Voir comme une banque
(bitsaboutmoney.com)- Les banques sont fortes pour suivre les mouvements d’argent comme dans un grand livre, mais, dans les affaires qui exigent un long contexte — clôture de compte, réponse à la fraude, réémission de carte, saisie — elles peuvent apparaître aux clients comme des « organisations sans mémoire »
- Au cœur du problème se trouve un système d’archives fragmenté, où systèmes de core banking, grands livres, systèmes de tickets et outils propres à chaque département fonctionnent séparément
- Pour réduire les coûts, le support client est divisé en Tier One, Two et Three ; plus les droits et le contexte transmis sont limités, plus le client doit réexpliquer le même problème
- Il existe aussi des voies d’escalade qui contournent les niveaux officiels de support : les problèmes arrivant par un journaliste, un régulateur ou un département de haut niveau peuvent être traités par des équipes d’experts bien plus coûteuses
- Des obligations confidentielles comme les Suspicious Activity Reports (SAR) peuvent empêcher d’expliquer la raison d’une clôture de compte ; une partie de la mauvaise expérience client résulte donc non seulement d’une immaturité technique, mais aussi de choix réglementaires
Pourquoi les banques « ne se souviennent pas »
- Les banques sont fortes sur le grand livre qui enregistre les mouvements d’argent, mais faibles sur d’autres formes de vérité : conversations avec les clients, promesses antérieures, contexte d’affaires s’étendant sur plusieurs mois ou années
- Même dans des problèmes différents — clôture de compte, fraude Zelle ou carte de crédit, réémission de carte de débit, saisie hypothécaire — l’expérience client se répète de manière similaire
- Il faut tout réexpliquer depuis le début à chaque fois
- Une promesse faite par un interlocuteur précédent n’est pas transmise au suivant
- À l’intérieur de la banque, la responsabilité devient floue
- Ces cas restent exceptionnels rapportés à l’ensemble de l’activité bancaire, mais ils se produisent tous les jours et peuvent causer des préjudices très importants à certains clients
Les limites du core banking et des systèmes d’enregistrement
- Le cœur des opérations d’une banque est généralement traité dans un système appelé core
- Les grandes banques peuvent disposer de sous-systèmes internes complexes
- De nombreuses banques licencient les systèmes de core processors comme Jack Henry ou Fiserv
- Le core prend en charge une grande partie de l’activité bancaire, mais il est connecté à plusieurs systèmes et grands livres internes, si bien qu’il ne représente pas la réalité avec autant de précision qu’on pourrait l’espérer
- Les systèmes bancaires ressemblent à des strates sédimentaires accumulées au fil d’années de développement logiciel, de changements réglementaires et de pression concurrentielle
- Chaque fois que la responsabilité se déplace entre organisations, systèmes informatiques et groupes internes de la banque, certains cas se cassent
- Une grande part des problèmes opérationnels bancaires survient aux frontières entre systèmes
- Des failles de sécurité peuvent aussi apparaître lorsque les systèmes A et B jugent temporairement différemment une même réalité
Les systèmes de tickets ne sont pas non plus une solution complète
- Un système de tickets impose une condition invariante simple : un problème doté d’un numéro de dossier est passé du Group A au Group B
- On peut voir que le Group B traite 10 342 dossiers
- On peut voir les 76 dossiers sur lesquels le Group B n’a pris aucune mesure depuis un mois
- On peut voir que les performances de traitement d’un employé donné diffèrent de celles de ses collègues
- Mais le système de tickets n’est pas le core, ni le système directement responsable du compte client ou du paiement réel
- Le système de tickets doit lui-même être intégré à d’autres sous-systèmes, ce qui crée de nouveaux problèmes à cette interface
- Les systèmes bancaires mêlent des parties conçues intentionnellement et des parties accumulées par hasard
Les systèmes parallèles laissés par les fusions-acquisitions
- Le secteur bancaire a connu des décennies de consolidation, et une banque fusionnée ne peut pas immédiatement absorber les systèmes en un seul
- Après une fusion, les systèmes des deux banques fonctionnent en parallèle pendant des années ; le plan d’intégration se déroule généralement de façon à ce qu’un système devienne le « gagnant » et l’autre le « perdant »
