- Les grandes organisations parlent de fonctionnement piloté par les données, de transformation numérique et d’amélioration de la culture, mais quand les actes ne suivent pas, cet écart accroît la frustration au travail et le mal-être
- Dans le cas d’une organisation de 8 000 personnes utilisant Power BI, seuls environ 3 tableaux de bord sur 50 à 100 étaient réellement utilisés, et le coût de maintenance est estimé à environ 1 million de dollars
- Le discours creux des organisations vient à la fois d’un faible niveau moyen de compétence, comme l’illustre la loi de Sturgeon, et d’une structure où il est difficile pour les managers de dire honnêtement qu’une équipe a peu de chances de réussir
- Plus que la phrase « il n’y a pas de budget », le fait de recruter quelqu’un de nouveau dans le même service et pour le même poste avec une rémunération plus élevée montre mieux les vraies priorités de l’organisation
- Plutôt que de croire les déclarations sur les salaires, la culture ou le fonctionnement des équipes, il est moins épuisant de juger à partir du départ des personnes problématiques, des récompenses accordées à ceux qui restent et de mesures concrètes
L’écart entre les paroles et les véritables intentions
- La frustration au travail augmente quand on ne remarque pas le grand décalage entre ce qu’une personne ou une organisation dit publiquement et ce qu’elle ressent ou veut réellement
- Le concept japonais honne-tatemae sert à distinguer les sentiments réels de l’attitude affichée en public
- Ici, il ne s’agit pas tant de la culture japonaise elle-même que d’un vocabulaire permettant de distinguer « ce qu’on pense vraiment » de « ce qu’on est obligé de dire »
Tatemae : les organisations qui se disent pilotées par les données
- Les managers des grandes entreprises disent presque toujours vouloir une organisation pilotée par les données, mais on voit rarement des mesures concrètes allant réellement dans ce sens
- Les développeurs Power BI perçoivent en moyenne des salaires situés au 90e percentile des revenus annuels dans leur pays, mais une grande partie du travail se limite à connecter des sources de données puis à déposer des histogrammes basés sur des feuilles de calcul
- Power BI suit des métriques d’usage, et beaucoup de tableaux de bord sont presque jamais utilisés
- Dans une organisation d’environ 8 000 personnes, seuls environ 3 tableaux de bord sur les 50 à 100 créés par l’équipe précédente étaient utilisés
- Même parmi les tableaux de bord visités, il s’agissait souvent de membres de l’équipe venus simplement vérifier si les données du jour avaient bien été actualisées
- Le coût de maintenance de l’équipe est estimé à environ 1 million de dollars
- Comme un manager ne peut pas dire « nous ne voulons pas être pilotés par les données », l’organisation justifie des tentatives qui ne génèrent pas réellement de revenus avec des expressions comme transformation numérique
- Même lorsqu’aucun plan similaire n’a jamais été mené à bien avec succès auparavant, on répète qu’une fois l’initiative actuelle terminée, les choses iront mieux
Honne : les deux pressions qui produisent le non-sens organisationnel
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La loi de Sturgeon
- La première pression est la loi de Sturgeon, c’est-à-dire cette réalité simple selon laquelle « 90 % de tout est médiocre »
- Beaucoup de managers n’ont jamais développé une réflexion autonome sur la manière de gérer efficacement des personnes, et répètent donc des mots à la mode comme Agile
- Le texte donne aussi l’exemple de nombreux programmeurs qui ne comprennent pas vraiment ce qu’est une abstraction
- De la même manière qu’une équipe d’escrime ne peut pas gagner une compétition sans de bonnes personnes, de l’entraînement et une compréhension du sport, une organisation ne peut guère espérer de bons résultats lorsque des personnes peu compétentes prennent les décisions
- Les personnes qui répètent sincèrement des buzzwords sans jamais douter de l’absence de réussite claire dans leur carrière ont plus de chances d’être promues avec le temps que celles qui feignent péniblement la flatterie
