Réflexions sur Palantir

• La situation actuelle de Palantir : l’entreprise a récemment intégré le S&P 500, son cours de Bourse a fortement grimpé et sa valorisation approche les 100 milliards de dollars. Autrefois perçue à travers le prisme de la technologie d’espionnage ou de la surveillance de la NSA, elle bénéficie aujourd’hui d’une image plus positive.

1. Pourquoi j’ai rejoint Palantir

• Je voulais m’attaquer à de vrais problèmes dans des secteurs difficiles comme la santé, l’aérospatial, l’industrie manufacturière et la cybersécurité
• Dans ces domaines, Palantir était la seule entreprise dotée d’une culture de travail de type Silicon Valley
• Comme je visais à créer ma propre startup, Palantir était un bon choix, car je pouvais y approfondir un secteur et obtenir une carte verte américaine
• Le niveau élevé, la passion et la compétitivité des premiers employés étaient très attractifs
• Il y avait beaucoup de personnes sérieuses, compétitives, aimant la philosophie et ayant des goûts un peu étranges, un héritage de la « PayPal Mafia »
• Lors des entretiens avec la direction, y compris le CEO Alex Karp, j’ai eu des échanges philosophiques : cette combinaison d’ambition intellectuelle et d’esprit de compétition m’a plu

2. L’ingénieur déployé sur le terrain (Forward deployed, FDE)

• Chez Palantir, il y avait les FDE, qui travaillaient avec les clients, et les ingénieurs davantage centrés sur le développement produit (PD)
• Les FDE passaient 3 à 4 jours par semaine chez le client et devaient beaucoup voyager, ce qui était très atypique pour une entreprise de la Silicon Valley
• Les FDE développaient une compréhension approfondie des processus métier dans des secteurs difficiles comme l’industrie, la santé, le renseignement ou l’aérospatial, puis concevaient des logiciels pour résoudre ces problèmes
• Les ingénieurs PD transformaient en produit ce que les FDE avaient construit et développaient des logiciels pour améliorer et accélérer leur travail
• La forme initiale du produit Foundry s’est construite lorsque les ingénieurs PD ont créé des outils pour automatiser ce que les FDE faisaient manuellement chez les clients
• À l’époque, donner aux clients l’accès à ces outils était un pas audacieux, mais aujourd’hui ils représentent plus de 50 % du chiffre d’affaires de l’entreprise
• Palantir a réussi sa transition d’entreprise de services à entreprise produit, avec une marge brute de type logiciel de 80 % en 2023
• L’essentiel était d’acquérir un savoir tacite sur la manière dont les clients travaillaient en étant physiquement à leurs côtés
• Réserver au hasard un vol pour le lendemain matin et partir en déplacement faisait partie du quotidien, mais les résultats sont venus après 10 ans d’apprentissage intensif
• Ma première expérience comme FDE s’est faite avec Airbus : j’ai passé un an à Toulouse à co-construire un logiciel pour accélérer la montée en cadence de la production de l’A350
• Nous avons fourni une interface centralisant des données variées — instructions de travail, pièces manquantes, problèmes qualité — afin de favoriser la collaboration entre équipes et la résolution de problèmes
• L’objectif n’était pas la généricité, mais une solution de bout en bout à un problème précis ; le rôle du PD était ensuite de la généraliser pour la vendre ailleurs
• Cette répartition des rôles fonctionnait bien : les FDE acceptaient de la dette technique pour résoudre vite les problèmes, tandis que les PD écrivaient des logiciels robustes et scalables
• Les FDE excellaient à s’immerger profondément chez le client, gagner sa confiance et apporter rapidement une valeur centrale
• Le modèle était puissant : une petite équipe client autonome et agile, puis une équipe produit qui développait une plateforme à partir de ces apprentissages
• Il faudrait plus d’entreprises comme SpaceX ou Palantir, qui se distinguent par des résultats concrets plutôt que par les jeux politiques