- Pour des raisons métier, une partie du système perdant reste indéfiniment, et les anciens systèmes ainsi que les structures résiduelles des acquisitions passées sont greffés sur le système gagnant
- Dans le cas de l’acquisition de First Republic par Chase, les systèmes des deux côtés reconnaissent qu’une même personne possède des comptes des deux côtés, mais ils ne partagent pas encore les informations importantes
- Chase informe le client d’un calendrier de conversion de prêt immobilier que First Republic n’utilisait pas
- Chase ignore la ligne de crédit réellement fournie par First Republic
- Pour vérifier dans une agence Chase le solde d’un compte servi par le core de First Republic, un travail d’intégration supplémentaire est nécessaire
Les écrans internes des employés peuvent aussi diverger de la réalité
- Les banques créent plusieurs systèmes internes connectés au core et aux grands livres pour permettre aux employés de consulter les comptes clients et d’agir dessus
- Ces écrans destinés aux employés peuvent eux aussi différer de l’état réel du compte
- Par exemple, certains écrans peuvent ne pas afficher les transactions en attente (pending)
- Une transaction en attente peut produire, du point de vue du client, un résultat proche de celui d’une transaction définitive
- Ces omissions ne viennent pas forcément d’une décision délibérée de quelqu’un disant « excluons les transactions pending », mais peuvent être le résultat durable d’une simple erreur restée dans de vieux documents d’exigences et dans le code
- Les entreprises où une équipe opérationnelle peut signaler un problème de logiciel bancaire à l’ingénierie ou aux achats et le faire corriger sont moins nombreuses qu’on ne l’imagine
La structure en niveaux du support client
- Pour réduire les coûts, les banques divisent fortement leur organisation de support client selon les fonctions et les autorisations
- Dans une institution financière typique, le support de banque de détail est divisé en Tier One, Tier Two, Tier Three
- Le Tier One traite les problèmes les plus simples ou les transfère au Tier Two
- Il dispose d’une interface en lecture seule limitée et de quelques boutons prédéfinis
- Il suit des scripts et des organigrammes pour filtrer l’accès des clients au Tier Two
- Le Tier Two a davantage d’expérience et un pouvoir de compensation limité
- Il peut, pour un motif discrétionnaire, créditer une petite somme sur le compte d’un client et l’imputer en perte opérationnelle
- Par exemple, une compensation d’environ 200 dollars ou moins peut se situer sous un seuil ne nécessitant pas de chaîne managériale ni d’expert
- Le Tier Three se trouve dans le support client ou les opérations, et son travail ressemble davantage à la reconstitution d’affaires complexes et à la résolution de problèmes qu’à l’exécution de scripts simples
- Il rassemble, dans plusieurs systèmes, l’historique de procédures qui n’apparaît pas dans les livres
- Il n’est pas le décideur, mais reconstitue l’ensemble de l’affaire pour permettre à d’autres experts de juger
La structure qui oblige les clients à répéter la même chose
- Lors du passage du Tier One au Tier Two, le contexte transmis peut être très bref
- Même dans un système bien géré, il peut se limiter à un résumé de la longueur d’un tweet
- De nombreuses institutions financières n’atteignent même pas ce niveau
- Même lorsqu’il atteint le Tier Two ou le Tier Three, le client peut devoir réexpliquer le même problème depuis le début
- Le même problème se répète lors des transferts entre départements
- Par exemple, si la banque devait envoyer un chèque au client mais que celui-ci n’est pas arrivé par courrier, il se peut que le Tier Two n’ait pas de bouton « réémettre le chèque »
- Le Tier Two doit ouvrir un ticket auprès des opérations et dire que « quelqu’un appellera »
- Il se peut qu’aucun système ne permette de vérifier si l’appel a effectivement eu lieu
- Le client a le sentiment qu’on lui a menti, mais l’agent Tier Two n’a fait que lire son script, l’équipe opérationnelle passe son temps à éteindre des incendies, et la direction générale peut ne pas disposer d’indicateur permettant d’isoler ce problème
Les employés d’agence ne sont pas des solutionneurs universels
- Les clients traditionnels des banques s’attendent à ce qu’un employé ou un directeur d’agence puisse résoudre leur problème, mais le niveau d’expertise dans les agences bancaires a baissé
- Beaucoup d’employés d’agence ne peuvent résoudre que des problèmes relativement simples, et doivent suivre le même arbre de support téléphonique que le client pour les problèmes complexes
