Pourquoi il faut recruter des ingénieurs juniors
- Ces derniers temps, les grandes entreprises de la tech privilégient surtout des développeurs staff « immédiatement opérationnels »
- Beaucoup estiment que l’IA remplacera complètement les développeurs juniors
- Pourtant, l’intérêt des profils juniors ne se limite pas à fournir de la main-d’œuvre : ils favorisent aussi une culture de sécurité psychologique et l’innovation
L’impact des talents juniors sur une équipe
- Les talents juniors obligent l’équipe à enseigner, coacher et collaborer
- Dans The Knowledge-Creating Company, Nonaka et Takeuchi soutiennent que les entreprises japonaises ont stimulé l’innovation en se concentrant sur la création de connaissances
- Les entreprises innovantes donnent la priorité à l’enseignement, à la diffusion et au partage des connaissances
- La découverte de connaissances est en soi une innovation
- Les juniors absorbent les connaissances de l’entreprise, les retraitent et les transforment en connaissances explicites
- Les juniors apportent aussi de la redondance dans l’équipe, ce qui aide à couvrir des besoins simples comme la correction de bugs ou le travail de nuit
Les généralistes apportent parfois une meilleure innovation que les spécialistes
- Le livre Range affirme que « les généralistes proposent souvent des idées innovantes »
- L’exemple typique : les frères Wright n’étaient pas des spécialistes, mais des passionnés qui bricolaient des vélos, et ils ont fini par inventer l’avion
- Les bases de données NoSQL ne viennent pas de spécialistes des bases relationnelles, mais de personnes qui bricolaient autour des systèmes distribués
- Les juniors tentent souvent de résoudre les problèmes par un dialogue socratique
- Les experts passent souvent à côté de solutions évidentes à cause de leur ego ou de leurs angles morts
- Les juniors essaient avec énergie, et il leur arrive de résoudre des problèmes que les seniors pensaient trop difficiles
- Les juniors tentent souvent des choses « stupides » qui échouent, mais montrent parfois à quel point les experts étaient aveuglés par des hypothèses anciennes
- Certaines grandes idées viennent de collaborateurs juniors
- Jack Dorsey a imaginé Twitter alors qu’il était un collaborateur junior dans une entreprise de podcasting
- Les Post-it ont été inventés par Spencer Silver et Art Fry, alors juniors chez 3M
- Firefox était un projet annexe de Blake Ross lorsqu’il travaillait chez Netscape
- Les juniors ont souvent des parcours plus variés que les seniors, ce qui apporte des façons de penser et des points de vue que ces derniers ratent complètement
Les juniors impliquent la sécurité psychologique, et donc davantage d’innovation
- Dans la littérature organisationnelle, le terme de sécurité psychologique remonte à un article d’Amy Edmonson en 1999
- Citation clé : « La sécurité psychologique de l’équipe est liée aux comportements d’apprentissage, contrairement à l’efficacité de l’équipe » (efficacité = capacité perçue)
- Quand on crée un environnement où le coaching est la norme, la sécurité psychologique augmente. Les membres de l’équipe reconnaissent plus volontiers leurs erreurs et signalent les problèmes
- En résumé, une culture de l’apprentissage engendre la sécurité psychologique. La sécurité psychologique engendre l’apprentissage. Et apprentissage et innovation vont ensemble
- Cela contraste en partie avec la cohésion de groupe
- La cohésion de groupe désigne les liens étroits entre collègues qui travaillent ensemble depuis longtemps
- Cette cohésion peut réduire la volonté de s’opposer aux opinions des autres et de les remettre en question (phénomène de pensée de groupe)
- Cela signifie une moindre prise de risque dans les relations interpersonnelles
- Les équipes stables composées de collègues de longue date finissent par tomber dans la pensée de groupe et par perdre leur capacité d’innovation
- Elles développent parfois une sorte de système immunitaire contre les idées et expériences venant de l’extérieur
- Intégrer quelqu’un, surtout un junior, peut sembler pénible. Les collègues n’aiment pas toujours enseigner ni apprendre
- Nous avons tous déjà rencontré des employés rigides qui vivent dans leur silo de connaissances et hésitent à exposer leur travail aux autres
- Ils ont perdu le muscle des « comportements d’apprentissage »
- Les « comportements d’apprentissage » incluent la capacité à expérimenter**
- C’est ce que davantage d’équipes devraient chercher à développer
- Cela se traduit par l’envie d’essayer de nouvelles approches, de lancer plus de tests A/B et de tenter des orientations produit qui pourraient ne pas fonctionner — mais qui fonctionnent parfois