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Même les bonnes personnes sont entourées d’incompétence
- Même si l’on fait partie des 10 % de personnes correctes dans son métier, on est entouré de beaucoup de gens qui travaillent mal, et une grande partie du temps sert à résoudre les problèmes qu’ils ont créés
- Dans un cas lié à une plateforme, l’organisation a dépensé beaucoup d’argent pendant deux ans, alors que les ingénieurs responsables utilisaient des feuilles de calcul pour contrôler l’infrastructure
- Le résultat était une feuille de calcul de 400 onglets utilisée pour faire tourner une partie du chaos général
- Une équipe qui comprend ce type de personne a peu de chances de produire de bons résultats, et dans beaucoup d’équipes de grandes organisations, il y en a au moins une
- Comme un manager a du mal à conserver son poste s’il dit honnêtement « cette équipe n’a aucune chance d’atteindre ses objectifs », le système sélectionne des personnes qui ne voient pas le désespoir, n’ont aucun intérêt à être franches, ou refusent de reconnaître ce désespoir
Ignoring Is Bliss : ne regarder que les actes, pas les paroles
- Une citation du Tao of Programming tourne en dérision la situation d’un immense siège social gonflé de vice-présidents et de comptables, qui produit d’innombrables mémos sans qu’aucun objectif rationnel n’apparaisse
- Comme les grandes organisations sont souvent dysfonctionnelles par nature, sauf si l’on a affaire à quelqu’un qui réunit intelligence, intégrité et sens du réel, il est plus clair de presque ignorer ce que disent les managers
- La phrase « il n’y a pas de budget » peut en pratique ne rien signifier du tout
- Un ami a travaillé sérieusement pendant cinq ans avant de se voir refuser une augmentation au motif qu’il n’y avait pas de budget
- Pendant qu’il partait en congé sabbatique, un nouveau poste en CDI s’est ouvert dans le même service, avec le même intitulé et sous le même manager
- Ce poste a été proposé à quelqu’un d’autre avec l’intégralité de la somme qu’il avait demandée, plus encore
- Dans les paroles d’une organisation, seules comptent celles qui s’accompagnent d’actions réelles pour résoudre un problème
- « Nous allons bientôt traiter les inquiétudes »
- « Il nous faut un plan autour de ce problème »
- En l’absence d’action concrète, on peut ignorer ce genre de phrases
Comment juger les salaires, la culture et la performance
- Dans une négociation salariale, si l’on annonce le chiffre souhaité et qu’on ne cède pas, une organisation qui disait cela impossible finit souvent par accorder la somme demandée
- Lorsqu’il s’agit de décider si l’on va rejoindre une équipe, la culture de travail décrite par l’organisation ou son discours sur l’équipe qu’elle veut construire ne constituent pas un critère fiable
- Une organisation sérieuse sur la performance écarte réellement les employés avec qui personne ne veut travailler ou ceux qui maltraitent leurs subordonnés
- Une organisation qui valorise les gens récompense ceux qui restent
- Parler de culture et de performance sans ces actes concrets est une perte de temps, qui vous vole même le temps pendant lequel vous auriez pu écouter de la musique
Choisir de ne pas dépenser son énergie à changer le système
- Les mots seuls ne peuvent pas prouver une véritable volonté de changement
- À moins de poursuivre un objectif majeur comme guérir le cancer, il est plus paisible de résoudre quelques problèmes puis de rentrer chez soi que de dépenser son énergie à vouloir transformer le système
- Ce ne sont pas les déclarations de l’organisation, mais uniquement des mesures concrètes qui montrent une réelle volonté de changement
1 commentaires
Avis de Hacker News
Ce genre de billet de blog est un grand classique de HN, et à chaque fois que j’en vois un, ça me met un peu mal à l’aise
Il semble exister une catégorie de programmeurs qui travaillent pour un salaire élevé dans une grande entreprise horrible, écrivent le soir des billets pleins de colère sur le chaos de cette entreprise, finissent par publier un billet disant qu’ils ont « démissionné », puis passent à une autre grande entreprise horrible
