Le travail à distance exige de transmettre davantage, mais de communiquer moins souvent

• La clé du travail à distance n’est pas de déplacer en ligne les conversations de bureau, mais de changer la manière de travailler pour l’adapter à une communication asynchrone de haute qualité plutôt qu’à des échanges synchrones fréquents
• Le travail asynchrone laisse le temps de réfléchir, de faire des recherches et de synthétiser avant de partager, ce qui permet d’épurer l’essentiel des idées et des solutions
• Si l’on traite la communication interpersonnelle comme une compression gzip, le coût initial de mise en forme augmente, mais on peut transmettre davantage avec moins de « paquets »
• Le choix du média doit correspondre à l’objectif, au public et au contexte ; l’écrit, la vidéo et le chat jouent chacun des rôles différents, comme la documentation, la démonstration ou la coordination
• Une communication asynchrone riche optimise le flux de l’équipe en réduisant le temps passé à parler du travail et en augmentant le temps réellement consacré au travail

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Ce qui change dans la communication en travail à distance

• Le travail à distance ne consiste pas à reproduire en ligne les conversations permanentes du bureau et les interactions centrées sur la réponse immédiate
• L’essentiel est de créer une structure où l’on transmet plus tout en communiquant moins souvent
• En utilisant des formats asynchrones et à haute fidélité, comme de longs textes ou des vidéos préparées avec soin, on peut réduire une communication centrée sur les interruptions

Comment le travail asynchrone transforme la réflexion et les livrables

• Le travail asynchrone ne modifie pas seulement la coordination des agendas, il change aussi la manière de penser et de travailler
• Il permet de passer par la réflexion, la recherche et la synthèse avant le partage, ce qui facilite la production de résultats mieux structurés que des réponses improvisées
• Les idées, les avis et les solutions peuvent être compressés jusqu’à l’essentiel au lieu d’être livrés immédiatement
• Cette communication ainsi épurée améliore la qualité et la clarté, tout en augmentant le débit global des canaux de communication

La compression gzip de la communication entre personnes

• Cette approche peut être comparée à une compression gzip
• Au départ, elle demande un peu plus de temps pour réfléchir et structurer, mais elle permet d’obtenir un débit de communication plus élevé avec moins de « paquets »
• Au final, on obtient une structure qui permet de communiquer « moins souvent » tout en transmettant « davantage »

Comment communiquer davantage, moins souvent

• Il faut choisir le bon média pour le message
  • L’écriture est adaptée à la documentation, à l’explication et à la persuasion
  • La vidéo convient bien à la démonstration, à la formation et au storytelling
  • Le chat est utile pour la coordination, la clarification et les échanges sociaux
• L’écrit doit être rédigé en pensant au lecteur, de façon claire, concise et complète
  • Utiliser un langage simple, des phrases courtes et une structure claire
  • Fournir suffisamment de détails, de contexte et d’éléments de justification pour répondre aux questions potentielles et réduire l’ambiguïté
• La vidéo gagne à être enregistrée avec empathie, enthousiasme et sens de l’engagement
  • Le contact visuel, les expressions du visage et les variations de voix peuvent lui donner une dimension plus humaine
  • Il vaut mieux rester bref et focalisé, en utilisant des supports visuels, des exemples et des questions
• Les objectifs, les plans et les mises à jour doivent être partagés de manière proactive avant qu’une demande ou une échéance n’arrive
  • Les plages de disponibilité, les limites et les préférences doivent aussi être communiquées explicitement, sans les supposer ni les imposer
  • Communiquer de manière asynchrone autant que possible, et réserver la communication synchrone aux sujets urgents, complexes ou sensibles

Comment l’information change d’échelle

• Un texte rédigé avec soin aide les idées à mieux changer d’échelle
• La communication passe d’une relation un-à-un à une relation un-à-plusieurs
• Avant d’envoyer un « quick DM » ou de planifier un « court échange », il faut réfléchir à la manière de rendre l’information facile à rechercher et à retrouver plus tard
• De la même manière que, dans une web app, l’écriture doit être coûteuse et la lecture peu coûteuse, il vaut mieux éviter autant que possible de créer un N+1 mental dans le système

Impact sur le temps de travail et le flux

• La communication asynchrone repose sur des échanges moins fréquents mais plus riches
• On passe moins de temps à parler du travail et davantage de temps à travailler réellement
• Cette structure permet au système d’être optimisé pour le débit et le flux

[GN⁺]

Avis de Hacker News

• En télétravail, la communication asynchrone doit être moins fréquente mais plus dense : on passe moins de temps à parler, et on gagne davantage de temps et de fluidité pour le travail réel.
  Au fond, j’ai l’impression que c’est le cœur de ce qui met les gens en difficulté en télétravail. La communication devient bien plus importante, et la capacité à communiquer efficacement l’est encore davantage. Comme on ne peut pas aller voir la personne au bureau d’à côté, il devient indispensable de documenter et de vérifier que tout le monde s’est bien compris.

