Comment devenir un bon micromanager

> Toute microgestion est-elle forcément mauvaise ? Voici comment les meilleurs leaders de startup parlent de l’équilibre entre le souci du détail et la délégation

• La microgestion n’est pas un comportement à éviter à tout prix, mais un outil de management qui peut être utilisé de manière productive selon le contexte et l’objectif
• À force de considérer le « non-management » comme une vertu, de nombreux nouveaux managers provoquent des cas d’under-management et de leadership sans contexte
• Les bons leaders ne descendent dans le détail qu’aux moments nécessaires et interviennent pour fixer les standards, tester des hypothèses et vérifier le point de vue utilisateur
• Il est efficace de n’intervenir en profondeur que lorsqu’il existe des signaux clairs, comme des anomalies dans les données, le maintien des standards de qualité ou l’évolution de KPI clés
• L’essence de la microgestion n’est pas le contrôle, mais la restauration de la confiance, le partage de contexte et l’amélioration des systèmes

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Des fondateurs et dirigeants d’Apple, Rippling, Stripe, Uber et d’autres entreprises majeures partagent leur point d’équilibre entre implication dans les détails et délégation d’autorité

Réévaluer la microgestion

• « Don't Micromanage. » est souvent considéré comme une règle d’or du management, mais ce conseil peut parfois produire l’effet inverse
• À force de craindre excessivement la microgestion, de nouveaux managers finissent parfois dans l’under-management et n’apportent pas le soutien nécessaire à leurs collaborateurs directs
• Le CTO chevronné Will Larson pointe aussi le problème de dirigeants qui se perçoivent seulement comme de simples allocateurs de ressources, se limitant à répartir les budgets et à faire des points périodiques
  • « Si l’on s’éloigne trop des détails, on finit simplement par devenir un bureaucrate »

Se rapprocher des détails

• Montrer soi-même les comportements attendus de l’équipe

  • Le cofondateur de Lattice, Jack Altman :
    > La microgestion est un outil qui peut être utilisé pour le meilleur comme pour le pire
    • C’est un outil puissant que CEO, dirigeants et managers ne devraient utiliser que rarement
  • Mauvais usage : faire durablement le travail à la place d’une personne qui n’a pas le niveau requis
    • Si cette situation se répète, il faut envisager une reconfiguration de l’équipe
  • Bon usage : fixer les standards et démontrer le niveau de qualité attendu
    • Rédiger soi-même un billet de blog, corriger un bug, etc., afin de montrer l’exemple
    • Lorsqu’un CEO s’implique profondément dans un domaine précis, il peut orienter l’énergie de l’organisation dans cette direction

• Utiliser les anomalies de données comme signal de microgestion

  • Le COO de Rippling, Matt MacInnis :
    • Un excellent dirigeant traite une chose à la fois, en commençant par les priorités les plus importantes
  • L’un des 9 principes de leadership de Rippling : « Go and See »
    • Un leader ne doit pas rester cantonné au dashboard
    • Lorsqu’un récit anecdotique et les données ne concordent pas, c’est qu’il y a un problème
    • Il faut descendre sur le terrain pour comprendre le contexte au niveau atomique
  • Méthodes concrètes :
    • Lire directement les tickets du support client
    • Écouter les enregistrements d’appels commerciaux (Gong)
    • Analyser le site de la marque et les interactions clients
  • Formuler une hypothèse, puis la transmettre au responsable concerné en lui demandant de la réfuter
    • Le plus souvent, une mauvaise hypothèse est rapidement corrigée ; sinon, on la débogue ensemble
  • « Je ne suis pas un micromanager, je suis micro-interested »
  • Quand se retirer : continuer à ajuster le système jusqu’à ce que le dashboard affiche les chiffres attendus

