Les deadlines fixées par la business unit n’ont aujourd’hui presque plus de sens. Publier du logiciel est devenu trop facile, et le coût de chaque release est donc devenu trop faible.
À part des événements importants propres à chaque domaine (la saison des admissions dans l’éducation, la saison de ligue dans le sport, le Black Friday dans l’e-commerce, etc.), presque toutes les deadlines sont une illusion. Elles viennent de la peur et de l’anxiété, d’un faux sentiment d’urgence (false urgency).
Dit à l’inverse, si l’équipe a réellement quelque chose d’urgent, et si le bénéfice à respecter la deadline est important, alors il faut en fixer une. Mais le simple fait de la définir ne suffit pas. Pour que tous les membres de l’équipe travaillent dans le même mode, il faut qu’ils soient bien alignés sur les raisons pour lesquelles il est important de respecter cette deadline. Cela implique parfois d’avoir des conversations inconfortables, par exemple sur le fait que l’argent levé lors du financement est en train de s’épuiser.
C’est pourquoi utiliser les deadlines comme un fouet de motivation n’est pas une bonne idée. Il y a essentiellement deux bonnes façons de les utiliser.
- Les utiliser comme une contrainte qui aide à faire émerger la créativité
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Quand on impose des contraintes, cela peut justement faire naître une créativité adaptée à la situation ou capable de la dépasser. En particulier, dans les premières phases où l’on cherche le product-market fit, les deadlines aident énormément à éviter la surplanification et la surconception.
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Autre exemple : dans mon expérience à la tête d’une équipe de développement d’infrastructure, les deadlines ont aussi été utiles.
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Le travail de développement d’infrastructure prend bien plus de temps que le développement produit classique, exige davantage de démonstrations de valeur, et ouvre souvent des possibilités allant au-delà de l’intention initiale. C’est pourquoi il est difficile d’analyser précisément le rapport coût-bénéfice de ce type de travail.
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Beaucoup d’équipes infra ont donc du mal à convaincre leur lead de la légitimité d’un projet comme la réécriture complète de la plateforme pendant deux ans. Évidemment, ce genre de travail est presque toujours peu pragmatique.
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J’ai donc fixé une deadline pour que l’équipe fasse une démo toutes les six semaines. Il n’était pas nécessaire de montrer quelque chose de totalement fonctionnel, mais il fallait atteindre un niveau suffisant pour inspirer confiance sur le fait que nous allions dans la bonne direction.
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- Les utiliser comme un outil de gestion du « giving »
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Il existe trois types de personnes dans le monde.
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les givers aident les autres sans considérer leur propre bénéfice
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les takers cherchent à tirer profit sans se soucier des autres
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les matchers sont entre les deux : après avoir take, ils veulent give, et après avoir give, ils veulent take.
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Si l’on classe les employés selon leurs performances, on trouve beaucoup de givers parmi les top performers, mais aussi beaucoup parmi les low performers.
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En regardant ce qui crée cette différence, on constate que les meilleurs givers savent gérer leur giving : ils savent quand give et quand se concentrer sur leur propre travail. Ici, la deadline devient un outil utile.
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La plupart d’entre nous préfèrent travailler avec des givers, et les organisations qui en comptent beaucoup ont aussi moins de turnover. Dans ce type d’organisation, il est important d’éviter que les givers deviennent des low performers, et les deadlines peuvent servir précisément à cela.
13 commentaires
Concernant le point 1, j’ai une vision plutôt négative. Je pense que ce n’est pas parce qu’on fixe une deadline que la créativité s’exprime, mais plutôt que c’est parce qu’on a la capacité de développer de manière Lean que la créativité peut s’exprimer lorsqu’il y a une deadline. Si une organisation se dit… bon, et si on fixait une deadline pour faire preuve de créativité ? Est-ce que cela fera vraiment émerger la créativité ? Cela dit, si on le pense en termes d’itérations ou de sprints, cela peut se rapprocher de cette idée. Mais même ça, je n’ai presque jamais vu d’organisation l’utiliser correctement…
J’ai bien compris les notions de giver / taker / matcher, mais si on les relie aux deadlines, je ne comprends pas très clairement en quoi cela aide à mieux utiliser les deadlines, snif
Est-ce que cela veut dire qu’utiliser les deadlines comme outil est utile pour améliorer les performances des givers peu performants et éviter qu’ils ne fassent un burn-out ?? Je serais curieux de savoir comment les autres l’ont compris.