  • Aujourd’hui, il y a une difficulté liée au chat. La plupart de mon équipe a 4 fuseaux horaires de décalage avec moi et nous préférons l’e-mail, mais le chat semble avoir retiré à certaines personnes la capacité de parcourir un sujet pas à pas, d’expliquer les options et de résumer les prochaines étapes.
    Résultat, on finit par dire « calons un appel » pour rediscuter de ce qui figurait déjà dans le fil d’e-mails. Quand je regarde d’anciennes mailing lists ou des e-mails de la même entreprise datant d’il y a 7 ans, les deux derniers messages suffiraient presque à former une note qui couvre proprement le périmètre. Aujourd’hui, on se retrouve avec des bavardages qui n’arrivent pas à établir des priorités ni à traiter plus de deux ou trois sujets ensemble.
  • Fait intéressant, selon des études, quand on travaille en open space, on chatte davantage et on communique moins en face à face que lorsqu’on travaille depuis chez soi.
    À la maison, il y a très peu de friction à lancer immédiatement un Zoom de 5 minutes. À l’inverse, aller jusqu’au bureau de quelqu’un et déranger tout l’open space, ou trouver une salle de réunion libre, est bien plus difficile ; on finit donc par étirer sur Slack, en une heure de ping-pong, quelque chose qui aurait pu être réglé par une synchro de 5 minutes.
    https://www.bbc.com/worklife/article/20180718-open-offices-m...
    Bien sûr, un bureau individuel réglerait le problème, et le télétravail est la façon la plus simple d’en obtenir un.
  • Même si l’on communique bien de cette manière, cela ne remplace pas les conversations 1:1 plus libres qu’un environnement en présentiel permet. Ces conversations sont essentielles pour construire la confiance.
    C’est là que se trouve l’un des grands inconvénients du télétravail. Certaines décisions nécessitent de la confiance entre équipes, et je n’ai pas encore vu de moyen de construire cette confiance autrement que par des conversations improvisées fréquentes. Le problème, c’est que les conversations qui construisent le mieux la confiance portent généralement sur des sujets hors travail, et qu’elles ne se produisent pas naturellement dans un environnement à distance. On peut essayer à titre individuel, mais on ne peut pas l’imposer à toute une organisation. Nous faisons aussi des offsites trimestriels, mais ce n’est pas suffisant ; s’il existe une solution, je serais curieux de l’entendre.
  • Je ne crois pas qu’il y ait de bonne solution. J’ai réalisé que, comparé à mes collègues, ma mémoire se situait sans doute dans le top 90 à 95 %, mais que, que je l’écrive dans un chat ou dans un long document, une bonne partie de l’équipe laisse souvent l’information filer.
    Au final, la meilleure option à l’avenir sera probablement le pair programming à distance, ou des réunions où l’on travaille ensemble. Même quand on note les choses et qu’on y renvoie régulièrement, elles ne restent pas vraiment.
  • On parle peu des difficultés de l’approche inverse. Les conversations de couloir disparaissent aussi si personne ne les prend en note, et si l’on ne peut pas contrôler le fait que quelqu’un vienne à son bureau, cela devient une interruption de travail importante.
    Vous avez sûrement déjà vécu la situation où vous demandez quelque chose à quelqu’un, la personne dit oralement qu’elle va le faire, rien n’est fait, puis plus tard tout le monde se tourne vers vous pour comprendre pourquoi.

• Je suis actuellement en situation de crise parce que je n’arrive pas à gérer la communication en télétravail. Même si je consacre la majeure partie de mes heures de travail au travail, le manque d’interactions humaines est tel que cela affecte fortement ma santé mentale.
  Comme tout le monde est toujours occupé, je me retrouve à regarder l’horloge en attendant le prochain moment où je pourrai parler à quelqu’un. Il n’y a pas de conversation à la fontaine à eau ni de pause café que l’on peut glisser entre deux choses. Même quand on met en place des pauses café virtuelles, elles cessent d’être des occasions fortuites et deviennent des événements planifiés, ce qui fait qu’on les saute et qu’elles ne se répètent pas naturellement.