3. Le secret de Palantir

• Une autre mission clé des FDE était l’intégration des données
• L’intégration des données a longtemps été au cœur de ce que faisait Palantir, mais son importance a été sous-estimée
• Avec l’essor récent de l’IA, l’importance de données d’entreprise propres et bien structurées est devenue plus évidente
• L’intégration des données consiste à (a) obtenir les droits d’accès aux données de l’entreprise, (b) nettoyer et transformer ces données, puis (c) les stocker dans un endroit accessible à tous
• Une grande partie du socle logiciel de Foundry est constituée d’outils qui rendent ce travail simple et rapide
• Les données existent sous des formats très variés — PDF, notes, fichiers Excel, etc. — ce qui complique leur intégration
• La politique interne de l’organisation est aussi un obstacle : certaines équipes contrôlent l’accès à des données clés et en font leur raison d’être
• Il arrivait qu’un projet pilote soit entièrement consommé à obtenir l’accès aux données, avec une démo préparée en urgence à la fin
• En comprenant qu’une grande partie du problème d’accès venait des inquiétudes liées à la sécurité, Palantir a construit des mécanismes de contrôle de sécurité dans toute la plateforme
• Des fonctions comme le contrôle d’accès basé sur les rôles, les politiques au niveau des lignes, le marquage de sécurité et les pistes d’audit ont été introduites
• Grâce à ces fonctions, adopter Palantir a souvent eu pour effet de renforcer la sécurité des données de l’entreprise

4. Remarques sur la culture

• L’atmosphère chez Palantir ressemblait moins à celle d’une entreprise logicielle normale qu’à celle d’un culte messianique
• Mais la critique y était permise et même encouragée : il arrivait qu’un jeune ingénieur débatte avec des dirigeants par e-mail adressé à toute l’entreprise
• Pour moi, diplômé de philosophie et attiré par la pensée rationaliste, c’était important. Je cherchais une entreprise qui réfléchisse profondément au monde et en débatte, pas un lieu d’adhésion aveugle
• À l’arrivée, on recevait des livres comme Impro, The Looming Tower, Interviewing Users et Getting Things Done
• The Looming Tower donnait un contexte sur la création de l’entreprise en réponse au 11-Septembre
• Impro rappelait que la sensibilité au contexte social — autrement dit la capacité à naviguer dans les jeux politiques — était cruciale pour réussir comme FDE
• Impro analyse les comportements sociaux de manière mécanique, et des termes comme « casting » étaient largement utilisés en interne
• Se tenir immobile, tête droite, les mains visibles signalait un statut élevé ; bouger la tête latéralement et mettre les mains dans les poches signalait un statut faible
• Sans comprendre ce type de principes, il aurait été difficile de réussir dans l’environnement client
• C’est l’une des raisons pour lesquelles les anciens FDE deviennent d’excellents fondateurs. Il y a plus de fondateurs issus de Palantir que de Google chez YC
• Les grands fondateurs savent lire l’ambiance d’une réunion, les dynamiques de groupe et les rapports de pouvoir. Palantir l’enseignait aux FDE, alors que cela s’apprend difficilement dans d’autres entreprises de la Valley
• Les FDE devaient apprendre vite le langage du client et comprendre son activité en profondeur
• Hôpital, découverte de médicaments, assurance santé, informatique médicale, immunothérapie anticancéreuse : chaque domaine a son jargon, et réussissent ceux qui l’assimilent rapidement
• Les gens talentueux créent leur propre vocabulaire et leurs propres mèmes ; cela sert d’entrée dans leur univers intellectuel
• Une entreprise fonctionne pareil : chez Palantir, il existait tout un lexique, avec « ontology », « impl », « artist's colony », « compounding », « the 36 chambers », « dots », « metabolizing pain », « gamma radiation », etc.
• Peter Thiel est le premier nom qui vient à l’esprit quand on pense à Palantir, mais beaucoup de ces termes venaient des premiers employés, notamment de l’actuel président, Shyam Sankar
• Peter Thiel n’était pas impliqué dans l’exploitation quotidienne de l’entreprise quand j’y travaillais, mais il a fortement influencé sa culture
• L’absence de titres semble aussi venir d’une idée de Peter Thiel. À part les FDE et quelques dirigeants, tout le monde avait le même intitulé
• Cela semble fondé sur une idée girardienne : donner des titres pousse les gens à les désirer et alimente la politique interne et la rivalité
• Les organisations sans hiérarchie sont souvent critiquées et ce n’est plus à la mode dans les startups, mais chez Palantir cela fonctionnait bien
• L’influence reposait sur des réalisations impressionnantes, et personne ne pouvait simplement dire à quelqu’un d’autre quoi faire
• Même si une personne influente jugeait mon idée absurde, je pouvais l’ignorer et la construire si je pensais avoir raison
• Les anecdotes d’ingénieurs ayant construit une infrastructure importante malgré l’opposition de dirigeants circulaient comme des récits exemplaires, et ce comportement était encouragé
• L’inconvénient était l’impression qu’il n’y avait ni stratégie ni direction claires, et que des gens brillants bâtissaient chacun leur propre petit royaume
• Mais cela produisait des résultats étonnamment créatifs. Beaucoup de concepts présents dans Hex, Retool ou Airflow ont d’abord été développés chez Palantir
• L’entreprise construit encore aujourd’hui des outils puissants pour déployer des LLM dans de grandes organisations
• L’absence de titres rendait aussi la popularité des gens fluctuante : quelqu’un pouvait être très influent, puis quelques mois plus tard ne plus sembler faire grand-chose de visible