En lisant un peu plus en détail, je comprends mieux le propos. Cela dit, j’aurais trouvé cela plus clair s’il y avait eu jusqu’à des exemples concrets d’utilisation des deadlines comme méthode.
Résumé + avis
Il existe deux types de giver
les moins performants
les plus performants
Quand on regarde les giver les plus performants, ils savent gérer quand et comment faire du giving (aider les autres)
À l’inverse, les giver moins performants sont moins bons que les giver les plus performants pour gérer le giving (aider les autres) (par exemple, ils aident les autres mais gèrent mal leur propre travail..)
La plupart d’entre nous veulent travailler avec des giver, et les organisations où ils sont nombreux connaissent aussi moins de départs
C’est pourquoi les managers doivent maintenir un plus grand nombre de giver, tout en aidant les giver moins performants à devenir des giver plus performants
Pour cela, il suffit d’utiliser les deadlines comme outil
Le texte ci-dessus n’explique pas concrètement comment les utiliser, mais si j’essaie de le déduire à partir du contenu de l’article :
sans deadline, lorsqu’on confie une tâche, les giver moins performants ont une capacité relativement plus faible que les giver plus performants à gérer leur giving (hypothèse), donc ils risquent davantage de se concentrer sur le giving lui-même et de moins bien faire leur propre travail
pour éviter cela, si le manager fixe clairement des deadlines et donne des indications, le giver moins performant doit alors continuer à aider les autres tout en terminant son propre travail dans les temps ; il est donc obligé de gérer son planning, par exemple en définissant lui-même des priorités ou en créant une checklist, etc.
si ce processus se répète, on peut amener un giver moins performant à bien gérer son giving, comme le ferait un giver plus performant
C’est comme cela qu’on peut l’interpréter, je pense.
Je serais aussi curieux de savoir ce que les autres pensent du point 7 :)
J’ai l’impression de voir cela à travers le prisme de ma propre expérience. Dans l’équipe à laquelle j’appartiens, il y avait un membre extrêmement passionné. Cette personne aimait beaucoup aider les autres, débordait d’énergie et lançait souvent toutes sortes d’initiatives. Le problème, c’est qu’à force, elle se retrouvait parfois à avancer seule ou à faire prendre une ampleur excessive au travail. Au final, il arrivait souvent que les choses ne soient pas bien terminées ou que ce qui avait été créé devienne inutile, et la situation se répétait : les résultats n’étaient pas à la hauteur de l’énergie et du temps investis par cette personne. Je ne pense pas que ce soit un problème qu’on puisse résoudre uniquement avec des deadlines, mais personnellement je me demandais comment canaliser cette énergie dans la bonne direction, et j’ai trouvé que c’était un point de vue intéressant à garder en tête.
J’ai eu une réflexion similaire au sujet du point 7. Ce n’est pas tant que la deadline soit l’élément central, mais plutôt qu’il s’agit davantage de gérer le travail de façon à permettre aux givers d’obtenir des résultats dans les temps sur leurs propres tâches.
Je ne l’ai pas encore regardée, mais comme il y a une vidéo plus longue sur les givers/takers/matchers, je vais voir s’il y a d’autres pistes ici. (Même si lire le livre sera peut-être plus rapide.) https://www.youtube.com/watch?v=-egUK2zaZlo
Je ne perçois pas très bien en quoi le point 1 diffère d’une méthodologie agile typique. Est-ce parce que je n’ai lu que le résumé..? Je serais reconnaissant si quelqu’un pouvait donner un peu plus d’explications haha
J’ai l’impression que le point 2 me parle un peu plus. Ça me semble être un bon point de départ pour attribuer un score au giving. L’histoire des giver, taker et matcher mentionnée au point 2 peut être vue un peu plus en détail ici : https://www.youtube.com/watch?v=YyXRYgjQXX0. C’est une vidéo TED qui présente un résultat de recherche très intéressant selon lequel, au sein d’une organisation, la personne la moins performante est aussi un giver, et la personne la plus performante est également un giver.