- Certaines banques peuvent partager du contexte entre l’écran de l’agence et un agent Tier Two, mais dans certains cas l’employé peut même ne pas réussir à prouver à la banque qu’il travaille pour elle
- La maturité technique des institutions financières américaines varie énormément d’un établissement à l’autre
L’escalade qui contourne les niveaux officiels
- Presque toutes les institutions financières disposent de voies d’escalade qui permettent de sauter la plupart, voire la totalité, des niveaux de support ordinaires pour atteindre un décideur
- Si un journaliste demande un commentaire à la banque au sujet du cas d’une veuve sur le point de subir une saisie abusive, ou si un régulateur intervient au nom d’un particulier, le problème a de fortes chances d’être transmis à une équipe dédiée à la résolution des problèmes
- Un client ordinaire peut aussi faire bouger la banque de la même manière en envoyant une lettre papier au VP of Retail Banking, à l’Office of the President ou aux Investor Relations
- Cette équipe est composée d’experts capables de conserver des notes papier sur des affaires complexes et de travailler avec mémoire et discernement sur plusieurs jours
- Ce mode de traitement est très coûteux, et le coût par dossier d’une équipe de résolution de problèmes peut être plus de 100 fois supérieur à celui d’un système de support hiérarchisé
Pourquoi ne pas fournir un service d’experts à tout le monde
- Un support expert, très discrétionnaire et capable de traiter n’importe quel problème, est très coûteux et le devient de plus en plus avec le temps
- Si les clients veulent pouvoir joindre leur banque au téléphone à 2 heures du matin et gratuitement, la banque finit par choisir un système de support hiérarchisé
- La société veut elle aussi des systèmes de support hiérarchisés
- Un lycéen peut ouvrir un compte courant et acheter sur Amazon avec une carte de débit
- Des agences bancaires peuvent fonctionner dans des quartiers populaires
- Pour un utilisateur sophistiqué des services bancaires, il est utile de savoir si son problème a des chances d’être résolu au Tier Two ou s’il exige un expert rémunéré à six chiffres
- Les voies de contournement ne sont pas accidentelles : elles sont conçues intentionnellement et demandent des comportements ou des marqueurs du secteur financier qui ressemblent à ceux des professions intellectuelles et des cadres, afin de réduire les abus
Suspicious Activity Reports et clôtures de compte inexplicables
- Lorsqu’une banque ferme un compte sans donner de raison et que personne n’explique quoi que ce soit, il se peut qu’elle respecte la loi
- Après le dépôt de plusieurs Suspicious Activity Reports (SAR) concernant un client, une banque peut mettre fin à la relation par une décision « indépendante » et « commerciale »
- Un SAR peut être déposé pour des raisons inoffensives et n’implique pas nécessairement une faute
- Les SAR sont confidentiels par règlement
- 12 CFR § 21.11(k)(1) interdit à une banque, à ses administrateurs, dirigeants, employés ou agents de divulguer un SAR ou toute information révélant l’existence d’un SAR
- Même en cas d’assignation ou de demande de divulgation, ils doivent refuser en citant cette disposition et 31 U.S.C. 5318(g)(2)(A)(i)
- Les organisations Compliance veillent souvent à ce que les SAR restent dans un sous-système distinct, visible seulement par les personnes qui les rédigent et les envoient à FinCEN
- Si le sous-système SAR voit la propriété du compte différemment d’un autre système, même enquêter sur un SAR déposé par erreur peut entrer en conflit avec l’obligation d’informer le client qu’il fait l’objet d’une enquête
Ce qui peut changer
- Le « manque de permanence de l’objet » des banques n’est pas apparu du jour au lendemain et ne pourra pas être corrigé du jour au lendemain
- Une grande partie de la solution relève des améliorations techniques
- Par le passé, peu d’institutions financières étaient compétentes en logiciel
- Aujourd’hui, après avoir dépensé des dizaines de milliards de dollars, un petit nombre d’institutions financières ont acquis cette capacité
- Le modèle de support hiérarchisé peut être frustrant pour les clients, mais c’est aussi une technologie qui a abaissé le coût des services financiers et rendu possibles des innovations produit comme les cartes de crédit et les courtiers à bas coût
- L’amélioration peut suivre plusieurs voies
- La poursuite de la consolidation bancaire
