Loi de Parkinson : exploiter une loi bien réelle
(theengineeringmanager.substack.com)- Comme le travail s’étend de façon à remplir le temps disponible, les projets sans échéance s’allongent plus que nécessaire et sont vulnérables à l’ajout de fonctionnalités et à l’élargissement du périmètre
- Une échéance ambitieuse, mais pas impossible, oblige à réexaminer l’équilibre entre périmètre, ressources et temps, ce qui aide l’équipe à faire des choix plus clairs
- Une échéance n’est pas un mécanisme qui dégrade la qualité : dans un environnement sain, elle peut agir comme une contrainte de temps qui stimule l’innovation et la créativité
- Pour les demandes comme pour les projets logiciels, proposer clairement une date de fin tout en la laissant négociable améliore le taux de réponse, la vitesse d’exécution ainsi que le tempo et le rythme de l’organisation
- Plus une organisation grandit, plus la force qui fait gonfler le travail augmente ; un rythme de reporting — planification, exécution et partage hebdomadaires — devient donc un outil pratique pour livrer rapidement
Sans échéance, le travail s’étend
- La loi de Parkinson affirme que « le travail s’étend de façon à remplir le temps disponible pour son achèvement »
- Un projet sans échéance peut prendre beaucoup plus de temps que ce qui est réellement nécessaire
- S’il n’y a même pas d’échéance fixée en interne, le sentiment d’urgence disparaît
- L’ajout de fonctionnalités et l’élargissement du périmètre deviennent plus probables
- L’essentiel n’est pas de forcer systématiquement des délais plus courts, mais de gérer consciemment les contraintes du projet
Le rôle des échéances vu à travers l’Iron Triangle
- L’Iron Triangle permet de considérer ensemble les trois contraintes d’un projet
- Périmètre (scope) : le travail à accomplir
- Ressources (resources) : les personnes et outils disponibles pour réaliser le travail
- Temps (time) : la durée accordée pour terminer le travail
- Modifier un élément a des répercussions sur les autres
- Pour faire davantage de choses, il faut plus de personnes ou plus de temps
- On peut choisir deux options parmi « bon, rapide et peu cher », mais pas obtenir les trois à la fois
- Quand la contrainte de temps est trop souple, le périmètre d’un projet d’équipe a tendance à grandir pour remplir le temps restant
La différence entre une bonne et une mauvaise échéance
- L’objection fréquente aux échéances est que les « fausses échéances » produisent de mauvais résultats
- Mais le problème tient moins à l’outil qu’est l’échéance qu’à sa mauvaise application
- Dans un environnement sain, définir une timebox ambitieuse peut faire émerger innovation et créativité
- À l’inverse, imposer une timebox impossible dans un environnement toxique entraîne des conséquences négatives prévisibles
- Une bonne échéance crée une responsabilité externe et oblige à décider clairement ce qui doit être inclus ou exclu
Les échéances fonctionnent aussi dans la communication
- Quand on demande quelque chose à quelqu’un, il est préférable de proposer d’abord un moment recommandé clair pour terminer la tâche
- La proposition doit être explicite, tout en restant ouverte à la négociation
- Envoyer un sondage en disant qu’il peut être rempli « à tout moment » ne produit pas le même résultat que dire qu’il « doit être rempli d’ici demain »
- Avec une échéance, on obtient un taux de réponse plus élevé, plus rapidement
- Dans une grande entreprise, cette différence s’accumule d’autant plus fortement qu’elle se répète pendant un an
Améliorer l’exécution avec un rythme hebdomadaire
- Un tempo et un rythme clairs sont importants pour un leadership efficace
- Quand une échéance se situe à la limite de la zone de confort, elle peut générer de vrais progrès
- Par exemple, si un prototype semble devoir prendre un mois, on peut mettre l’équipe au défi de voir ce qu’elle peut livrer d’ici la fin de la semaine
- Les gens ont tendance à sous-estimer ce qu’ils peuvent accomplir en une semaine
- Il est possible d’instaurer un rythme de reporting hebdomadaire pour plusieurs équipes, projets et tâches
- L’équipe planifie et exécute chaque semaine
- L’avancement est partagé dans un endroit visible par tous
- Une habitude se crée : récapituler et partager les progrès le vendredi après-midi
- Les échéances deviennent un outil puissant lorsqu’elles sont utilisées avec élégance, de bonnes intentions et une compréhension de la manière dont les gens se mettent en mouvement et travaillent avec plaisir
- Plus l’organisation grandit, plus il faut lutter fortement contre la loi de Parkinson ; en cas de succès, même une organisation de dizaines de milliers de personnes peut livrer rapidement
1 commentaires
Avis sur Hacker News
Quelques semaines après avoir commencé un nouveau poste, mon manager m’a dit : « Nous avons un rythme de travail, et vous devez vous y adapter… si la direction pense que nous pouvons livrer beaucoup plus vite, elle s’y attendra toujours. »
Au moment où j’ai quitté ce poste, je terminais le travail de la semaine avant le déjeuner du lundi, puis je passais le reste du temps sur des projets exploratoires pour garder la main. J’ai donc vu la loi de Parkinson fonctionner sous une forme complètement pathologique.
