- La pratique récurrente consistant à faire partir les employés après quelques années dans les grands cabinets de conseil, banques d’investissement et cabinets d’avocats n’est pas une culture irrationnelle, mais un mécanisme structurel visant à signaler le niveau des talents et à maximiser les profits
- Au début, l’entreprise est celle qui peut évaluer le plus précisément les capacités individuelles ; les employés acceptent donc des salaires relativement plus bas, mais le simple fait d’avoir travaillé dans une entreprise de premier plan devient en soi un signal très fort
- Avec le temps, le marché extérieur peut lui aussi observer les capacités individuelles ; pour préserver cet écart, l’entreprise commence alors à faire délibérément tourner les effectifs (
churn) en licenciant certains employés, ce qui accroît encore la valeur des talents restants - La réputation sur le marché des employés licenciés et de ceux qui restent diffère peu, mais en interne, ce sont d’abord les employés jugés légèrement moins performants qui partent, ce qui produit un effet de hausse simultanée de la réputation de l’entreprise et des salariés restants
- Dans ce processus, les salariés qui restent acceptent un salaire inférieur au prix du marché comme “coût de la sélection”, l’entreprise préserve ses profits, et les employés partis peuvent eux aussi obtenir une forte rémunération sur le marché grâce au signal d’avoir travaillé dans une entreprise prestigieuse, ce qui forme un équilibre stable
Présentation de l’étude
- Cette étude a été menée par des économistes de la finance de l’University of Rochester et de l’University of Wisconsin–Madison
- L’article a été publié dans American Economic Review et analyse le phénomène de rotation de la main-d’œuvre dans les entreprises de services professionnels prestigieuses
- Les chercheurs expliquent, à l’aide d’un modèle mathématique, l’interaction entre réputation, asymétrie d’information et rétention des talents
- L’analyse porte sur des métiers où la performance individuelle apparaît clairement, comme le droit, le conseil, la gestion d’actifs, la comptabilité et l’architecture
La structure de recrutement, de formation et de départ dans les entreprises d’élite
- Dans les grands cabinets de conseil, banques d’investissement et cabinets d’avocats, on observe une structure de porte tournante : ils recrutent les meilleurs talents, les forment durement, puis en font partir une part importante quelques années plus tard
- Ce schéma se retrouve de manière générale dans les industries de services professionnels où la performance est attribuée à l’individu, comme McKinsey, Goldman Sachs, ainsi que les secteurs du droit, de la gestion d’actifs, de l’audit et de l’architecture
- Cette structure apparaît parce que les clients ne peuvent pas évaluer avec précision les capacités individuelles au départ ; l’entreprise joue donc un rôle de médiateur (
mediator)
La structure de la phase initiale de « quiet period »
- Au début de la carrière, l’entreprise est celle qui connaît le mieux les capacités de ses employés ; elle verse donc un salaire standard et décide du maintien ou non dans l’organisation
- À ce stade, les employés reçoivent une rémunération inférieure au marché, mais le simple fait de rester dans une entreprise de premier plan constitue déjà un signal puissant pour le marché
- Avec le temps, les clients peuvent eux aussi observer directement les capacités des employés à travers leurs résultats (dossiers traités, rendements, résultats de projet, etc.)
Pourquoi les entreprises créent délibérément du churn
- Quand le marché extérieur commence à comprendre les capacités des employés, l’avantage informationnel de l’entreprise diminue, et la pression pour verser des salaires plus élevés à certains employés augmente
- À ce moment-là, l’entreprise fait partir une partie des employés, et par cette action :
- elle renforce la prime de réputation attachée aux employés restants
- elle envoie aux salariés restants le signal que le pouvoir de sélection reste entre les mains de l’entreprise, ce qui les amène à accepter des salaires inférieurs au marché
- Point essentiel : les employés qui partent ne s’en vont pas parce qu’ils sont mauvais, mais parce qu’ils sont jugés légèrement moins bons dans la comparaison interne ; aux yeux des clients, ils apparaissent malgré tout tous comme des talents de haut niveau
La formation d’un « équilibre paradoxal »
- Employés restants : ils acceptent à court terme des salaires plus faibles, mais espèrent une hausse de leur rémunération future sur le marché grâce au prestige de leur passage dans une entreprise d’élite
- Employés partis : grâce au signal d’être issus d’une entreprise prestigieuse, ils sont considérés sur le marché comme très capables, ce qui accroît leurs chances de réussite
- Entreprise : en maintenant cette rotation, elle conserve des salaires plus bas pour les employés restants et sécurise durablement ses profits
- En conséquence, cette culture sévère de la porte tournante n’est ni accidentelle ni inefficace ; elle fonctionne comme un dispositif stratégique pour réduire l’asymétrie d’information et maximiser les intérêts des deux côtés
Non pas une culture sectorielle, mais le produit d’une structure informationnelle
- L’étude souligne que le modèle « Up-or-Out » n’est pas une simple culture, mais le résultat structurel du maintien de la réputation et de la circulation de l’information
- Le remplacement continu des effectifs dans les entreprises prestigieuses n’est pas une pratique inhumaine, mais une stratégie de signal au marché et d’optimisation des revenus
- Les employés acceptent une perte à court terme, mais accumulent à long terme un capital réputationnel
- Les entreprises exploitent l’asymétrie d’information pour préserver à la fois leur réputation et leurs profits
- Cette structure favorise le processus même par lequel le marché identifie les véritables talents d’élite, tout en protégeant les profits des entreprises
- Dans l’ensemble, cette structure est présentée comme un équilibre paradoxal mais stable, qui améliore l’efficacité des mécanismes de sélection et de rémunération des talents sur le marché
3 commentaires
Merci. Grâce à cette étude, on a une raison de plus de licencier des gens.