- Le recours à des fournisseurs technologiques externes qui enregistrent automatiquement les bons faits et déclenchent les bonnes actions
- Le processus par lequel les Operations deviennent une discipline de plus haut statut et modifient la structure interne des banques
- Des partenariats entre banques et entreprises misant sur l’expérience client technologique, comme Cash App et Lincoln Savings Bank
- Des règles comme 12 CFR § 21.11(k)(1) servent des objectifs souhaités par la société, mais tant qu’elles existeront, des Américains continueront à subir des clôtures de compte dont ils ne pourront pas connaître la raison, et beaucoup d’entre eux n’auront peut-être rien fait de mal
1 commentaires
Avis de Hacker News
Patio11 est la meilleure ressource que je connaisse pour comprendre comment fonctionne le monde institutionnel, et ses biais
Les institutions sont conçues, de façon répétée, pour récompenser certains comportements et pas d’autres, et l’un des comportements toujours récompensés est l’accès prioritaire de la classe professionnelle et managériale
Cet article le montre à travers le fonctionnement interne des banques, et un texte encore plus douloureux est https://www.bitsaboutmoney.com/archive/the-waste-stream-of-c..., qui montre comment des règles censées protéger les pauvres aident en réalité uniquement les personnes ayant accès aux compétences de la classe professionnelle et managériale
J’aimerais avoir un moyen de résumer son point de vue aux gens, mais chaque système où cela se produit est très complexe, et cette complexité même devient la raison pour laquelle il faut des compétences de professionnel/manager pour obtenir un accès prioritaire
Cela dit, certaines interprétations proposées par @patio11 cette année étaient difficiles à relayer telles quelles. À plusieurs niveaux internes d’une banque, elles paraissaient plausibles, mais ce n’étaient pas les raisons réelles du fonctionnement observé ; cela tient sans doute au niveau ou au silo de l’organisation avec lequel il est en contact, ou au fait qu’il a davantage été exposé à certains types de banques qu’à d’autres, comme les G-SIFI : https://www.fsb.org/work-of-the-fsb/market-and-institutional...
Malgré tout, tout dirigeant du secteur intéressé par l’amélioration devrait le lire. Cela met en évidence les aspects où, vu au prisme inhabituel de @patio11, “la perception est la réalité”, et même si l’attribution des causes diffère, on peut en tirer ce qu’il faut corriger pour changer cette perception
J’ai accumulé du karma pour le brûler sur ce genre de commentaire
L’image originale était assez complexe, comme une abstraction dessinée par quelqu’un de The Atlantic, Wired ou du New Yorker, et le seul vrai indice était le lettrage cassé. L’article commenté date d’août 2023, donc la seule différence de qualité en quelques mois semble montrer des progrès considérables ; c’est peut-être DALL-E 3
Ou alors les images viennent de la même source et un style visuel différent a été choisi pour chaque article, mais dans tous les cas c’est plutôt réussi
La solution réaliste serait peut-être de prendre Patrick comme modèle et d’exiger des professionnels qu’ils consacrent une partie de leur temps à représenter ceux qui ont eu moins de chance qu’eux, ou qui ont moins d’éducation ou de connaissances
Plusieurs courants des sciences sociales écrivent souvent sur ces sujets, et je ne connais pas bien le secteur bancaire, mais il existe beaucoup de livres qui abordent de manière accessible tout en restant détaillée l’intersection entre politique, technologie, société et identité
Je pense qu’une des raisons pour lesquelles les lecteurs de HN sont attirés par les textes de Patio11 est qu’il écrit avec une rigueur technique que les spécialistes des sciences sociales maîtrisent mal. Une grande partie des sciences sociales donne l’impression de grignoter autour du “contenu” du monde numérique, mais il y a beaucoup à couvrir et le domaine n’est pas si vaste. Donc, en lisant les sources originales, on trouve de bonnes choses, mais aussi des passages qui paraissent faux quand ils décrivent le domaine dans lequel je travaille, ce qui peut être frustrant. Patrick, lui, réussit à la fois les détails et la sociologie générale
James C. Scott a aussi été un atout de la CIA. On peut y voir un personnage contradictoire, ou un schéma. Parmi les bons anthropologues, il y a étonnamment beaucoup de personnes controversées
Seeing Like a State, cité dans l’article, est vraiment un excellent livre : https://www.amazon.com/Seeing-like-State-Certain-Condition/d...
