Une bonne idée n’a pas besoin de nombreux mensonges pour obtenir le soutien du public (2008)

• Analyse les causes de l’échec de la guerre en Irak à travers les leçons d’une école de commerce, en expliquant que l’absence de confiance et de vérification a conduit à l’échec de la politique
• Présente comme principe central que « une bonne idée n’a pas besoin de mensonges », et souligne que de faux arguments comme les allégations sur les armes de destruction massive sont le signe d’une mauvaise politique
• Montre concrètement, à travers la leçon selon laquelle « les prévisions d’un menteur ne valent rien », pourquoi un jugement fondé sur de mauvaises informations finit par perdre toute crédibilité
• Souligne « l’importance de l’audit » et avertit qu’une organisation sans vérification répète ses échecs et favorise la fuite des responsabilités
• Dans l’ensemble, démontre par un cas politique la leçon de management selon laquelle tout projet dépourvu des principes d’honnêteté, de vérification et de responsabilité est voué à l’échec

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• Texte rédigé en 2004, qui explique pourquoi l’échec de la guerre en Irak était prévisible, en appliquant à un jugement politique des leçons apprises en école de commerce
• Critique les fausses affirmations ayant accompagné la préparation de la guerre, autour du principe selon lequel « une bonne idée n’a pas besoin de mensonges pour obtenir le soutien du public »
• Présente ensuite, à travers deux autres principes — « les prévisions d’un menteur ne valent rien » et « l’importance de l’audit » — comment des informations peu fiables et l’absence de vérification mènent à l’échec
• L’ensemble du texte consiste à appliquer les principes fondamentaux de la gestion d’entreprise à la prise de décision politique, en insistant sur le fait que l’absence de confiance, de transparence et de vérification peut conduire à un échec politique de grande ampleur
• Se conclut par la leçon suivante : « si l’on ment trop souvent, on finit par être connu comme menteur »

Préface et contexte

• Dans une mise à jour de 2008, l’auteur salue les lecteurs du blog de Paul Krugman et rappelle sa formule : « une bonne idée n’a pas besoin de nombreux mensonges pour obtenir le soutien du public »
• Bien que Krugman ait cité cette phrase dans le débat sur le plan de sauvetage de Paulson, l’auteur précise qu’il n’a pas de position claire sur cette politique
• Il fait en revanche l’éloge du livre de Krugman, “Development, Geography and Economic Theory”, et le présente comme l’héritier contemporain de J.K. Galbraith
• Le texte a été écrit à une époque où plusieurs commentateurs influents favorables à la guerre en Irak commençaient à changer de position, et analyse les erreurs de jugement politique de cette période

Trois leçons apprises en école de commerce

• 1. Une bonne idée n’a pas besoin de mensonges

  • Leçon tirée d’un cours de comptabilité portant sur la controverse autour du traitement comptable des stock options
  • Les entreprises technologiques soutenaient que comptabiliser les options comme une charge freinerait l’innovation, tandis que Warren Buffett et d’autres y voyaient un moyen pour les dirigeants de tromper les actionnaires
  • L’enseignant faisait remarquer que, s’il s’était vraiment agi d’un bon système, ses défenseurs se seraient au contraire vantés de le comptabiliser comme une charge ; il soulignait ainsi que le refus même d’un traitement comptable honnête constituait une preuve du problème
  • En appliquant ce principe à la guerre en Irak, l’auteur explique que les fausses affirmations autour de l’existence d’armes de destruction massive (ADM) montraient que cette politique était fondamentalement une mauvaise idée

• 2. Les prévisions d’un menteur ne valent rien

  • Souligne que les promoteurs d’un projet ont tendance à en exagérer les résultats attendus
  • Si les prévisions reposent sur des mensonges, il est inutile d’« ajuster » ces chiffres ou de ne les utiliser qu’« en partie »
  • Jugeant peu crédibles les affirmations de Powell, Bush, Straw et d’autres, l’auteur conclut que l’Irak ne devait probablement pas disposer d’une réelle capacité en ADM
  • Mentionne qu’il accorde davantage de confiance aux analyses de personnes dont les mensonges n’ont pas été démontrés, comme Scott Ritter et Andrew Wilkie
  • Ajoute que des prévisions mensongères peuvent aussi être mises au jour par des vérifications statistiques comme la loi de Benford

• 3. L’importance de l’audit

  • Principe mis en avant dans le manuel de Brealey and Myers : si l’on ne vérifie pas l’exactitude des prévisions une fois le projet terminé, on répète les mêmes échecs
  • Une organisation qui ne demande pas de comptes pour des prévisions malhonnêtes finit inévitablement par en subir les conséquences
  • Une entreprise qui signe un chèque en blanc à des dirigeants ayant déjà un historique d’échecs et de mensonges devra en assumer les pertes
  • Dans le cas de la guerre en Irak, l’auteur estime que la confiance accordée à des personnes et à des institutions non vérifiées a conduit à des tragédies comme Abu Ghraib
  • Il insiste sur le fait que « l’erreur consistant à accorder le bénéfice du doute à un menteur » est l’une des plus graves qui soient

Conclusion et annonce de la suite

• Réaffirme que « l’audit est essentiel parce qu’il est un mécanisme destiné à nous protéger »
• Annonce que le prochain texte portera sur l’idée que « si l’on ment trop souvent, on finit par être connu comme menteur », laissant entendre que l’effondrement de la confiance conduit à l’échec des projets politiques
• Dans l’ensemble, présente comme leçon de management que les politiques dépourvues d’honnêteté, de vérification et de responsabilité ne peuvent qu’échouer