  • En tant que personne qui aime le télétravail et ne retravaillera jamais au bureau, ce genre de collègues fait partie des raisons. Il vaut mieux apprendre à ne pas dépendre autant des autres.
    Vous y trouvez peut-être une recharge sociale, mais cette énergie est prise à votre interlocuteur. On travaille pour gagner de l’argent, pas pour combler le vide social de quelqu’un. En examinant la racine du problème et en s’habituant un peu plus à être seul, on peut devenir plus heureux.
  • Même si les gens sont en statut « occupé », on peut leur envoyer un DM. Ils pourront répondre plus tard, et c’est justement l’un des grands avantages du télétravail. La communication asynchrone est beaucoup plus efficace ; si l’on regarde l’horloge en attendant, c’est que quelque chose ne va pas.
  • J’ai eu le même problème, et la seule façon dont je l’ai résolu a été de rejoindre une entreprise qui travaille principalement au bureau. Pour ma santé mentale, c’est la meilleure chose que j’aie faite.
    Je ne cherche pas à lancer un débat ; je partage simplement que le sentiment de « cela affecte fortement ma santé mentale » m’était très familier, et qu’il a été résolu par la méthode évidente : retourner au bureau. Ni la sociabilité hors travail, ni les hobbies, ni les 1:1 pendant le travail n’ont été suffisants pour moi.
  • Notre équipe est excessivement silencieuse sur Slack, et c’est assez frustrant. Nous sommes moins de 10, donc je ne m’attends pas à une conversation permanente, mais il n’est pas rare qu’il n’y ait aucun message de toute la journée dans le canal de guilde.
    J’essaie de le faire vivre en publiant des articles intéressants, des mises à jour, des outils, etc., et parfois une conversation démarre, mais les membres de l’équipe font rarement la même chose. Je ne sais pas si je suis plus passionné par la tech, plus extraverti, obsédé par l’amélioration des processus, ou simplement moins occupé. Comme cela s’est répété dans plusieurs entreprises, ce n’est pas propre à mon équipe actuelle, et je suis clairement l’exception. J’essaie simplement de ne pas le prendre personnellement et de continuer à poster. Parfois, j’ai l’impression de lancer dans le vide des choses pourtant assez chouettes, comme de nouveaux outils, dépôts ou projets utiles à tout le monde.
  • Je me demande s’il ne vaut pas mieux chercher ses relations sociales en dehors du travail. Le travail a toujours été du travail, rien de plus, et je n’en attendais pas de sociabilité.
    J’ai travaillé 10 ans en full remote, mais dans la journée je prends des cafés, je déjeune et je fais du sport avec des amis, et le soir je vais dans plusieurs clubs sportifs.

• Cette approche semble bien adaptée aux ingénieurs expérimentés, mais les juniors avaient souvent besoin d’un guidage par petites étapes pour éviter de s’enfoncer dans un terrier. Une conversation de 10 secondes peut facilement éviter à un ingénieur logiciel junior plusieurs heures à se heurter à un mur.
  C’est pourquoi je pense que, pendant la pandémie, ceux qui ont le plus souffert de la baisse de productivité et du manque de confiance étaient généralement les ingénieurs les moins expérimentés. Les deux phénomènes s’aggravent mutuellement.