• Maintenir les standards de qualité grâce à un système de revue

  • Krithika Shankarraman, première responsable marketing de Stripe
    > Le secret pour préserver le taste et le craft de Stripe
  • « Chez Stripe, nous n’avons pas “scalé” le taste ; nous avons investi dans les processus et les systèmes pour que chaque livrable en soit porteur »
  • La revue interne sert non seulement à gérer la marque, mais aussi à distribuer la connaissance
    • Même un nouveau marketeur peut comprendre dès son premier mois le chemin exact entre l’idée et l’exécution

  • Le système des Red Pen Holder

    • Chaque livrable destiné à plus de 100 utilisateurs est relu et annoté par un Red Pen Holder désigné
    • Avec une question du point de vue utilisateur : « Quelqu’un qui découvre cela sans contexte risque-t-il d’être perdu ? »
    • L’accent est mis sur l’amélioration du travail plus que sur la stratégie elle-même

  • Les checkpoints 20 % / 80 %

    • Revue stratégique à 20 % : vérifier l’alignement sur les objectifs et l’intention
    • Revue d’exécution à 80 % : examiner chaque canal et contenu ; intervenir à 80 % plutôt qu’à 99 % pour garder une marge de modification
    • « On ne construit pas une bonne marque sans microgestion. C’est une manière de mettre l’utilisateur au premier plan »

• Définir une cadence d’analyse approfondie des KPI

  • Mike Brown (début d’Uber, ancien COO de Newfront) :
    > Un bon manager doit agir comme un marsouin
    • Garder une vision de surface sur l’ensemble, tout en plongeant en profondeur sur des initiatives sélectionnées
  • Chaque trimestre ou semestre, se concentrer sur des projets reliés aux KPI de l’équipe :
    • 1 projet lié aux KPI talent/culture
    • 1 projet lié aux KPI de croissance du revenu
    • 1 projet lié aux KPI de réduction des coûts / efficacité
    • 1 projet présentant un fort potentiel d’amélioration de l’expérience client
  • Face à une menace existentielle ou à une opportunité unique, il faut immédiatement plonger dans les détails
    • Quand le gouvernement philippin a suspendu l’activité pendant un mois, il s’est installé à Manille pour travailler directement avec l’équipe locale

• Collecter du micro-contexte via le « conflict mining » avec les IC

  • Le CTO d’Imprint, Will Larson :
    > Le moyen le plus rapide d’acquérir du contexte dans un nouveau rôle, c’est le « conflict mining »
  • La principale raison pour laquelle de nouveaux leaders engineering échouent : supposer que le contexte de leur entreprise précédente s’applique tel quel
  • Après son passage d’Uber à Stripe, il a voulu introduire le self-service provisioning qui fonctionnait bien chez Uber, mais s’est heurté à des résistances
    • Des échanges approfondis ont révélé un problème d’architecture fondamental
    • « C’est moi qui manquais de contexte, et j’ai dû ajuster mon approche »
  • L’essentiel du conflict mining : parler avec les IC qui ont le plus de contexte
    • Les IC vivent dans les détails et ne peuvent pas tricher
    • Leur avis vaut souvent davantage que celui des dirigeants

• Microgérer le produit au nom des utilisateurs

  • Le CEO de Rippling, Parker Conrad, approuve personnellement toutes les dépenses supérieures à 5 $ et traite lui-même la paie d’une entreprise de 3 000 personnes
  • Le dogfooding permanent est essentiel pour garder le sens du produit
  • Cas d’entreprises concurrentes ayant basculé vers Workday à partir d’une certaine taille :
    • Cesser d’utiliser son propre produit revient à externaliser la compréhension de ce qui est utile au client
  • « Le jour où vous cessez d’être l’utilisateur le plus critique de votre produit, c’est fini. Dès qu’on retire ne serait-ce que 5 % de son implication, c’est fini »

Prendre du recul pour autonomiser l’équipe

• Traiter la microgestion comme un symptôme et remonter à la cause profonde

  • Jay Desai, ancien fondateur/CEO de PatientPing :
    > Populariser la rédaction d’un « guide utilisateur » pour le manager
    • Y consigner ses préférences et attentes sur tous les aspects de la relation manager-collaborateur : communication, reporting, 1:1, etc.
  • La microgestion est un symptôme de défiance
    • « Tant qu’il n’y a pas de confiance, on travaille de façon hands-on ; quand elle existe, on peut passer en hands-off »
  • Quand une tendance à la microgestion apparaît, c’est le signal que la confiance se dégrade
    • Il faut intervenir tôt pour diagnostiquer et réparer cette confiance
    • Une fois la confiance totalement disparue, elle devient irréparable