Mais tous les lieux de travail ne sont pas comme ça, et même s’il existait une loi selon laquelle les immenses entreprises sont inévitablement remplies d’idiots, rien n’oblige à travailler dans une immense entreprise
Il y a beaucoup de bonnes entreprises tech et de jobs satisfaisants, mais dans la blogosphère on a l’impression de revoir sans cesse ce porno de la souffrance façon « je ne peux pas échapper à cette horrible méga-entreprise, alors je rentre chez moi désespéré »
Si vous avez choisi d’échanger votre santé mentale contre un salaire élevé, soit, mais j’aimerais qu’on n’en parle pas comme s’il n’y avait eu absolument aucune autre option
Ne vivant pas aux États-Unis, je ne peux pas gagner au même niveau, mais si j’y étais, j’aurais bachoté LeetCode à fond, même si je trouve ça insultant. Pour une seule raison : ne pas avoir à travailler toute ma vie
Gagner moins en espérant décrocher le gros lot comme premier employé d’une startup licorne, ce n’est pas un plan, c’est plutôt un vœu pieux ; et chaque fois qu’on gaspille son talent à fabriquer du logiciel inutile, une petite partie de son âme meurt, mais les vraies options sont peu nombreuses
Ce n’est pas qu’on ne peut pas travailler dans une petite entreprise, c’est qu’il faut accepter une baisse du salaire net, ce qui les exclut de fait des options
Soit elle traite si mal ses employés qu’elle doit surpayer pour recruter et retenir, soit sa direction procède à des licenciements soudains à répétition et doit compenser le risque de perte de revenu, soit sa réputation est si mauvaise qu’il faut payer plus pour pousser les gens à accepter le risque d’y être associés
La rémunération supplémentaire n’est pas versée parce que l’entreprise en a envie, mais parce qu’elle est nécessaire pour recruter et retenir des personnes capables de faire ce travail. Dire « nous payons une prime parce que nous recrutons les meilleurs développeurs » ressemble surtout à une rationalisation de dirigeants qui doivent surpayer à cause du risque
Quand on regarde la rémunération, se demander, et demander à l’intervieweur, pourquoi cette entreprise offre une sur-rémunération peut éviter plusieurs années de malheur
Dans la plupart des organisations, la plupart des tableaux de bord ne sont presque jamais utilisés en dehors de l’équipe qui les a créés. Pour qu’un rapport soit utilisé, il doit être réellement utile ; et l’utilité consiste généralement soit à aider les décideurs à prendre des décisions, soit à améliorer la capacité des employés de terrain à faire leur travail au quotidien
Les outils comme Power BI sont mal adaptés à ces deux usages. Dans le premier cas, la direction doit comprendre les données en regardant une grille de graphiques sans contexte ; dans le second, il faut une expérience utilisateur rapide, soigneusement conçue pour le cas d’usage, ce qui est quasiment impossible avec un tableau de bord
C’est pourquoi nous développons Evidence.dev (https://github.com/evidence-dev/evidence), un outil de BI open source visant ces deux usages. Il permet d’ajouter du contexte directement à côté des données, de concevoir l’expérience utilisateur en fonction du cas d’usage, et il est rapide
Discussions HN précédentes : https://news.ycombinator.com/item?id=35645464 (97 commentaires), https://news.ycombinator.com/item?id=28304781 (91 commentaires)
Les grandes entreprises ne sont pas forcément de mauvais endroits pour la plupart des gens ; il suffirait que la direction arrête de parler d’efficacité et de pilotage par la donnée. Personne n’y croit, et eux-mêmes n’y croient pas
Ce texte a été une très bonne surprise : il est d’une exactitude désolante, jusqu’à ce que quelqu’un se précipite pour défendre le chaos d’entreprise, et il m’a fait rire plusieurs fois en le lisant
La réponse est presque toujours les incitations financières. J’ai connu jusqu’ici plusieurs managers assez réputés : tous étaient intelligents et capables de faire avancer les choses, mais ils se faisaient aspirer dans des réunions interminables et récitaient les scripts évoqués plusieurs fois dans l’article original. Parce que s’ils ne le faisaient pas, leur patron les considérerait comme inutiles et finirait par les licencier