  • Au début de ma carrière, j’ai eu le rare privilège de pouvoir faire de la programmation en binôme 40 heures par semaine pendant plusieurs années. Cela correspond à l’esprit de l’Extreme Programming, qui pousse « tout à l’extrême » : la programmation en binôme est « l’extrême de la revue de code » comme « l’extrême du mentorat », et transmet même le savoir oral[0].
    Même programmer en binôme avec un autre junior était plus productif et formateur que de parler à un canard en plastique[1]. Récemment, lors d’une réunion de famille, j’ai dîné avec des développeurs très juniors qui m’ont dit se sentir isolés à cause du télétravail, et ça m’a fait mal au cœur. Ils n’ont aucune idée de ce qu’ils manquent.
    0. https://www.youtube.com/watch?v=4PaWFYm0kEw
    1. https://en.wikipedia.org/wiki/Rubber_duck_debugging
  • Je pense toujours que c’est une question de culture. Je dirige une équipe avec beaucoup d’ingénieurs juniors, et il est vraiment important de renforcer la culture selon laquelle « le développement logiciel est un sport d’équipe » et de fournir des dispositifs concrets pour cela.
    Les juniors ont besoin d’aide autant qu’avant, et ils doivent toujours la demander. En télétravail, cela peut se faire en asynchrone comme en synchrone ; les demandes d’aide deviennent visibles, la gêne étrange diminue, les mauvaises réponses peuvent être corrigées, et les personnes qui se posent la même question peuvent apprendre ensemble. Comme ce sont les personnes disponibles qui répondent, cela s’autorégule selon la capacité de chacun, et cela produit aussi d’excellentes données d’analyse sur qui a posé quelles questions, à quelle fréquence, et qui a répondu à quoi. Le télétravail implique un changement de communication et de culture, mais j’ai l’impression que beaucoup d’équipes, pendant la pandémie, se sont arrêtées à « Teams ou Slack feront l’affaire » sans réfléchir davantage.
  • Du point de vue d’un engineering manager, il arrivait déjà que des juniors tournent en rond en silence sans demander d’aide. La différence, c’est qu’avant on pouvait voir leur frustration, et qu’en voyant d’autres personnes demander de l’aide, ils comprenaient naturellement que cela faisait partie du travail.
    Si on ne peut pas le voir passivement, il faut le rendre visible activement. Les conversations de 10 secondes restent possibles, et nécessaires. Les outils sont aujourd’hui plutôt bons : Slack huddles, partage d’écran, VSCode Live Share pour du travail en binôme plus complexe, etc. Cela dit, je suis d’accord pour dire qu’une culture du télétravail qui ne respecte pas le besoin d’enseignement et de mentorat finira par mal fonctionner.
  • Il suffit d’associer un senior à un développeur junior et de commencer par une heure un jour sur deux.
    Le vrai problème, c’était plutôt les juniors qui se prennent pour des seniors, c’est-à-dire des personnes avec un peu d’expérience et beaucoup de confiance en elles. Elles ne demandent pas d’aide quand elles devraient le faire.
  • Les développeurs juniors de notre équipe ont vécu l’inverse. Ceux qui savaient communiquer et demander de l’aide ont bien progressé.
    Tout en leur laissant un certain temps pour se heurter aux problèmes, il était facile de discuter de l’orientation à prendre lors de sessions de travail en binôme. J’en ai vu progresser énormément en moins d’un an, au point de pouvoir travailler comme des développeurs expérimentés.

• Un autre problème distinct du télétravail, c’est qu’en bougeant moins toute la journée, il devient beaucoup plus difficile de perdre du poids.
  Avant la pandémie, je me levais pour faire du café, je montais et descendais quelques escaliers pour demander de l’aide ou me mettre d’accord avec d’autres développeurs ou des personnes UX, et je marchais de temps en temps pour me vider la tête. Aujourd’hui, je bouge à peine. Je vis dans un petit appartement et le réfrigérateur est à trois mètres. Avant, je pouvais contrôler mon poids avec de légères restrictions, comme réduire les glucides et manger surtout de la viande maigre ; maintenant, il faut une maîtrise de soi digne d’un moine zen pour ne pas prendre davantage de poids, et en perdre est vraiment difficile.

  • Pour moi, c’est l’inverse. Le télétravail permet de déjeuner plus sainement, et donne le temps et la flexibilité pour être actif. La petite marche jusqu’aux transports en commun ne soutient pas la comparaison.
  • Pour moi aussi, c’est plutôt l’inverse. À la maison, je n’ai pas de malbouffe, alors qu’au bureau j’étais constamment entouré de bretzels, de glaces et de barres chocolatées. Quand je réfléchis à un problème, il m’arrive aussi de travailler dans le jardin.
  • C’est peut-être vrai seulement pour vous. En télétravail, on peut se préparer un déjeuner sain, et quand on a une cuisine et des courses à disposition, il est beaucoup plus facile de bien manger.
  • J’ai plutôt pris du poids quand j’ai dû retourner au bureau plusieurs jours par semaine. À mon avis, il était beaucoup plus facile de faire de l’exercice en télétravail.
  • Ce n’est qu’une description d’un manque d’autodiscipline. Depuis la pandémie, j’ai perdu pas mal de poids et tous mes autres indicateurs de forme physique se sont améliorés. C’est le télétravail qui a rendu cela possible.
    Si vous devez être au bureau pour vous lever faire du café, demander de l’aide ou « vous mettre d’accord », c’est un problème personnel.

