Trois types de mauvais managers

• À travers trois types de mauvais managers réellement rencontrés dans la Silicon Valley (The Artist, The Dictator, The Knife), l’auteur analyse la différence entre un manager et un leader
• The Artist est le type qui ne pense qu’à la création et dévalorise les personnes ; il ne comprend pas pourquoi les membres de l’équipe sont importants, ou ne s’y intéresse pas
• The Dictator s’implique profondément dans les problèmes, mais monopolise la conversation par son autorité ; il ignore la bonne solution déjà préparée par l’équipe et impose une mauvaise direction
• The Knife est intelligent et a du leadership, mais c’est un profil fondamentalement inadapté au management ; en 1:1, il ne parle que de sujets sans rapport, rendant toute communication impossible
• La leçon essentielle est qu’on ne peut pas changer son supérieur ; il faut donc adapter sa manière de communiquer et de se préparer à chaque personne

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The Artist : le manager-créateur qui ignore la valeur des personnes

• Dès l’entretien, son côté introverti et mal à l’aise était visible, avec de longs silences, des questions étranges et une absence de feedback
• Le premier jour, il a demandé « Comment s’est passée ta première journée ? », mais seulement parce que quelqu’un lui avait dit que c’était ce qu’il fallait faire avec une nouvelle recrue
• Après un partage détaillé de mes impressions et de mon évaluation de cette première journée, il a réagi avec une expression totalement vide, sans comprendre ou sans s’y intéresser
• Il avait été promu manager grâce à son excellente créativité et sa vision, mais n’avait aucun intérêt pour la gestion des personnes, qui est pourtant l’essence du rôle
• Il lisait des livres sur le management et suivait des règles, mais ne se souciait pas ou ne savait pas à quoi ressemble un bon manager
• Comme réponse, j’ai tenté une approche pédagogique ; comme mes explications orales provoquaient des réactions absentes, j’ai commencé à écrire avant les 1:1
• Dans les situations à forts enjeux, j’écrivais et retravaillais de façon répétée l’analyse de la situation, l’évaluation et les recommandations
• The Artist reconnaissait l’effort fourni et s’impliquait parfois, mais pas toujours
• Il ne comprenait pas qu’on obtient de meilleurs résultats quand l’équipe comprend la mission, sait comment l’atteindre et que chacun peut y contribuer de manière significative

The Dictator : le manager-dictateur qui monopolise la conversation

• Après ma promotion, la première réunion a été une revue produit organisée dans un sous-sol, avec un petit groupe réunissant engineering, PM et design
• Un grand client menaçait de partir si un problème sur une fonctionnalité clé n’était pas résolu
• Les exigences et l’implémentation étaient correctes, mais le design semait la confusion chez le client ; l’équipe design était arrivée avec une proposition solide, validée avec l’engineering
• La réunion aurait pu se terminer comme une formalité, mais The Dictator a commencé à poser des questions, ignoré la proposition et forcé une discussion supplémentaire
• Après une heure de débat, une nouvelle fonctionnalité a été conçue au tableau blanc ; le résultat était mal fichu au premier regard, et pire encore dès qu’on y réfléchissait
• Toute personne ayant lu les documents aurait compris que c’était la mauvaise direction, mais personne n’a contesté, et cela a tout de même été implémenté
• Les 1:1 suivaient le même schéma : après moins de 30 secondes de salutations, un monologue autoritaire commençait immédiatement
• Ma réponse a été une préparation extrêmement rigoureuse : relire les documents, repérer et combler les angles morts, faire un 1:1 avec le PM, et marcher avec le designer pour comprendre le contexte
• Quand The Dictator faisait dévier la conversation dans une direction absurde, je répondais en disant que cette piste avait déjà été explorée et en expliquant pourquoi elle était mauvaise
• On voyait dans son expression une forme de reconnaissance : « Ah, toi aussi, tu prends ça au sérieux. »
• Cette approche n’a pas changé le comportement de The Dictator, mais en étant parfaitement préparé, il devenait possible d’avoir un débat d’égal à égal plutôt qu’un combat à sens unique
• Cette expérience a forgé chez moi l’habitude d’occuper un rôle d’expert capable de percer la situation à jour

The Knife : le type avec qui la communication est impossible

• Le premier 1:1 n’a été fixé qu’un mois après ma promotion ; entre-temps, il n’y avait eu que des demandes d’informations ou des suggestions ponctuelles et difficiles à comprendre
• En arrivant au 1:1, je l’ai trouvé au téléphone, me faisant seulement signe de m’asseoir
• En parlant avec la finance, il discutait de protection d’actifs comme si la fin du monde était imminente (alors qu’en réalité, il ne se passait rien)
• Sur une réunion de 30 minutes, j’en ai passé 20 à écouter son appel, sans jamais comprendre pourquoi il y avait une grande boîte de granola posée par terre
• Une fois l’appel terminé, je ne me souviens plus de ce qui a été dit ; soudain, il s’est mis à sortir un couteau de chasse de son tiroir et à le manipuler — ce n’était pas menaçant, mais extrêmement bizarre
• Toute approche pédagogique était impossible : il écoutait les explications orales, mais répondait sur un sujet totalement différent, et les tentatives par écrit n’étaient pas lues
• Les tentatives d’approfondir ses centres d’intérêt ou de trouver des points communs ont aussi échoué — comprendre ce qui l’intéressait revenait à « enfiler de la gelée de citron tiède dans le chas d’une aiguille »
• Il parlait de sujets sans aucun rapport avec les problèmes immédiats de l’équipe, mais possédait malgré tout une capacité de leadership lui permettant de transmettre somehow une leçon
• La manière de faire était donc de ne pas gêner et de s’écarter de son chemin — le laisser travailler à sa manière incompréhensible

La différence entre manager et leader

• Le rôle du manager est de dire « où l’on en est », celui du leader est de dire « où l’on va »
• Tous les trois étaient, selon des critères objectifs de performance, des leaders remarquablement efficaces, excellents aussi du point de vue de la création de valeur pour les actionnaires
• Le leader excelle dans la stratégie, le manager dans l’exécution opérationnelle ; savoir lequel il faut dépend d’innombrables facteurs comme la taille de l’équipe, la place dans l’organisation ou la culture d’entreprise
• Il est très probable que votre supérieur soit fortement orienté vers l’un des deux pôles, stratégique ou tactique

Leçon clé : il faut s’adapter à tout le monde

• Tomber sur un mauvais manager est inévitable, et il est impossible de le changer — surtout lorsqu’il s’agit d’un dirigeant senior, sur qui il est encore plus difficile d’exercer une influence
• « Ne pas gêner et s’écarter » n’est pas la seule leçon ; la vraie leçon est que tout le monde exige une forme d’adaptation
• Avec son supérieur, le supérieur de son supérieur, ses coéquipiers et tous les autres, il faut ajuster différemment sa préparation, sa communication et son comportement
• Certaines adaptations sont mineures et familières, mais d’autres demandent un nouveau point de vue et de nouvelles habitudes
• Dans l’idéal, un leader sait quand il doit faire du management, mais comme on ne choisit pas son supérieur, il faut décider soi-même de qui l’on veut être lorsqu’on travaille avec cette personne