- Une critique vise le leadership de service, jugé similaire à un « parent curling » qui résout les problèmes des collaborateurs à leur place
- Cette approche est confortable à court terme pour les équipes, mais elle crée une organisation qui devient impuissante en l’absence du leader
- Comme alternative, l’article propose le concept de « leadership transparent » (Transparent Leadership)
- Un leader transparent aide les collaborateurs à juger par eux-mêmes et à progresser grâce au coaching, à la mise en relation, à l’apprentissage de la résolution de problèmes et au partage des valeurs
- L’idéal est de rendre l’équipe suffisamment autonome pour que le leader devienne presque inutile, puis qu’il revienne à un rôle de résolution de problèmes techniques
Les limites du leadership de service
- Le leadership de service est décrit comme une forme proche du « parent curling », où le leader enlève lui-même les obstacles rencontrés par les collaborateurs
- Comme le leader anticipe et résout tous les problèmes, les collaborateurs se sentent à l’aise, mais une structure de dépendance au leader se met en place
- Ce type de leader finit par devenir un point de défaillance unique (single point of failure) épuisé par la surcharge de travail
- Si le leader s’en va, l’équipe ne sait plus comment traiter les obstacles et perd aussi son lien avec le reste de l’organisation
- Dans le pire des cas, les collaborateurs restent un groupe isolé, sans réelle compréhension de leur rôle ni de leur finalité
Principes clés du leadership transparent
- Le leadership transparent (Transparent Leadership) proposé vise à ce que le leader se rende progressivement inutile
- Il coache (coach) les collaborateurs, met les personnes en relation (connect) et enseigne une méthode structurée de résolution de problèmes
- Il explique clairement les valeurs et les principes de l’organisation afin d’aider chacun à prendre lui-même des décisions cohérentes
- Il relie directement l’offre et la demande pour éviter que le leader ne reste cantonné à un rôle de manager intermédiaire
- Il donne aux collaborateurs des occasions de grandir en prenant progressivement des responsabilités de leadership
- Il forme en continu ses successeurs et cherche à devenir remplaçable
Évolution du rôle du leader
- Il existe un cliché selon lequel les managers intermédiaires ne produisent pas de vrai travail, mais l’article présente cela comme un état qu’il vaut la peine de viser
- Une fois qu’ils se sont rendus inutiles, certains managers créent de nouvelles tâches ou des circuits de reporting superflus, ce qui favorise la bureaucratisation
- Le meilleur choix consiste à revenir à la résolution de problèmes techniques
- Cela permet au leader de maintenir ses compétences techniques et de gagner le respect de ses collaborateurs
- Le leader idéal fonctionne non pas comme un simple gestionnaire administratif, mais comme un high-powered spare worker
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