Cela dit, livrer rapidement quelque chose de faux, c’est simplement livrer quelque chose de faux, et c’est une conséquence naturelle quand on essaie de presser les gens à l’excès. Je le formule souvent ainsi : « On essaie de résoudre un problème à 5 millions de dollars avec 1 million, donc on force de mauvais choix qui ne résolvent pas le vrai problème, et au final il faut dépenser 10 millions pour faire demi-tour et reconstruire la voie. » Dans beaucoup de cas, les « raccourcis » choisis par les équipes deviennent en réalité de longs détours : ils ne couvrent pas toutes les exigences, ou bien la précipitation fait sauter la planification et finit par rallonger le programme.
L’idée centrale est que les gens voient mal la valeur de réinvestir du temps et des ressources dans l’amélioration. Être disponible n’est pas un échec : c’est une façon de se préparer aux périodes de plus forte intensité. Parfois, avoir plus de temps pour des tâches mineures est aussi un signe de bonne santé.
Aujourd’hui, on semble obsédé par l’optimisation, mais on néglige de plus en plus les graves problèmes qui apparaissent quand le temps est toujours rempli par quelque chose.
De leur point de vue, s’ils sont de toute façon forcés de passer de longues heures sur des projets complexes, autant le faire quelque part où ils sont au moins bien payés. Au final, ceux qui restent sont des gens qui travaillent dur, mais qui sont moins compétents. Une entreprise saine doit réunir à la fois des personnes prêtes à faire des tâches pénibles mais simples, et des personnes capables de sauver des projets en plein naufrage avant d’aller prendre cinq cafés.
Scotty : « Et en réalité, il te faut combien de temps ? »
Geordi La Forge : « Une heure ! »
Scotty : « Tu ne lui as quand même pas dit le vrai délai ? »
Geordi La Forge : « Bien sûr que si. »
Scotty : « Mon garçon, tu as encore beaucoup à apprendre si tu veux que les gens te voient comme un faiseur de miracles. »
C’est étrange d’en faire un conseil. Si vous essayez de résoudre un problème à 50 dollars avec 5 000 dollars, vous allez perdre environ 5 000 dollars, et le projet suivant coûtera 7 000 dollars.
J’ai travaillé chez un grand fournisseur cloud, et je l’ai vu directement.
Au début, j’étais vraiment agacé par le temps que tout prenait. Avant cela, j’étais dans une startup avec une pression sur le temps et les finances : tout devait être fait immédiatement, et il y avait une incitation à terminer.
Chez ce fournisseur cloud, c’était l’inverse. Tout était lent. Ce qui aurait dû prendre une journée prenait une semaine, et ce qui aurait dû prendre une semaine prenait un mois. Au début, je rationalisais cela par le fait qu’il y avait davantage de processus de revue et plus de vérifications de détail.