Je le recommande vivement, mais il vaut mieux d’abord parcourir un résumé pour vérifier si sa lecture sera agréable ou utile : https://en.wikipedia.org/wiki/Seeing_Like_a_State
Quand je vois ici quelque chose que j’ai envie de lire, je vais généralement d’abord à la bibliothèque
J’aimerais mieux faire passer ce point : les organisations sont composées d’équipes
Cela paraît trop évident, mais cela signifie que n’importe quelle demande de changement finit par arriver à une équipe, ou à plusieurs équipes
Vu de l’extérieur, une entreprise semble en pratique disposer de ressources infinies, mais vue de l’intérieur, une équipe donnée n’a que des ressources très limitées. Cette équipe vient peut-être de subir une réduction d’effectifs, a peut-être perdu son responsable, ou traverse une réorganisation
La phrase « cet utilisateur retail est extrêmement peu sophistiqué en matière de compte bancaire, de finance en général, et souvent dans bien des aspects de sa vie » m’a fait rire
Je travaille beaucoup avec de grandes entreprises, et si le logiciel que je supporte connaît sans cesse des problèmes, c’est parce qu’on leur ordonne de continuer à réduire les coûts d’exploitation. Il y avait une équipe bien formée, qui comprenait bien le logiciel et le maintenait à près de 100 %, puis un jour elle disparaît entièrement et une équipe offshore externalisée, qui ne connaît rien à ce logiciel spécialisé, arrive à sa place. On serait presque surpris qu’ils sachent allumer un ordinateur
La disponibilité du logiciel chute fortement, ce qui a un impact direct sur les livraisons, et selon l’entreprise on ne sait pas combien cela coûte. Côté fournisseur, le support devient un gigantesque bazar très coûteux, et il faut désormais rédiger des consignes du niveau « quand vous avez fait caca, tirez la chasse et remontez votre pantalon »
Répartir les ressources d’une organisation entre des équipes est par nature désordonné et inefficace, donc difficile à résoudre. Quand on constitue une équipe, il faut tenir compte de la politique interne, de l’ego des managers intermédiaires et des préférences individuelles, et le résultat est souvent très loin de ce qui serait optimal pour l’ensemble de l’organisation
Le passage « Ops a appris qu’il ne pouvait pas utiliser un logiciel qui n’est pas cassé, et que s’en plaindre revient à se plaindre de la gravité » se voit partout, pas seulement dans les banques
Des workflows courants sont horriblement dégradés par des dizaines de contournements devenus des habitudes, alors que, très souvent, un développeur pourrait corriger le problème en une journée s’il en avait seulement connaissance. Je l’ai aussi vu entre équipes d’ingénierie ayant des dépendances les unes envers les autres
Il est vraiment difficile d’apprendre aux gens à ne pas simplement supporter la douleur chronique de leur propre workflow
« On obtient une mauvaise réponse » ou « XX heures-personnes sont gaspillées chaque jour » ne sont pas des considérations prises en compte. Rien ne doit changer
Dans les opérations informatiques bancaires, tous les services sont profondément en mode évitement de responsabilité. Ce n’est pas le mode « trouvons et identifions le problème », c’est le mode « ce n’est pas ma responsabilité ». Lorsque les performances de notre application sont quasiment tombées à zéro et que les opérations disque sont descendues à quelques-unes par minute, nous avons dit au client pendant des heures que c’était un problème d’infrastructure
Nous avons fait intervenir les équipes d’infrastructure pour trouver la cause, mais aucune n’a été utile : leur première réponse était « tout est normal, ce n’est pas notre problème », et la deuxième « nous n’avons rien changé »
Après 10 heures d’appels réparties sur deux jours, nous avons fini par faire admettre à l’équipe NAS qu’elle avait activé un antivirus côté NAS, que le CPU avait explosé et que l’équipement était en train de fondre. Avant cela, les gens répondaient « ce n’est pas mon problème, tout est normal » sans même regarder les métriques