On a vraiment l'impression qu’il s’agit d’une étude orientée.
Avis sur Hacker News
Les entreprises présentent la négociation individuelle comme « équitable », mais en réalité elles disposent d’un avantage écrasant en capital et en capacité de remplacement.
Même si un employé semble très spécial, il finit quand même par être traité comme remplaçable, et l’entreprise est toujours prête à le remplacer.
Si un employé était vraiment irremplaçable, l’entreprise commencerait au contraire immédiatement à lui chercher un remplaçant afin de réduire ce risque.
Mais lorsque le marché du travail se rigidifie, les syndicats restent une protection très puissante.
À cause des préférences personnelles des managers, d’un système où le mérite de l’équipe n’est pas reconnu, ou de réorgs sans fin.
Dans un marché sain, les bons talents devraient pouvoir circuler librement, et dans une organisation saine on chercherait à les former de nouveau ou à les retenir.
Les grandes entreprises continuent de croître malgré la perte de talents grâce à la demande produit.
Dans ce type de structure, les employés fournissent directement un service aux clients, donc les hypothèses diffèrent de celles des entreprises IT classiques.
Le fait que des employés excellents ne soient pas reconnus, tandis que ceux qui excellent en autopromotion sont promus, sonne trop juste.
Les livrables de Deloitte, McKinsey ou PwC étaient le plus souvent médiocres ou purement formels, ce qui semble venir d’une mauvaise structure d’incitation.
Cela dit, quand les mêmes choses sont dites par un externe, la direction écoute davantage, donc il existe bien un effet de validation externe.
Mais le fait d’avoir besoin de cette validation externe revient à normaliser l’incompétence du management. C’est un problème de leadership incapable de faire confiance à ses talents internes.
Au final, ces entreprises privilégient leur propre réputation et le maintien des contrats plutôt que l’intérêt du client.
Un dirigeant qui prend des consultants externes comme base de décision n’est pas un vrai leader mais un manager qui fuit ses responsabilités.
Elles recrutent des gens très talentueux, mais leurs conseils restent enfermés dans des manuels standardisés sans déboucher sur de vraies améliorations.
Les indicateurs de performance ne devraient pas servir de base à la décision, mais seulement d’outil pour poser des questions.
Les très bons employés se font remarquer par les clients et se préparent à partir, lassés de la médiocrité et de l’injustice internes.
À l’inverse, les pires employés n’ont pas d’autre option, restent longtemps cachés dans l’équipe et vont parfois jusqu’à être promus.
Pour résoudre le problème des talents faibles qui restent et des talents forts qui partent en indépendants, Cravath a introduit des contrats courts et une structure de promotion claire.
Si quelqu’un ne devient pas partner après un certain temps, il est encouragé à partir chez un client, ce qui permet de préserver à long terme un effet réseau.
À l’inverse, la plupart des entreprises cherchent des gains de court terme en vendant cher des talents faibles et en sous-évaluant les talents forts.
L’une consiste à être promu vers un rôle centré sur la vente et les relations, l’autre à partir chez un client pour occuper un poste qui contrôle le budget.
Dans les deux cas, l’entreprise finit par gagner de l’argent.
Ce type de discours redéfinit la réalité à l’aide d’un nouveau langage et ressemble à une mentalité de culte qui justifie des structures déshumanisantes.
Le mérite des bons employés est récupéré par leur supérieur, qui est ensuite promu grâce à cela.
Puis le nouveau supérieur absorbe à son tour le mérite de ses subordonnés, et au final les employés compétents sont poussés dehors via un PIP (plan d’amélioration de la performance) ou s’en vont.