Les gens cherchent un poste confortable bien payé et font ce qu’il faut pour gravir l’échelle économique ou organisationnelle. Une proportion importante, peut-être 20 à 30 %, sait très bien qu’elle raconte n’importe quoi, mais estime ne pas avoir le choix
À l’inverse, il est arrivé autrefois que des propriétaires d’entreprise supplient des managers de leur dire les problèmes tels qu’ils étaient, jurent de ne jamais les licencier pour avoir apporté de mauvaises nouvelles, et aillent même jusqu’à le mettre dans un contrat, tandis que tous les managers en dessous restaient des béni-oui-oui obséquieux
C’est assez tragique, et cela ressemble à une illusion collective. Je repense sans cesse au vieux texte « Bullshit Jobs » : il reste juste aujourd’hui, et le restera probablement pendant des décennies, voire des siècles
Les incitations individuelles s’alignent naturellement sur les promotions, et tout le monde veut éviter de devenir « la personne difficile ». Il est plus simple d’éviter les responsabilités et de rejeter la faute que d’essayer de réparer la structure sociale et politique de l’organisation
Même si l’on réussit à la réparer, il y a de fortes chances que l’organisation ne soit pas assez sophistiquée pour comprendre ce qui a été fait et en reconnaître le mérite
Regardez l’étiquette d’un flacon de Tylenol : il y a plusieurs paragraphes de description de marque, de clauses de non-discrimination et de jargon juridique obscur sur des scénarios de responsabilité imaginaires, mais le tableau des doses réelles est difficile à trouver
Qu’est-ce qui tue les gens en cas d’erreur, qu’est-ce que le fabricant juge important, et pourquoi les deux sont-ils toujours différents ?
Du point de vue d’un employé, prendre un risque ne rapporte rien, donc il devient difficile d’accepter le moindre risque
S’il n’y a pas de problème, à quoi sert un manager intermédiaire ? Bien sûr, ceux qui inventent de faux problèmes devraient aussi être licenciés
Si vous êtes toujours d’accord avec moi, pourquoi aurais-je besoin de vous ?
Le texte original semble commettre l’erreur classique de vouloir résoudre par des moyens techniques ce qui est, au fond, un problème politique.
Tous les Derek que j’ai rencontrés jusqu’ici savaient très bien où ils se situaient, craignaient énormément les ingénieurs trop curieux capables de démontrer leur incompétence par les données, et essayaient de les pousser dans des positions où cela devenait impossible.
La représentation de Michael Scott dans « The Office » était parfois si réaliste que ça en faisait mal.
Mais savoir cela permet au moins de s’en servir pour préserver sa tranquillité d’esprit. Si vous apprenez à connaître Derek comme personne et devenez quelqu’un en qui il a confiance, vous découvrez qu’une bonne partie des « tickets Jira stupides » qu’il produit viennent en réalité d’exigences et de politiques stupides qu’il est obligé de suivre.
Une fois que l’on comprend la raison profonde du travail inutile et de l’inefficacité, qu’elle vienne d’un supérieur ou d’une politique inadaptée, on peut les contourner ou les corriger avec les Derek. Bien sûr, contourner est beaucoup plus facile que corriger.
Ensuite, on remonte vers les personnes plus haut placées et, en comprenant pourquoi elles ont créé ces politiques, on commence peu à peu à voir la vue d’ensemble. En général, toute folie a une raison, et pour y arriver il faut de la politesse, de la patience et de l’empathie.
Pourquoi se donner cette peine ? Parce qu’au bout du compte, on finit par être connu comme « la personne qui fait avancer les choses » et par être entraîné vers des projets plus intéressants et plus importants. Les gens finissent par vous faire confiance, au moins à titre personnel, et même si vous ne résolvez pas les problèmes politiques, vous gagnez la tranquillité d’esprit de rester productif et en bons termes avec votre entourage.