Quand j’ai demandé aux autres développeurs, ils m’ont répondu que c’était « la procédure dont l’équipe pub a besoin » ; quand je suis allé demander séparément à l’équipe pub, ils ont répondu « on n’a pas le choix, c’est ce dont les développeurs ont besoin »
Il s’est avéré que les deux côtés voulaient une meilleure méthode, et que trois modèles de pages et d’emplacements publicitaires auraient réglé le problème assez facilement ; ils ne s’étaient simplement jamais parlé
Les bons jours, cette personne pouvait tout faire ; les mauvais jours, elle voulait simplement que les gens quittent son bureau. Comme ses compétences étaient établies, l’équipe prenait sa parole pour l’Évangile
Chaque semaine, je ressortais une ou deux heures de travail « impossible » et je les corrigeais ; l’équipe adorait ça et me prêtait des pouvoirs de magicien
Souvent, il ne l’est même pas assez pour déterminer si un tel flux a déjà existé
L’argument selon lequel « même s’il faut parfois écouter de la musique d’attente, il faut préférer un monde avec des cartes de crédit et des courtiers discount » pose problème
Nous savons depuis 30 ans que les systèmes de rappel sont préférables aux systèmes qui font patienter. Si une banque n’arrive même pas à faire quelque chose d’aussi basique, elle finira peut-être un jour par acquérir des compétences logicielles, mais je serai sans doute mort depuis longtemps
Les arnaques téléphoniques sont omniprésentes
J’ai utilisé des cartes de crédit et des courtiers discount dans d’autres pays, et je trouve que le service client est particulièrement mauvais aux États-Unis
Être déjà en ligne paraît plus sûr qu’une promesse de connexion future qui peut échouer pour toutes sortes de raisons
L’article dit que « les banques sont extrêmement douées pour suivre un certain type de vérité, à savoir le grand livre », mais selon les cas, même cela n’est étonnamment pas vrai
Du moins du point de vue du client, elles exploitent parfois le grand livre d’une manière si contre-intuitive et non documentée que cela n’a aucun sens. Dans le meilleur des cas, c’est une façon de faire qui avantage la banque
Les banques sont censées prêter attention aux sommes importantes de leurs clients ; n’est-ce pas un problème ? Bien sûr que si
Dès qu’on dépasse le compte courant à solde faible le plus banal, l’idée d’une concurrence féroce ressemble aussi à une rationalisation. Par exemple, FATCA a pratiquement supprimé la concurrence pour les comptes bancaires européens des résidents américains, et si vous essayez d’emprunter aux États-Unis en donnant des actifs financiers en garantie, vous verrez combien il y a réellement de concurrence
Malgré cela, dans l’une des plus grandes banques grand public du monde, une à trois fois par an, je me retrouve à lever les yeux au ciel, à prendre le temps de me rassurer en me disant « bon, ça passe », à déterminer comment présenter cette absurdité à l’IRS, à laisser des notes pour ma déclaration fiscale, à consigner tout cela pour éviter de devoir refaire les recherches après l’avoir oublié, puis enfin à retourner à ma vie. Pour la banque, ce grand livre doit probablement tomber juste
En tant que développeur, je fais à côté de mon travail de dev classique des choses comme du support de niveau 3, et dans une entreprise avec beaucoup de dette technique et de vieux systèmes, traiter des cas bizarres ou des escalades est un plaisir discret
Cela dit, quand je vois ce que vivent les clients, il m’arrive aussi de m’énerver. Les personnes du support client sont manifestement perdues dès qu’elles tombent sur des cas qui sortent du standard
J’ai travaillé autrefois dans une entreprise qui vendait des systèmes de core banking, et c’était vraiment n’importe quoi