5. Le Bat-Signal (stratégie d’attraction des talents)

• Une autre idée venue de Peter Thiel est celle des « talent bat-signals »
• Maintenant que j’ai lancé ma propre entreprise, j’en mesure encore mieux l’importance. Recruter d’excellentes personnes est difficile, et il faut un vivier différencié
• Si vous passez chaque année votre temps à vous battre avec Facebook/Google pour les diplômés en computer science de Stanford, vous êtes condamné à perdre
• Il faut un groupe de talents qui (a) s’intéresse particulièrement à votre entreprise plutôt qu’aux autres et (b) que vous pouvez atteindre à grande échelle
• Palantir disposait de plusieurs stratégies de recrutement différenciantes
• Premièrement, à une époque où le travail dans la défense et le renseignement était peu populaire, certaines personnes y étaient favorables. Il y avait plus d’ingénieurs originaires du Midwest américain ou de régions républicaines qu’à l’ordinaire, ainsi que d’anciens militaires ou anciens de la CIA/NSA attirés par une entreprise de la Silicon Valley mais souhaitant aussi servir les États-Unis
• Le premier jour chez Palantir, lors de l’onboarding interne, un homme m’a dit avoir travaillé 15 ans à la CIA. Mon premier manager était un ancien policier d’une unité spéciale originaire de l’Ohio et vétéran de l’armée
• Il y avait beaucoup de profils comme eux, et la plupart étaient extrêmement talentueux, mais ils n’allaient pas chez Google
• Palantir jouait pour eux le rôle d’unique « phare », et affichait fièrement son soutien à l’armée et son patriotisme à une époque où c’était très à contre-courant
• Cela a créé un Bat-Signal très efficace et très distinctif (aujourd’hui, il y a Anduril et quantité de startups dans la défense et l’industrie)
• Deuxièmement, une fois l’engouement initial retombé, surtout lorsque Palantir était vilipendée à l’époque Trump, il fallait être un peu étrange pour rejoindre l’entreprise
• Cela venait de son image alors inhabituelle d’entreprise « mission-driven », mais aussi du fait qu’elle affichait bruyamment des conditions comme de longues heures, une rémunération inférieure au marché et des déplacements fréquents
• D’un autre côté, l’entreprise a même été expulsée de salons de recrutement de la Silicon Valley parce qu’elle travaillait avec le gouvernement
• Tout cela opérait une sélection sur un certain type de personnes, capables de penser par elles-mêmes sans être ballotées par les mauvaises nouvelles