- Les fondateurs disent souvent « fail fast », mais les fondateurs, managers et autres peuvent aussi être leurs propres pires ennemis : ils ne veulent que des experts censés déjà avoir toutes les réponses, pas des juniors qui cherchent de nouvelles réponses
Les problèmes que votre organisation rencontrera si vous ne recrutez pas de juniors
- Beaucoup des thèmes évoqués plus haut commencent à se recouper :
- recrutez des juniors qui veulent apprendre
- recrutez des seniors qui veulent enseigner
- quelqu’un qui ne sait pas enseigner ne devrait peut-être pas non plus être autorisé à simplement « faire »
- Une équipe ressemble beaucoup à un laboratoire de recherche universitaire en bonne santé
- Le senior idéal, au sens platonicien, garde l’esprit ouvert et a envie d’être remis en question
- Il est prêt à abandonner son expertise pour trouver de nouvelles voies
- Avec des juniors qui arrivent avec l’enthousiasme d’une éponge prête à absorber les connaissances, leurs questions naïves font émerger de nouvelles idées et ébranlent les fondations
- C’est exactement la sensation d’appartenir à une équipe très performante
- Les individus sont ouverts aux idées, prêts à partager le mérite et évitent de blâmer
- Ils livrent en continu, partagent leurs réussites et leurs apprentissages, et font confiance à l’équipe
- Cela ne représente que 50 % du puzzle (opinion personnelle)
- Les 50 % restants exigent une interface avec le « monde extérieur » : quelqu’un doit protéger cette équipe, transformer son chaos interne en récit cohérent, et travailler avec investisseurs et parties prenantes pour convertir des expérimentations désordonnées en une histoire glorieuse de progrès
- Malheureusement, beaucoup de dirigeants prennent l’apparence extérieure de ce leadership pour l’ensemble du système, et ignorent le moteur à combustion interne fait d’enseignement et d’apprentissage qui le fait réellement fonctionner
L’avis de GN⁺
- Recruter des développeurs juniors, ce n’est pas seulement obtenir des personnes pour écrire du code. C’est une question directement liée à la culture de l’organisation et à sa capacité d’innovation
- Avec les progrès de l’IA, on peut penser que le rôle des développeurs juniors est menacé. Mais il faut au contraire y voir une occasion de collaborer avec l’IA pour créer une nouvelle valeur
- Les entreprises qui recrutent et forment activement des développeurs juniors auront à long terme un avantage concurrentiel plus fort. Au lieu de se focaliser uniquement sur les résultats immédiats, elles doivent investir dans une croissance durable
- Si le recrutement de développeurs juniors est difficile, on peut envisager diverses solutions, comme renforcer les programmes de formation internes ou utiliser davantage les stages
- Surtout, la direction et les leaders doivent reconnaître correctement la valeur des talents juniors et proposer une vision de long terme pour les développer et en tirer parti
6 commentaires
Je suis globalement d’accord, mais je pense que recruter des développeurs juniors peut être un bon exemple.
Je me dis que c’est peut-être similaire pour des développeurs non spécialistes (qui connaissent mal le domaine concerné).
C’est un point de vue auquel je n’avais pas pensé, donc je trouve ça intéressant.
> Les juniors absorbent les connaissances de l’entreprise, les retraitent et les transforment en connaissances explicites
Je me reconnais particulièrement dans cette partie, et j’ai aussi l’impression que cela pousse les collègues à faire l’effort de transformer leur savoir en connaissances explicites.
Rien qu’avec les revues de code, par exemple, les personnes expérimentées évitent certaines choses par intuition, alors que les juniors vont essayer ; et pour les convaincre, on finit par organiser, formaliser et partager ces connaissances.
« Connais-toi toi-même » par Socrate
Conclusion : embauchons des juniors intelligents, créatifs, désireux d’apprendre et globalement bons en tout.
En lisant seulement le titre de cet article, certains dirigeants retors ne penseront sans doute qu'au coût du travail.
Avis sur Hacker News
Les revues de code permettent aux développeurs de maintenir la qualité du code et d'apprendre
Suit les principes de John Ousterhout dans "A Philosophy of Software Design"
Les développeurs juniors ont besoin d'encadrement
Nous sommes une entreprise qui n'embauche que des développeurs juniors
Tous les généralistes ne sont pas juniors, et tous les juniors ne sont pas généralistes
Beaucoup d'entreprises n'embauchent pas de développeurs juniors
Une mauvaise embauche de développeur junior peut nuire à la base de code
Embaucher et former des développeurs juniors est important pour la santé du secteur
Il faut embaucher et former des développeurs juniors en prévision du départ des développeurs seniors
On craint souvent que les développeurs juniors ne soient pas efficaces
Stratégie de réussite pour les développeurs juniors