La curiosité est la première étape de la résolution de problèmes

• Plus on avance dans sa carrière, plus les problèmes ambigus se multiplient, et il est impossible d’éliminer complètement les mauvais résultats
• Dans des situations où les résultats sont difficiles à prévoir, comme le recrutement ou une pandémie, l’essentiel n’est pas d’éviter de se tromper, mais de réduire le coût de l’erreur lorsqu’elle se produit
• Parmi toutes les approches essayées, faire preuve de curiosité en premier est la technique la plus efficace pour réduire le coût d’un mauvais jugement, et le principe « la curiosité est la première étape de la résolution de problèmes » est désormais une valeur centrale de l’organisation d’ingénierie
• Dans des situations variées comme les décisions de recrutement, les questions posées sans avoir vérifié la documentation ou les propositions d’un nouveau langage de programmation, l’application concrète de la curiosité est présentée au travers d’un schéma de réponse en 3 niveaux Bad/Good/Best
• La curiosité n’est ni une manière d’éviter la responsabilité ni une prise de décision par consensus : elle consiste à laisser ouverte la possibilité de passer à côté d’informations importantes, et à éviter que des reproches sans contexte ne détériorent les relations

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Réduire le coût de l’erreur plutôt que chercher à l’éviter

• Nombreuses erreurs de jugement dans les tendances techniques (par exemple l’idée qu’en 2014 les microservices allaient dominer le monde), ou dans les méthodes de management (considérer la pensée systémique comme la méthode ultime, puis constater de nombreuses erreurs dues à une dépendance excessive à la pensée systémique)
• Au début, beaucoup de temps était consacré à réduire la fréquence des erreurs, mais les problèmes rencontrés en fin de carrière présentent une ambiguïté profonde, qui rend impossible l’élimination totale des mauvais résultats
• Aujourd’hui, bien plus de temps est consacré non pas à éviter de se tromper, mais à rendre moins coûteux le fait d’avoir tort

Exemples de décisions prises avec une information incomplète

• Le recrutement est toujours une activité probabiliste : même une excellente embauche peut rencontrer des difficultés dans une entreprise ou un rôle donné, ou devenir inadaptée à cause d’un tournant dans sa vie
• En 2020, la pandémie a fait s’effondrer des modèles économiques jusque-là très performants, et de nombreuses entreprises ont sur-réagi à la transition vers le numérique, en surrecrutant avant d’en subir les conséquences à long terme
• Lorsqu’on cherche la localité des données, plus on segmente finement le modèle de données par région géopolitique, plus cela entraîne des coûts ou des contraintes fonctionnelles. Or les régions géopolitiques évoluent souvent de manière fréquente et imprévisible : dès lors qu’on opère dans suffisamment de pays, même une prévision initiale très juste finit par devenir fausse

Faire de la curiosité une valeur centrale de l’ingénierie

• Parmi toutes les méthodes essayées, faire preuve de curiosité est la technique qui réduit le plus efficacement et le plus régulièrement le coût de l’erreur
• Les regrets liés à un mauvais jugement surviennent presque toujours lorsqu’on s’est lancé dans la résolution du problème avant d’avoir fait preuve de curiosité
• Le principe « la curiosité est la première étape de la résolution de problèmes » s’est imposé comme une valeur d’ingénierie forte au sein de l’organisation dirigée

Schéma de réponse Bad / Good / Best : exemples dans 4 situations

• 1. Lorsqu’on vous dit qu’il ne faut pas recruter un candidat que vous connaissez bien

  • Bad : supposer que l’autre a tort
  • Good : expliquer votre modèle mental selon lequel ce candidat conviendrait bien, puis demander avec quelles parties de ce modèle l’autre est ou non d’accord
  • Best : aligner à l’avance avec les interviewers des critères d’adéquation concrets sur lesquels se concentrer pour ce rôle

• 2. Lorsqu’on vous demande comment se connecter à un tableau de bord alors que la procédure est documentée en détail sur le wiki interne

  • Bad : répondre avec une légère irritation parce que la documentation n’a pas été lue
  • Good : demander si la personne a rencontré un problème qui n’est pas couvert par la documentation
  • Best : construire un chatbot qui applique automatiquement l’approche Good, afin que les humains n’aient plus à s’en charger

• 3. Lorsqu’on vous propose d’introduire un nouveau langage de programmation dans la stack interne

  • Bad : notifier qu’il faut suivre les documents d’architecture existants
  • Good : signaler que cela semble entrer en conflit avec la documentation d’architecture actuelle, puis demander comment cette contradiction est envisagée
  • Best : inclure des liens vers les ressources pertinentes dans l’onboarding des nouveaux arrivants, et créer un relecteur RFC basé sur un LLM pour guider les auteurs de RFC vers les ressources existantes

• 4. Lorsqu’une personne d’astreinte ne se présente pas pendant un incident

  • Bad : notifier qu’elle n’a pas respecté les attentes liées à l’astreinte
  • Good : demander quelles circonstances l’ont empêchée de respecter ces attentes
  • Best : mettre en place une automatisation des rappels avant le début de l’astreinte, ainsi qu’un système automatisé capable de détecter les personnes dont le mécanisme d’alerte n’est pas correctement configuré

La nature de la curiosité : non pas éviter la responsabilité, mais obtenir du contexte

• Faire preuve de curiosité ne signifie pas renoncer à demander des comptes, et ce n’est pas non plus une prise de décision par consensus
• Il s’agit, au début de chaque discussion, de laisser de la place à la possibilité que l’on passe à côté d’informations importantes
• Si aucune information ne manque, l’étape suivante consiste évidemment à demander des comptes, mais exercer d’abord la curiosité permet d’éviter des reproches formulés sans contexte
• Ainsi, la curiosité est indispensable à la fois pour une résolution de problèmes efficace et pour maintenir une culture d’organisation saine