6. Moralité

• Palantir adopte une position favorable à l’Occident, et je suis globalement d’accord
• Un monde centré sur la Chine ou la Russie me semble être une mauvaise perspective, et c’est le choix qui se présente à nous
• Quand on vit dans un pays libre, il est facile de critiquer, mais après avoir connu l’inverse, c’est plus difficile (j’ai passé mon enfance dans un pays oppressif)
• Il m’est arrivé d’être en désaccord avec certaines actions de l’armée, mais je n’avais pas de problème avec le fait que l’entreprise l’aide
• Bien sûr, l’armée fait aussi parfois de mauvaises choses. J’étais opposé à la guerre en Irak
• C’est là le point essentiel : travailler dans cette entreprise n’était ni moralement bon à 100 %, ni mauvais à 100 %
• Il m’est arrivé d’aider des institutions dont je désapprouvais certains objectifs, mais l’État accomplit aussi beaucoup de bonnes choses, et lui fournir des logiciels pour qu’il soit plus efficace est une entreprise noble
• On peut clarifier la question morale en divisant le travail de l’entreprise en trois catégories (classification imparfaite, certes) :
  1. Travail moralement neutre : missions liées à des entreprises ordinaires comme FedEx, CVS, des sociétés financières ou des entreprises tech. Certains pourraient y voir un problème, mais dans l’ensemble cela me semblait acceptable
  2. Travail clairement bénéfique : réponse à la pandémie avec le CDC, lutte contre la pédopornographie avec le NCMEC, etc. La plupart des gens conviendraient qu’il s’agit de bonnes choses
  3. Zone grise : domaines moralement difficiles, qui exigent des décisions complexes. Assurance santé, contrôle de l’immigration, compagnies pétrolières, armée, services de renseignement, police/criminalité, etc.
• Tous les ingénieurs sont face à un choix. On peut opter pour la catégorie 1, qui semble vaguement positive, comme la recherche Google ou le fil d’actualité Facebook, ou pour la catégorie 2, comme GiveDirectly
• La principale critique contre Palantir était : « il ne faut pas travailler dans la catégorie 3, parce qu’il faut parfois y prendre des décisions moralement mauvaises ». L’application des lois migratoires sous Trump en est un exemple
• Mais j’estime que tout ignorer de la catégorie 3 et couper toute implication serait aussi une démission de responsabilité. Les institutions de la catégorie 3 doivent exister
• Les États-Unis sont protégés par des gens armés. La police doit lutter contre le crime ; même si certains aspects de son action nous mettent mal à l’aise, on l’appelle quand on se fait cambrioler. Les compagnies pétrolières doivent fournir de l’énergie. Les assureurs santé doivent sans cesse prendre des décisions difficiles
• Il y a des aspects déplaisants dans tout cela, mais faut-il pour autant abandonner ces institutions à elles-mêmes ?
• Il n’existe pas de réponse claire à la question de savoir s’il faut travailler avec des clients de catégorie 3 ; il faut l’aborder au cas par cas
• La position de Palantir était en substance : « travailler avec la plupart des institutions de catégorie 3 tant qu’elles ne sont pas manifestement mauvaises, en faisant confiance au processus démocratique pour aller dans la bonne direction avec le temps »
  • Dans le cas d’ICE, sous Trump, l’entreprise a coupé les liens avec ERO (l’activité d’application et d’expulsion), tout en continuant à travailler avec HSI (Homeland Security Investigations)
  • Elle travaillait avec la plupart des institutions de catégorie 3 en soutenant l’idée que, même si elles font parfois de mauvaises choses, elles sont dans l’ensemble bénéfiques au monde
• Je ne peux pas entrer dans les détails, mais plusieurs attaques terroristes ont été empêchées grâce au logiciel de Palantir, et cela suffit à mes yeux à justifier cette position
• C’est une position inconfortable pour beaucoup, parce qu’elle ne garantit pas de toujours faire le bien à 100 %. D’une certaine manière, c’est se laisser porter par le cours de l’histoire, en croyant (a) que le bien l’emporte sur le mal et (b) qu’il vaut mieux être sur le terrain que totalement absent
• Pour moi, cela suffisait. D’autres ont fait d’autres choix
• Bien sûr, le risque de cette position est qu’elle devienne une excuse universelle pour faire ce que les structures de pouvoir existantes demandent, autrement dit renforcer simplement le système en place
• C’est pourquoi il faut raisonner au cas par cas. Il n’y a pas de principe général ; il faut regarder les situations concrètes
• De mon côté, j’ai consacré beaucoup de temps à la santé et à la biotech, et je suis satisfait de ma contribution. Ceux qui ont empêché des attentats ou distribué des médicaments pendant la pandémie ressentent probablement la même chose
• Travailler dans ces domaines « difficiles » est devenu tendance, mais cela reste une question importante pour les techniciens
• L’IA en est un bon exemple. Beaucoup s’inquiètent d’une partie des conséquences de son déploiement : usage pour le piratage, deepfakes rendant le monde pire, destruction d’emplois. Mais l’IA a aussi de grands avantages (Dario Amodei l’explique bien dans un essai récent)
• Travailler sur l’IA comme Palantir le fait ne sera sans doute ni 100 % bien ni 100 % mal. Arrêter toute implication et réclamer un moratoire ne semble ni réaliste ni optimal
• Même si vous ne travaillez pas chez OpenAI ou Anthropic, si vous êtes en mesure de vous impliquer sur les sujets liés à l’IA, j’aimerais que vous participiez d’une manière ou d’une autre
• Il existe des cas plus simples : construire des évaluations, faire de la recherche sur l’alignement, renforcer la résilience sociale, etc. Mais je pense qu’il vaut aussi la peine de s’engager dans les zones grises : travailler sur la politique publique de l’IA, introduire l’IA dans des domaines comme la santé, etc. Ce sera difficile, bien sûr. Mais il faut y aller
• Aujourd’hui, les personnes les plus influentes dans l’IA sont presque toutes sur le terrain : dans les laboratoires d’IA, au gouvernement ou dans des think tanks influents. J’aimerais être l’une d’elles. Je ne veux pas être quelqu’un qui se contente de faire la morale
• Il y aura des décisions difficiles à prendre, mais je pense qu’il vaut mieux être présent quand les choses se jouent — même si cela signifie devoir partir plus tard et tirer la sonnette d’alarme