Avec le recul, c’était le résultat de la loi de Parkinson agissant comme une suite de dominos. L’entreprise avait assez d’argent pour payer tout le monde indéfiniment, donc la contrainte financière avait disparu. Les contraintes de temps pouvaient elles aussi être évitées à volonté par des explications. Le travail finissait donc simplement par être terminé un jour ou l’autre. Quand je dépendais d’une autre équipe, celle-ci traitait aussi ses responsabilités externes un jour ou l’autre, ce qui ralentissait mon propre travail.
Les organisations plus grandes réagissent en allongeant les plannings. Les directeurs et vice-présidents ne peuvent pas réaliser eux-mêmes l’implémentation, donc ils n’ont pas grand-chose d’autre à faire, et les calendriers étendus se remplissent à nouveau de davantage de gaspillage.
Des personnes tenaces et créatives qui avancent sans relâche battent souvent les grandes entreprises. Prenez Cursor AI comme exemple récent. Microsoft était idéalement placé pour créer Cursor. L’entreprise avait le plus grand savoir-faire en IA via ses propres équipes et OpenAI, d’immenses datacenters pour le calcul IA, ainsi que l’éditeur de code le plus utilisé, Visual Studio Code. Et pourtant, Cursor est arrivé et a créé un meilleur produit.
Jeff Bezos a dit : « Votre marge est mon opportunité. » On peut dire la même chose de la bureaucratie. Partout où il y a de la bureaucratie, on peut se dire : « Votre bureaucratie est mon opportunité. »
Par exemple, quand je fais quelque chose avec un ami proche, je dépasse toujours les attentes, mais je ne ressens absolument aucun intérêt pour une immense entreprise.
L’efficacité fascinante du capitalisme à ses débuts venait de structures décentralisées et de petite taille. On ne peut pas gouverner un pays de haut en bas ; le plus efficace est de laisser les gens en bas faire leur travail.
Mais aujourd’hui, certaines entreprises sont devenues plus grandes que la plupart des pays, et nous sommes revenus au point de départ. Sauf qu’il manque la transparence et la régulation démocratique.
Il nous faut une meilleure façon de gérer les grands systèmes et la complexité.
Cela dit, j’en ai tiré une conclusion différente sur le « pourquoi ». Les cabinets d’avocats sont par nature averse au risque. Il faut donc du temps pour vérifier les détails, et cela compte davantage que le temps ou le coût.
Je vois cela à travers les trois contraintes de la gestion de projet : qualité, temps et coût. Les cabinets d’avocats, et probablement ce fournisseur cloud aussi, ont donné la priorité à la qualité. Dans ce cas, c’est le temps ou le coût qui en pâtit.
Haute qualité + rapide = cher. Haute qualité + faible coût = long.
Les sources de motivation varient selon les personnes. Certaines sont motivées par la pression, d’autres par les récompenses, d’autres encore par la résolution de problèmes.
Le problème, c’est que si l’on applique uniformément une stratégie qui motive certaines personnes, celles qui fonctionnent avec d’autres ressorts risquent de voir leur motivation s’affaiblir, voire d’être découragées.
Personnellement, ma motivation est la résolution de problèmes, ce qui est fortement lié à l’idée de livrer une solution qui fonctionne. Les échéances artificielles, les cérémonies de reconnaissance de façade et les primes financières qui, dans la récompense globale, relèvent de l’erreur d’arrondi ont plutôt tendance à me démotiver. Tout le monde est différent.
Mais je suis aussi d’accord avec la prémisse de l’article selon laquelle une échéance peut me pousser à avancer. Personnellement, j’aime que l’échéance soit fixée en fonction de la valeur du projet. Cette valeur peut être un budget, ou une autre contrainte externe.
Cette idée me plaît sur le plan théorique. Empiriquement, cela ressemble aussi à une bonne observation. En revanche, je ne suis pas d’accord avec la solution proposée.
Cela dépend peut-être de la manière dont on modélise l’esprit des gens autour de soi, mais dans ce genre d’articles, on voit souvent la solution présentée comme universelle. D’après mon expérience, les échéances, en particulier celles qu’on se fixe soi-même, sont très efficaces pour une partie des gens, disons 40 %, mais ce n’est pas une panacée.
Ce serait bien d’avoir une théorie plus générale qui explique la loi de Parkinson et propose différentes solutions susceptibles de fonctionner selon les personnes.