• Bloquer le besoin de microgestion par un feedback régulier

  • Le CEO de Subscript, Sidharth Kakkar
    > Une philosophie anti-microgestion
    • Construire une culture 100 % distante, asynchrone et sans réunions
    • Le zéro microgestion en est un pilier central
  • Le rôle du fondateur : provoquer des changements au niveau du système pour éviter les mauvaises décisions
  • Comment réfréner l’impulsion de microgérer :
    • Avant de donner un avis, se demander : « Ai-je raison, ou est-ce seulement une opinion ? Si j’ai raison, quel est le coût du fait d’avoir raison ? »
    • Faire confiance et déléguer ce que les autres font bien
  • Le feedback est l’outil central d’orientation
    • Feedback mensuel recommandé (plus il est fréquent, plus il devient facile à donner et à recevoir)
    • Concevoir un système léger (framework Start-Stop-Continue)
    • Ne pas exclure les hauts performeurs du champ du feedback

• Mettre en place des office hours entre pairs

  • Hareem Mannan :
    > Structurer la remontée de feedback par les pairs plutôt que directement en 1:1
  • Structure mise en place chez Segment :
    • Quand la qualité du design n’est pas au niveau attendu, au lieu de critiquer directement en 1:1, on demande de participer aux office hours
    • On explique à la personne qui anime ces office hours sur quoi porte le travail et où des améliorations sont nécessaires
  • Sans liens sociaux entre pairs, le feedback entre pairs ne fonctionne pas
    • Un « Design Hangout » bimensuel permet à l’équipe de partager un moment convivial
    • Quand chacun est plus à l’aise avec les autres, l’usage des forums formels comme les office hours augmente aussi

• Donner à l’équipe une boîte remplie d’idées

  • Le leader engineering d’Apple, Michael Lopp :
    > « En tant qu’ingénieur, rien n’est plus agaçant que la microgestion »
  • Il préfère le storytelling et le partage d’idées aux injonctions directes
    • « Au lieu d’une liste, je donne une boîte et je la remplis d’idées intéressantes »
    • Puis il laisse les membres de l’équipe entrer eux-mêmes dans cette boîte et décider quoi faire
  • Même lorsqu’on lui demande « dites-moi simplement quoi faire », il refuse la plupart du temps
    • Même avec une instruction autoritaire, chacun finit de toute façon par l’exécuter à sa manière
  • « Un leader doit être un conteur. Donnez une soupe, puis laissez chacun la boire telle quelle ou y ajouter ce qu’il veut »

• Recruter des managers capables de faire eux-mêmes le travail

  • Le CEO de Levels, Sam Corcos :
    > Partage des résultats d’une analyse de 5 ans de données sur l’usage du temps
  • Arrêter de coder à mesure que l’entreprise grandissait a été une erreur coûteuse
    • À 60 personnes, après l’ajout d’une nouvelle couche de management, la vitesse de déploiement a chuté brutalement
    • Des projets prévus pour deux semaines se sont étirés sur trois mois, noyés dans la préparation et les réunions
    • L’application s’est retrouvée pleine de bugs
  • Leçon : le développement logiciel aurait dû rester prioritaire
  • Principe actuel chez Levels : ne pas recruter de “managers” purs
    • Un manager doit être capable de faire lui-même le travail des personnes qu’il encadre
    • S’il gère des ingénieurs, il doit être capable d’écrire un excellent logiciel
    • S’il gère des marketeurs, il doit lui-même être un excellent marketeur
  • Recruter des « button clickers » (des exécutants qui font réellement) et éviter ceux qui se contentent de demander aux autres d’appuyer sur les boutons