieurs projets réussis, la direction finit par remarquer ce point commun
Les promotions sont plus lentes, mais en accumulant réputation et réseau, on aboutit à une progression stable
On a déjà assez gagné, donc on ne s’intéresse plus vraiment au crédit
Aujourd’hui, l’équilibre est à peu près bon pour moi, mais ce n’est visiblement pas le cas de la plupart des gens
Cet article est vraiment très bien écrit
Il ne faut pas se focaliser seulement sur la nuance « je déteste la politique », il faut comprendre la structure politique de l’Infra et de la DevEx
J’ai travaillé cinq ans comme PM infra chez Slack, et je n’ai appris le processus de lancement produit qu’à ma quatrième année
L’essentiel était d’aider les clients internes (les ingénieurs produit) à réussir, et les retours de type « Shadow Hierarchy » étaient déterminants pour les promotions
En optimisant cette réussite interne, on obtient des récompenses à la fois en stabilité et en carrière
Cela dit, ce n’est pas un code de triche qui permet d’ignorer la nature même du business
L’auteur a bien mis en lumière la différence d’évaluation entre l’ingénierie produit et l’ingénierie infrastructure
Cela dit, la généralisation fondée sur Google comme environnement particulier paraît un peu naïve
Si le marché ou les priorités du leadership changent, il faut aussi redéfinir la valeur qu’on a accumulée
Il insistait sur le fait que son texte n’était pas un guide universel de réussite, et indiquait que d’autres environnements exigeaient d’autres stratégies
Dans les grandes entreprises, les évaluations sous forme de vote de popularité sont fréquentes
On est souvent jugé sur des critères flous comme le « leadership communautaire »
Mais je pense que la vraie valeur consiste à faire du bon travail discrètement et à aider les autres
Les ingénieurs se retrouvent face au dilemme de devoir choisir entre du code solide et l’auto-promotion
Au final, la conception correcte des incitations est au cœur du fonctionnement d’une organisation
Pendant 25 ans de carrière, j’ai changé d’entreprise tous les deux ans la plupart du temps, mais cela fait maintenant quatre ans que je suis dans mon entreprise actuelle
J’y construis une plateforme interne et je résous de vrais problèmes clients, et indépendamment de la politique, c’est cela qui me motive chaque jour
Je suis resté longtemps dans la même équipe comme ingénieur infrastructure et tooling, et ce texte correspond bien à la réalité
Il y a parfois des résultats faciles à obtenir, mais la plupart du temps, c’est un travail technique quotidien, calme et satisfaisant
Moi aussi, je préfère travailler dans une équipe infra plutôt que dans une équipe produit
On y est plus libre des sautes d’humeur du leadership, et on peut se concentrer sur la qualité technique
Aujourd’hui, dans une entreprise de taille moyenne, j’aime améliorer discrètement l’infrastructure des autres équipes
Le simple fait de devoir défendre sa valeur avec ce genre de texte n’est pas vraiment un bon signe
Bien sûr, l’auto-promotion et le charisme favorisent les promotions, mais il n’est pas nécessaire d’aller jusque-là en rendant le monde pire
Il faut aussi des gens qui travaillent en silence, comme Wozniak
Si l’auteur pouvait éviter les projecteurs, c’est parce qu’il était déjà Staff Engineer
À l’époque de la startup, comme il avait acquis la confiance des autres, il n’avait pas besoin de se mettre en avant, mais dans la Big Tech, la politique était plus forte
Mon objectif à court terme était de gagner de l’argent puis de partir, mais aider un jeune stagiaire à être reconnu était encore plus difficile
Aujourd’hui, mes projets me donnent eux-mêmes de la visibilité, donc je n’ai plus besoin de faire ma propre promo
Certains disent que chez Google, dès l’époque où ils étaient L3, ils ont été suffisamment reconnus grâce au partage et à la collaboration avec les autres ingénieurs, sans avoir à courir après les projecteurs
Une fois qu’on a accumulé suffisamment de capital (social ou financier), on peut tenir trois ans, et si les résultats arrivent la deuxième année, les tâtonnements du début sont oubliés
Le vrai problème, c’est le risque quand on se trompe
Même si on fait tout pour garantir une release sans bug, au final c’est souvent la personne qui a fait des heures sup pour corriger le problème qui reçoit les félicitations
Bien sûr, la chance joue aussi un rôle, mais je crois que les opportunités viennent à ceux qui sont préparés