Je n’aurais jamais imaginé qu’en 2023, des systèmes pareils puissent encore tourner. Il y aurait de quoi écrire un livre entier rien qu’avec les histoires d’horreur
Ce qui est étonnant, c’est que beaucoup de banques s’en sortent plutôt bien malgré de gros échecs à satisfaire les clients ou à innover. Une banque, c’est littéralement une « licence pour imprimer de l’argent »
J’ai vu cette situation de près en rencontrant un problème sur un gros virement entre grandes banques
C’était à la fois drôle et inquiétant de voir l’employé de l’agence incapable de prouver son identité à son interlocuteur au téléphone. Il devait partager un mot de passe à usage unique pour prouver qu’il était bien devant l’ordinateur de l’agence, mais le microservice qui générait ou transmettait ce mot de passe était hors service
Un escroc compétent pourrait exploiter ça beaucoup trop facilement par ingénierie sociale
Je pense que beaucoup de systèmes bancaires sont médiocres parce que, du point de vue des banques, ce n’est pas très important, et que cela peut même être à leur avantage
Changer de banque est assez difficile, et les banques mettent effectivement en place des obstacles pour rendre le changement compliqué. Transférer un prêt peut entraîner de gros « frais de renégociation », les garanties de prêt peuvent être presque impossibles à transférer, et les informations de compte sont disséminées un peu partout ; si quelque chose se passe mal, des paiements peuvent être manqués
Bon exemple : en Finlande, quand il a été proposé que les numéros de compte bancaire puissent être transférés vers une autre banque, comme les opérateurs télécoms doivent permettre de transférer les numéros de téléphone, les lobbyistes bancaires ont répondu que c’était techniquement impossible. Évidemment, c’est absurde. Et même aujourd’hui, il faut encore attendre plusieurs jours pour le règlement de virements bancaires
Quand on essaie une nouvelle banque comme Monzo, on voit vraiment à quel point la plupart des banques sont tout simplement mauvaises
Quand on a une licence pour créer de l’argent à partir de rien, on peut gagner des sommes énormes même en étant vraiment incompétent dans tous les domaines sauf le lobbying
Mais les comptes ont aussi un numéro IBAN, qui contient l’identifiant du pays ainsi que celui de la banque ou de l’établissement. Si le client change de banque, ce numéro doit changer, sauf modification du droit financier international
À ma connaissance, l’IBAN est largement utilisé presque partout. Donc cela ne résout pas vraiment le problème et ajoute seulement une couche de complexité
Les numéros de téléphone doivent obligatoirement être uniques sur l’ensemble des opérateurs, ce qui rend la portabilité possible. Les numéros de compte bancaire sont des numéros internes à chaque banque et sont générés selon divers facteurs arbitraires
Comment cela devrait-il fonctionner si la banque vers laquelle je veux aller possède déjà un compte portant le même numéro que mon compte dans mon ancienne banque ?
Si je vous prête 100 dollars, et que vous prêtez ces mêmes 100 dollars à quelqu’un d’autre, au sens monétaire vous avez « créé 100 dollars ». Mais du point de vue comptable, cela ne vient pas de nulle part : une dette s’est déplacée d’une personne à une autre
La nouvelle banque peut aussi informer les entreprises du nouveau compte, et ces entreprises modifient le numéro de compte dans leurs systèmes
C’est bien qu’un tel service existe et soit largement utilisé, mais cela n’a pas rendu les banques fondamentalement moins mauvaises
Au final, les comptes courants des particuliers sont, pour les banques, plutôt proches d’un produit d’appel déficitaire. La réduction des coûts, par exemple au moyen de systèmes de support par niveaux, est donc très importante. Le véritable argent se fait sur d’autres produits : les prêts et les crédits immobiliers, surtout auprès des clients entreprises