J’aimerais lire, dix ans plus tard, un texte de quelqu’un qui a écrit ce genre de chose et qui revient sur son organisation pour évaluer si son jugement de l’époque était juste.
Cela ne veut pas dire que toutes les organisations sont exemptes de dysfonctionnements, mais quand j’étais jeune, je me focalisais sur les choses manifestement mauvaises que je voyais, tout en ignorant les problèmes que je créais moi-même ou les systèmes et programmes qui faisaient réussir l’organisation.
Avec l’âge et en accédant à des positions offrant un autre point de vue, j’ai beaucoup moins tendance à accuser tout le système. J’ai peut-être eu de la chance, mais l’auteur de ce texte semble perspicace, donc j’aimerais aussi connaître son avis dans cinq ou dix ans.
Cela ne veut pas dire que la hiérarchie est intrinsèquement mauvaise, mais cette structure, et ce qui l’accompagne généralement, ont des conséquences. Même à petite échelle, elles peuvent sérieusement nuire à la productivité.
Quand on commence à y réfléchir en profondeur, on voit à quel point le Manifeste Agile a eu un impact considérable, et combien son contenu est, en pratique, une bombe nucléaire pour la structure d’entreprise classique et les processus qui se sont construits autour.
Les messages internes de nombreuses organisations m’ont vraiment donné l’impression de masquer de très mauvaises choses, ou de servir de diversions créées parce que la direction ne pouvait pas, ou ne voulait pas, faire un travail productif.
De ce point de vue, les dysfonctionnements d’une petite équipe peuvent ne pas avoir beaucoup d’importance à l’échelle de toute l’organisation.
Quand j’étais jeune, je me focalisais là-dessus, mais plus tard j’ai découvert que des professionnels en costume, respectés et agissant comme s’ils représentaient le siège, faisaient des choses illégales, détruisaient des familles par des liaisons au travail, harcelaient leur entourage et sabotaient le travail des autres.
Par exemple, si en 2017, en travaillant dans l’équipe d’économétrie d’Amazon Devices, vous avez crié que toute l’organisation était en danger, mais que des économistes titulaires d’un doctorat et des dirigeants vous ont ignoré, puis que cinq ans plus tard le département a été fortement réduit et a perdu des milliards de dollars, que faire ensuite ?
Si vous avez averti les dirigeants de WarnerMedia du climat interne anti-hommes juste avant le licenciement de Johnny Depp en tant que victime masculine, mais que cela a finalement ruiné deux franchises majeures, que faut-il faire ?
Ou si, début 2022 chez Amazon, vous avez constaté des comportements non professionnels dans la division fintech et averti que des problèmes financiers allaient arriver, mais que l’on vous a ignoré, que faire ?
Si vous avez anticipé à plusieurs reprises des erreurs à plusieurs dizaines de milliards de dollars, mais que votre employeur s’en moque, vous n’avez pas envie de participer à ce que l’on voit chez WarnerMedia, Amazon, Target, Disney ou Bud Light.
Il faut pouvoir dire que vous n’avez pas gardé le silence en échange d’une rémunération pour tromper les actionnaires, mais que vous avez fait ce qui était juste pour eux.
Même si cent choses sont cassées, la plupart finissent quand même par tourner correctement.
Les organisations ne veulent évidemment pas s’améliorer. Il faudrait que les supérieurs soient assez humbles pour recevoir du feedback, mais la plupart des gens ne savent pas l’accepter, et c’est encore pire chez les managers qui considèrent leurs subordonnés comme inférieurs à eux.
Dans mon précédent emploi, les managers ignoraient absolument toutes les suggestions, même celles des employés les plus intelligents. Le changement n’arrivait que lorsque des clients, les médias, des partenaires ou des auditeurs le proposaient ; n’importe quel intervenant extérieur avait plus d’influence sur la direction de l’entreprise que les employés les plus expérimentés. Un simple avis anonyme sur l’App Store avait plus de poids.