Merci, j’ai beaucoup apprécié cette excellente vidéo. Merci pour le partage. Il vaut mieux regarder la vidéo directement, mais j’en ai fait un résumé pour les autres. https://www.youtube.com/watch?v=YyXRYgjQXX0
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30 000 personnes ont été interrogées : ingénieurs, infirmières, commerciaux, etc.
Les takers montent vite et s’effondrent vite
Les givers se répartissent à la fois parmi les profils très performants et peu performants. Les givers peu performants le sont parce qu’ils passent leur temps à aider les autres et n’arrivent plus à faire leur propre travail
Les organisations qui comptent des givers ont, à bien des égards, une productivité et une satisfaction plus élevées. Que faut-il faire pour qu’une organisation devienne un endroit où les givers obtiennent de bonnes performances et sont reconnus ?
Les givers s’épuisent facilement à force d’aider les autres. Il faut les protéger
S’il y a des personnes qui veulent trop aider les autres, on peut leur donner des principes. Par exemple : « Il ne s’agit pas de devenir Mère Teresa, mais simplement d’offrir 5 minutes de bienveillance ».
Lorsqu’ils répondent à une demande, les givers peuvent produire des résultats, recevoir de la gratitude et se sentir heureux
De plus, 75 à 90 % des givers commencent par des « questions » lorsqu’ils veulent aider. Autrement dit, beaucoup d’aide commence par le fait de demander ; si on encourage les gens à poser des questions, il devient aussi plus facile pour les autres de devenir des givers
Mais, en général, les gens ne demandent pas. Parce qu’ils ont peur de paraître incompétents, de ne pas poser une bonne question, ou parce que l’autre a l’air occupé et qu’ils ne veulent pas le déranger, etc.
Comme les matchers suivent l’ambiance générale, il suffit d’écarter les takers pour créer une culture de givers
Le problème, c’est qu’il n’est pas facile d’identifier et d’écarter les takers. L’« agreeableness » est bien un bon signal de giver, mais un taker peut aussi être aimable, et un giver peut être brusque
Ne jugez pas trop vite qu’un giver brusque est un taker. Ce sont souvent des personnes qui donnent un feedback important que personne n’a envie d’entendre, mais que tout le monde devrait entendre
Pour filtrer les takers aimables, la question que j’utilise souvent en entretien est : « Citez quatre personnes qui ont fondamentalement amélioré votre carrière. »
En général, les takers, habitués à être flattés, citent des personnes ayant beaucoup d’influence et d’autorité
En général, les givers citent souvent des personnes situées plus bas dans la hiérarchie du pouvoir
Merci pour ce résumé.
Une formulation un peu plus juste ne serait-elle pas plutôt que les takers excellent davantage à flatter les supérieurs qu’à être habitués à être flattés (takers are great at kissing up) ?
Ah oui, d’accord. C’était bien « kissing up / kicking down »… merci.
Merci pour ce bon récapitulatif.
En fait, c’est aussi le point 2 qui m’a davantage parlé. haha ;
Pour le point 1, je l’ai plutôt compris comme un modèle mental sur l’angle à adopter, en tant que manager, lorsqu’on fixe une deadline. En gros : « au lieu de voir la deadline comme un outil pour mettre la pression afin de tenir le planning, il vaut mieux la considérer comme un outil qui aide à faire de meilleurs choix avec des ressources limitées » ?
Le texte original n’est pas si long non plus… donc je ne sais pas s’il y a une implication plus profonde. D’une certaine manière, on peut aussi y voir une autre façon d’exprimer les avantages de “découper finement et déployer”.
Cela faisait longtemps que je n’y avais pas pensé, alors j’ai revu cette vidéo, et ce qui est dit à partir de 8:20 est vraiment excellent. « Au lieu de chercher à recruter des givers, réfléchissez à la manière de vous débarrasser des takers ». Je trouve que c’est une très belle phrase.
Waouh, c’est un excellent article. J’aime bien l’explication sur la manière d’utiliser les deadlines. Merci pour le résumé !