• Je trouve étrange le flot de contenus sur le télétravail depuis plus de trois ans. Je travaille à distance depuis plus de 20 ans, ce qui ne fait pas de moi un expert, mais je vois aujourd’hui beaucoup trop de contenus qui se donnent des airs d’autorité.
  Il existe peut-être des conclusions plus segmentées et fondées sur les données, mais pour ma part je vois surtout l’avantage du Web pour communiquer des informations à distance, et je suis simplement reconnaissant de pouvoir le faire aujourd’hui. Messages, SMS, appels téléphoniques, appels de groupe, appels Skype ou autre : on peut s’organiser rapidement. Il m’arrive souvent d’envoyer un e-mail parce que je ne veux pas être entraîné immédiatement dans une interaction avec quelqu’un, et peu m’importe que la réponse arrive quelques minutes ou quelques jours plus tard. Le travail à domicile ou à distance repose sur la confiance de l’employeur et la motivation de l’employé. Qu’on soit physiquement présent ou non, on peut communiquer librement autant que nécessaire, et le travail est fait ou ne l’est pas. Je ne comprends pas bien pourquoi tout cela paraît si confus.

  • Ce genre de billet de blog est typique des soi-disant leaders d’opinion qui essaient de se poser en experts sur le sujet à la mode du moment.
    La réalité est toujours faite de nuances, mais reconnaître cela donne moins facilement des titres à clics. En plus, l’auteur est avocat/MBA et n’a aucune expérience en ingénierie.
  • Les populations qui faisaient du télétravail avant et après le Covid ne sont pas les mêmes.
    Avant le Covid, le télétravail concernait généralement des travailleurs expérimentés, disciplinés et qui avaient fait leurs preuves. Après le Covid, cela a concerné tous ceux qui travaillent sur ordinateur portable. Tout le monde n’est pas fait pour le télétravail. Et ce n’est pas la même chose d’avoir 1 personne sur 20 en télétravail à temps plein que 20 personnes sur 20 à distance.
  • J’ai le même sentiment. Je travaille à distance depuis 15 ans, et je trouve un peu étrange de voir aujourd’hui ces choses et ces difficultés redécouvertes comme si elles étaient nouvelles.
    Avant le COVID, il existait déjà des entreprises en télétravail, qui avaient déjà appris de ces difficultés et optimisé leur fonctionnement.

• Le télétravail signifie fondamentalement qu’il faut recâbler la culture de l’organisation autour de la communication asynchrone et de la confiance. Le plus grand obstacle, c’est que beaucoup d’organisations n’arrivent pas à dépasser le fait que le télétravail ne permet pas, comme au bureau, les appels improvisés ou les réunions en face à face.
  Cela ne veut pas dire que les réunions improvisées au bureau étaient formidables, mais elles étaient très courantes dans l’environnement de bureau, et il n’y avait pas assez de résistance à l’échelle du secteur pour réduire ces interruptions. Le télétravail a permis aux travailleurs de poser des limites face à cela, et a rendu cette « taxe » plus facile à ressentir et à quantifier. Donc, si l’on ne reconçoit pas tout depuis la base et si l’on n’inscrit pas de nouvelles pratiques de télétravail dans la culture de l’entreprise, la communication s’effondre. On ne peut pas simplement transposer telle quelle la méthodologie d’un mode de travail vers un autre.

• J’ai obtenu mon diplôme au printemps 2020 et commencé à travailler en août 2020 ; pendant toute cette période, je suis entré moins de trois fois dans les bureaux de mon employeur. Depuis mars 2023, nous avons quatre jours de présence obligatoire par semaine, et voici ce que j’ai ressenti en allant au bureau.
  J’ai parfois de bonnes conversations techniques avec des membres de l’équipe ou mon manager, mais leur fréquence n’a pas augmenté : elles ont toujours lieu au même rythme, planifiées dans le calendrier. Presque personne ne passe à mon bureau, et moi-même je ne suis passé au bureau d’un ingénieur junior que pour prendre des nouvelles. Je suis introverti avec les inconnus, donc la sociabilisation en entreprise me coûte beaucoup d’énergie. Aller au travail à pied est généralement agréable, mais comme je dois traverser le centre-ville de Seattle, c’est parfois assez pénible. Le manager et les collègues de mon équipe préfèrent tous une langue autre que l’anglais, et ils ne passent à l’anglais que lorsque je participe à la conversation, ce qui est frustrant quand je veux savoir de quoi parlent les discussions techniques. Grâce aux quatre jours de présence par semaine, il y a désormais une chose que j’attends vraiment avec impatience chaque semaine : le jour de télétravail. Je n’ai pas l’impression que ma productivité ait augmenté, et certains jours elle est clairement pire. Maintenant, j’ai l’obligation de m’asseoir 30 minutes à une heure par jour pour manger avec d’autres personnes, alors qu’avant j’apportais mon déjeuner à mon bureau et je continuais à travailler. Mon expérience n’est sans doute pas la norme, mais l’époque du télétravail complet me manque.