Il était clair que si nous étions ignorés, c’était parce que les managers ne voulaient pas recevoir d’instructions de la part des personnes qu’ils dirigeaient. Leur arrogance et leur ego fragile ne le leur permettaient pas.
Parfois, l’organisation ne sait simplement pas qu’elle le sait ; plus souvent, elle sait déjà ce qu’elle doit faire, mais a besoin d’un acteur externe pour disposer d’un prétexte plausible auquel rattacher des décisions difficiles.
Quand je lis des textes qui affirment que la direction a tort en s’appuyant sur des chiffres du genre « maintenir un tableau de bord coûte 1 million de dollars dans une entreprise de 8 000 personnes », j’ai souvent l’impression que les ingénieurs se focalisent excessivement sur des montants minuscules
À l’échelle de 8 000 employés, il suffit qu’un manager trouve un changement qui améliore l’efficacité de chaque employé de seulement 125 dollars par an pour compenser intégralement le million de dollars dépensé à maintenir le tableau de bord
Si l’on trouve chaque année une nouvelle amélioration d’efficacité à 125 dollars, la cinquième année, une dépense annuelle de 1 million de dollars revient à économiser 5 millions de dollars par an
Ce qui importe davantage pour le lecteur moyen, c’est qu’il existe dans ce domaine un gros service où presque tout le travail est dénué de sens. À cette échelle, les chiffres ne comptent pas
Le cœur de métier rapporte tellement d’argent qu’il peut faire vivre des services qui ne font rien d’autre que réaffirmer que nous nous soucions de ce dont ils sont chargés
En soi, ce n’est pas grave, mais on devient fou si l’on perd son temps à croire qu’ils veulent vraiment amener les gens à lire les tableaux de bord. En réalité, cela n’a aucun rapport : ils ont simplement besoin d’une équipe qui dise « nous accordons de l’importance aux données »
L’« amélioration de l’efficacité » relève le plus souvent du théâtre, destiné à montrer que l’on fait des efforts quand la croissance est faible ou nulle et qu’il n’existe pas non plus de nouveau produit vérifiable
Si vraiment personne ne consulte les tableaux de bord, ils sont inutiles, mais même avec peu de vues, leur valeur peut être très élevée
Autre possibilité : un ami non développeur qui travaillait dans une grande entreprise ne travaillait sérieusement que deux mois par an, et ne faisait rien les dix autres mois. Quand il a demandé qu’on lui donne quelque chose à faire, son supérieur lui a répondu de « faire semblant d’être occupé »
Cela semble idéal à externaliser, mais le travail de ces deux mois était assez important, et un employé interne est généralement plus fiable et possède aussi davantage de connaissances sur l’entreprise. En pratique, il était payé pour ces deux mois de travail, le reste consistant à rester disponible
C’est un cas extrême et évident, mais ce genre de situation me semble courant ; d’ordinaire, au lieu de dire « fais semblant d’être occupé », on donne simplement du travail bidon du type « construis des tableaux de bord BI »
Cela représente environ 50 cents par jour, un peu comme ces opérations de RP, de marketing ou d’autopromotion du type « l’entreprise économisera 1 million de dollars par an en demandant aux employés de réutiliser les trombones ». Qui peut vraiment y croire ?
On voudrait dire qu’un manager capable d’avoir un impact sur les 8 000 personnes cherche à économiser 50 cents par jour, mais qu’il ne pense pas à supprimer le service de reporting inutile pour économiser d’un coup 1 million de dollars par an ?