7. Perspectives

• Suis-je toujours positif à propos de Palantir ? Oui.
• Le grand gain de productivité de ce cycle de l’IA se produira quand l’IA donnera un effet de levier aux grandes entreprises dans l’industrie, la défense, la logistique, la santé, etc.
• Palantir travaille avec ce type d’entreprises depuis 10 ans
• Les agents IA finiront par piloter les procédures métier critiques, et ils dépendront de droits de lecture/écriture sur des données métier importantes
• Dix ans d’intégration des données d’entreprise constituent une base essentielle pour déployer l’IA dans les entreprises. L’opportunité est immense
• Moi aussi, je vais enfin exécuter le masterplan que j’attendais depuis longtemps : ma prochaine étape est de créer une startup
• Elle inclura aussi des activités liées au gouvernement. L’équipe est excellente et nous recrutons. Il nous arrive aussi de parler de Wittgenstein

Le récapitulatif de GN⁺

• Palantir avait au départ une image négative, mais bénéficie aujourd’hui d’une évaluation plus positive, grâce à sa réorientation stratégique et à l’évolution de ses produits.
• L’intégration des données et les fonctions de sécurité constituent des compétences centrales de l’entreprise, dont l’importance grandit encore avec les progrès de l’IA.
• La culture unique de l’entreprise et sa stratégie de recrutement ont contribué au succès de Palantir, et offrent des éléments dont d’autres entreprises pourraient utilement s’inspirer.
• Les dilemmes moraux demeurent, mais restent un facteur important à prendre en compte dans la croissance et l’évolution de l’entreprise.

[inthelife]

Je partage une traduction plus détaillée ici : https://maily.so/devpill/posts/eba34ffb

[GN⁺]

Commentaires sur Hacker News

• Un article bien rédigé sur Palantir, qui montre une réflexion approfondie sur les raisons de son succès et sur les qualités des bons employés. Même quelqu’un qui était sceptique à l’égard de Palantir s’y est intéressé, et des ressources d’apprentissage utiles y sont également liées. Cependant, l’auteur semble trop obsédé par le statut et la concurrence dans le business américain.

• Remerciements pour un commentaire ayant souligné les aspects négatifs de Palantir, tout en conservant une perception négative de l’entreprise.

• Partage d’une expérience de travail chez Palantir, en précisant que ce qui a fait la renommée de Palantir est assez éloigné des aspects les plus suspects.

• Il est souligné que la hiérarchie de Palantir était très complexe, au point qu’il était difficile de trouver la bonne personne.

• Étonnement face à l’absence de discussion sur le rôle de Palantir à Gaza et sur les projets 'Lavender' et 'Where's Daddy'.

• Mise en doute du fait que Hacker News soit en train de perdre son côté cynique.

• Explication du fait que la politique interne de Palantir est compétitive et que les avantages des compromis moraux se répercutent directement sur les ingénieurs individuels.

• Évaluation selon laquelle la technologie de Palantir n’a rien de spécial et qu’il s’agit surtout d’externaliser des tâches que beaucoup d’entreprises pourraient réaliser elles-mêmes.

• Il est souligné que la méthodologie employée pour évaluer la position morale de Palantir est biaisée, et qu’une classification plus objective comme 'neutre / bon / mauvais' serait nécessaire.

• Incompréhension du modèle économique de Palantir, et étonnement face à la popularité de l’entreprise malgré l’absence de nouvelles concernant de grands projets.

• L’idée qu’une définition plus claire est nécessaire pour la citation « le contexte est rare ».

• Partage d’un avertissement indiquant qu’en travaillant chez Palantir, la personne a été exposée à de la drogue à deux reprises.

• Affirmation selon laquelle la technologie de Palantir pourrait être utilisée contre les Américains et que l’entreprise joue un rôle d’intermédiaire sociopolitique en accomplissant des choses que le gouvernement ne peut pas faire directement.