  • J’ai fait l’expérience du non-usage de l’anglais dans plusieurs contextes, j’aime la diversité linguistique et je parle moi-même quelques langues, mais je pense que ne pas imposer l’usage de la langue officielle au bureau est une erreur.
    Dans votre cas, c’est clair. Si la plupart des gens parlent finnois mais que les exigences de recrutement ne portent que sur l’anglais, tôt ou tard quelqu’un sera injustement exclu de la dimension sociale du bureau. Même à Helsinki, il faudrait imposer que les conversations professionnelles se fassent en anglais, ou faire de l’acquisition de la maîtrise du finnois une partie officielle du travail. Cette dernière option est beaucoup plus difficile, cela dit. Dans la réalité, il faudrait probablement une direction plus éveillée que la C-suite qui prend des décisions comme l’obligation de venir au bureau ; donc consacrer environ une heure par jour, tranquillement, à apprendre la langue utilisée par l’équipe peut aussi être une solution. Elle est probablement plus facile que le finnois et pourrait aussi aider votre carrière.
  • Si vous êtes aux États-Unis, c’est tout simplement extrêmement impoli.
  • J’ai l’impression que les gens ont changé. Moi aussi je suis revenu au bureau deux fois par semaine, et les bonnes conversations ou la sociabilisation ne se produisent plus vraiment comme avant la pandémie.
    Je ne sais pas comment l’interpréter, et peut-être qu’avec le temps cela redeviendra semblable à avant.

• Le passage « la prochaine fois que vous vous apprêtez à envoyer un DM rapide ou à planifier une courte conversation, demandez-vous ce que vous pourriez faire pour optimiser la longue traîne de la recherche et de la découverte d’informations » fait vraiment la différence.
  Désormais, chaque individu peut utiliser la puissance de la communication un-à-plusieurs. Nous avons tous une voix. Les appels et les DM n’existent que pour vérifier que le contenu écrit a été compris, et c’était déjà le rôle initial des réunions dans un bureau physique.

• Je déteste le « bureau », ainsi que les monstres corporate sans âme et hypocrites qui y prospèrent. Je n’y retournerai jamais.
  Dans 20 ou 30 ans, je serai retourné à la terre ; je ne vais pas gaspiller encore plus de temps à pourrir dans un bureau.

  • Exactement. Les gens ne comprennent pas que, quand leur vie défilera devant leurs yeux avant de mourir, les souvenirs d’avoir pourri au bureau ne sont pas le genre de scènes qu’ils auront envie de revoir.
    Il suffit d’imaginer qu’on se voit assis là, avec des réunions scrum, des sessions de planification, et des bavardages avec quelqu’un qui déballe des ragots qu’on n’a pas envie d’entendre sur des personnes qu’on connaît à peine.
  • Ce genre de contribution n’aide absolument pas, mais ça devrait bien marcher pour récolter des recommandations.

• Je me demande si ce texte n’est pas une sortie de ChatGPT. Je suis d’accord avec le message, mais les phrases semblent forcées, intentionnelles et artificielles. Presque une phrase sur deux utilise exactement trois verbes ou adjectifs pour attirer, stimuler et clarifier. Certaines phrases le font même deux fois dans la même phrase.
  Des choses comme « constant, synchronous, and often interrupt-driven interactions », « reflection, research, and synthesis », « think, learn, and synthesize », « purpose, audience, and context », « documenting, explaining, or persuading », « demonstrating, teaching, or storytelling », « coordinating, clarifying, or socializing », « clearly, concisely, and comprehensively », « simple language, short sentences, and clear structure », « detail, context, and evidence », « empathy, enthusiasm, and engagement », « eye contact, facial expressions, and voice modulation », « short, focused, and interactive », « visuals, examples, and questions », « proactively, regularly, and asynchronously », « prompts, requests, or deadlines », « availability, boundaries, and preferences », « urgent, complex, or sensitive matters ».