En plus, il est difficile de croire qu’une entreprise qui maintient un service à 1 million de dollars pour avoir l’air moderne trouve chaque année 1 million de dollars d’améliorations d’efficacité fragmentées, et cela cinq années de suite
Cela dit, je ne suis pas totalement en désaccord. Comme dans https://danluu.com/sounds-easy/ et https://danluu.com/in-house/, dans les grandes entreprises, même de très faibles améliorations en pourcentage représentent de gros montants en valeur absolue, de sorte que l’expertise interne peut facilement s’amortir
Mais comme en bas de https://danluu.com/people-matter/, il y a aussi eu des entreprises où, si l’on additionnait tous les chiffres que les gens affirmaient avoir améliorés sur l’année, on dépassait largement la croissance réelle du chiffre d’affaires ou du nombre d’utilisateurs. L’affirmation selon laquelle on aurait amélioré quelque chose de 50 cents par jour pour 8 000 personnes est difficile à prouver ou à réfuter, et rejoint donc la critique selon laquelle ce type de chiffre est facile à gonfler
1 million de dollars, c’est à peu près ce qu’un ménage britannique moyen gagne après impôts sur toute une vie. Appeler cela un « chiffre vraiment minuscule » se lit moins comme un argument utile que comme une posture méprisante
Si c’est vraiment minuscule, pourquoi penser que l’entreprise ne chercherait pas à économiser beaucoup d’un coup, mais préférerait économiser chaque année, et même cinq fois plus, par une méthode fragmentée plus difficile ?
Référence : https://www.dailymail.co.uk/news/article-442813/Dragons-Den-...
Ce qui m’a le plus choqué en entrant dans le monde du travail — et l’auteur semble l’avoir ressenti aussi —, c’est que la plupart des gens ne mettent presque pas de fierté dans leur travail, de manière quasi pathologique. Je n’aime pas le mot « passion », mais l’idée est proche.
Je n’accepte pas l’idée que ces personnes soient intrinsèquement des idiots paresseux. Certaines le sont peut-être, voire beaucoup, mais beaucoup de gens apprennent cette attitude en se faisant, métaphoriquement, matraquer par des collègues paresseux et indifférents.
J’ai vu beaucoup de gens traverser ce changement en mûrissant comme travailleurs, et je l’ai aussi senti en moi, donc je peux dire que je le sais. Je ne peux pas prouver que cela n’a rien à voir avec l’âge ou la situation de vie, par exemple la différence entre un jeune célibataire qui cherche à faire ses preuves au travail et quelqu’un qui donne la priorité à sa famille.
Pourtant, j’ai clairement vu des travailleurs expérimentés qui ont une famille, des responsabilités et des loisirs, tout en restant capables de se concentrer longtemps et de s’investir.
Je m’attends à des réactions, mais quel que soit le nom qu’on donne à ce phénomène, je pense qu’il constitue le fondement de la discrimination liée à l’âge. On observe réellement une tendance de la vie à faire sortir la passion des gens à coups de marteau, jusqu’à ce qu’ils ne voient plus le travail que comme le fait d’arriver au bureau puis d’en repartir.
Cela n’arrive pas à tout le monde. L’une des raisons pour lesquelles j’aime travailler avec des stagiaires ou de jeunes diplômés, c’est que, même s’ils manquent de compétences et de connaissances, ils n’ont généralement pas encore subi cette transformation.
De plus, dans la plupart des entreprises, donner 100 % tous les jours n’a pas une si grande influence sur les promotions. On peut assez bien tenir en se laissant porter raisonnablement.
Bien sûr, il existe des exceptions, des entreprises qui paient très bien, et celles-là doivent offrir de hauts salaires pour retenir des employés qui donnent 100 % chaque jour.
Ce qui reste alors, c’est un travail sans fierté, qui crée à son tour de nouvelles frustrations.
Les meilleures équipes que j’ai connues étaient celles où de petites équipes faisaient attention au travail des autres et aux sacrifices occasionnels, par exemple l’astreinte, au point de donner l’impression d’une petite famille.
Quand un manager lointain, depuis une position dénuée de fierté où il ne voit tout cela que comme un système destiné à atteindre des objectifs trimestriels, commence à s’en mêler et à bricoler, ce sentiment familial disparaît et on retombe dans une absurdité qui écrase l’âme.
Mais même un tel investissement ne protège pas des licenciements. Même Epic, qui a gagné des milliards de dollars avec Fortnite, a décidé de ne pas s’en soucier. Il n’y a pas de sanctuaire.
Personnellement, un peu d’inefficacité ou d’incompétence occasionnelle ne me dérange pas. Dans le jeu vidéo, j’ai rarement vu de l’incompétence volontaire ; un designer peut ne pas connaître l’impact sur les performances, et un programmeur peut ne pas réussir du premier coup l’expérience utilisateur d’un outil pour artistes.
Mais il y a 20 ans, les entreprises faisaient au moins semblant d’être loyales et de récompenser l’ancienneté ; aujourd’hui, cela a presque disparu. Pourquoi y mettre du cœur quand on sait qu’on vous le brisera dans 2 ou 3 ans, ou dans 18 ans ?
https://gamerant.com/blizzard-layoffs-18-year-veteran/
Parce que cela signifie A) que leur vie ne tourne pas autour du travail, et B) qu’ils ont la force émotionnelle d’activer et de désactiver dans leur tête l’interrupteur « je m’en fiche » quand c’est nécessaire.
Pour moi, cela ressemble à un signe de maturité et de capacité à s’adapter avec succès.
Je travaille dans une organisation gouvernementale de taille moyenne : cela fait six ans qu’elle est en réorganisation, un projet sera annulé dans deux ans parce que personne n’en a réellement besoin, la reconstruction a été abandonnée en raison du risque de dépassement de calendrier, et on ne recrute personne ayant le contexte nécessaire pour maintenir le système d’origine.
On n’affecte pas de développeurs aux groupes qui ont désespérément besoin d’automatisation, jusqu’à finir par coller un senior à ce rôle de larbin du code, et l’équipe sécurité détient toute l’influence sans se demander à quel point elle rend la vie des gens misérable.
Oui, « dysfonctionnement » est bien le mot.
L’organisation n’a aucune intention de mettre en œuvre les changements que recommande cet expert, mais le simple fait de l’avoir recruté lui permet de prétendre qu’elle traite le problème.
Et quand les choses tournent mal, ou si elles tournent mal, elle dispose aussi d’un bouc émissaire à tenir pour responsable et à licencier.
Je comprends que ce soit important, mais parfois j’ai l’impression qu’on a dressé devant moi tout un tas de procédures de sécurité destinées à m’empêcher de faire quoi que ce soit.
Je passe plus d’une heure par jour à me connecter et me déconnecter un peu partout, puis encore une heure au moment des déploiements à attendre les contrôles de sécurité.
Une personne intelligente ne se croit pas meilleure que les gens qui l’entourent.
Cet article est agaçant. Il y a des points justes sur le décalage entre incitations et réussite, et sur le bullshit corporate destiné à éviter de dire des vérités difficiles.
Mais la seconde moitié manque d’un raisonnement approprié pour étayer l’intelligence que l’auteur s’attribue.
Comparer la création d’un produit logiciel à une compétition d’escrime est vraiment tiré par les cheveux, et la majeure partie de l’argumentation de la seconde moitié repose sur ce postulat.
Pour créer quelque chose d’excellent, il ne faut pas des individus extraordinaires, il faut une excellente équipe. C’est pourquoi beaucoup de gens essaient de traiter les systèmes.
C’est difficile quand on prend en compte les incitations individuelles, mais ce n’est pas parce que tout le monde est stupide : c’est parce que tout le monde privilégie intelligemment ses propres intérêts plutôt que ceux de l’entreprise.
Je vois cela comme une manifestation du dilemme du prisonnier.
Si tout le monde dans l’organisation coopère et fait de son mieux, tout le monde gagne ; mais si certaines personnes ou certains managers décident de privilégier leurs propres intérêts et leur sécurité de l’emploi, ceux qui font ce qui est juste sont pénalisés.
Nous sommes tous prisonniers du dispositif que nous avons nous-mêmes créé.