« J’aime les échéances. J’aime le bruit qu’elles font quand elles passent en sifflant. » - Douglas Adams
Pour moi, qu’il y ait une échéance ou non ne change pas grand-chose. Mon cerveau n’accorde tout simplement pas d’importance au temps de cette façon.
Bien sûr, il existe des stratégies pour gérer cela, et les médicaments aident dans une certaine mesure. Mais si je me fixe moi-même une échéance, il n’y a aucune chance que je la respecte.
Je ne sais pas comment on accède à la caste dirigeante qui fixe les échéances, mais ce n’est certainement pas par un travail consciencieux, une attention minutieuse ou des résultats démontrables.
Je ne suis pas entièrement convaincu. Le plus gros problème, c’est que si l’on apprend aux managers que « la loi de Parkinson est réelle », ils auront tendance à fixer des délais irrationnels, et tout le monde en pâtira.
Bien sûr, « on s’en fiche un peu, donc vous pouvez livrer dans dix ans » est l’extrême opposé.
Il est tout simplement faux de dire que les développeurs, par défaut, ne se soucient pas de voir leur travail sortir. S’ils ne s’en soucient pas, je pense que c’est un problème d’entreprise, pas un manque d’échéances. Si les développeurs ne s’en soucient pas, même avec des délais extrêmes, ils ne feront que produire de la merde pour tenir le délai.
Manager, ce n’est pas tromper ses subordonnés pour les faire travailler davantage. C’est faire en sorte que les employés se sentent réellement concernés. Les développeurs que je connais, moi compris, sont plus heureux lorsqu’ils fournissent un bon produit aux clients que lorsqu’ils ne livrent rien ou livrent de la merde.
Mais si je me retrouve dans une situation où je cesse de m’en soucier et où la relation devient antagoniste, je vais manipuler mon manager pour me protéger. J’optimiserai ma santé mentale, ce qui inclut garder mon emploi et éviter le burn-out. Je suis certain que les managers n’aimeront pas cette idée, mais si je devais l’ajouter au texte original, ce serait : « la manipulation des managers est réelle elle aussi, utilisez-la si nécessaire ».
Je pense que cet article passe à côté de l’essentiel à propos des échéances.
Le principal problème des échéances n’est pas qu’elles sont « mal appliquées », mais qu’elles reflètent généralement les priorités de quelqu’un d’autre, qui ne correspondent pas aux miennes.
Si une échéance coïncide parfaitement avec ma façon la plus efficace de prioriser, alors elle fonctionne, mais dans ce cas elle n’est pas nécessaire au départ. Je ne parle pas de paresse : quand on discute de la loi de Parkinson et d’inefficacité, on suppose d’emblée la bonne foi. Dès qu’on introduit une échéance, on modifie la répartition de mon travail ; même si cela peut réduire une quantité de travail donnée, globalement cela augmente l’entropie de Shannon de la répartition des tâches.
Par exemple, imaginons que des invités arrivent dans une heure. Le ménage prend 45 minutes, la cuisine nécessite 15 minutes de préparation et 45 minutes de cuisson au four. À ma façon, je prépare d’abord le repas, puis je fais le ménage pendant la cuisson. Ainsi, je respecte l’échéance.
Le problème survient quand ma femme exige que je commence par nettoyer la maison. Félicitations : les invités devront attendre 45 minutes pour manger.
La plupart des échéances imposées de l’extérieur produisent le même effet. Elles font terminer le « ménage » beaucoup plus vite, mais en ignorent complètement les conséquences. En général, parce qu’elles ne s’intéressent pas aux autres tâches. Elles ne s’en préoccupent que lorsque, à force de gérer les conséquences précédentes, on rate l’échéance suivante qui a été fixée.
Paradoxalement, c’est pour cela que les gens fixent des délais de plus en plus serrés afin de faire travailler les autres plus « vite ». Bien sûr, cela ne fait qu’amplifier les conséquences, jusqu’à finir par tout bloquer.
https://news.ycombinator.com/item?id=30000296
C’est une perspective opposée à cette interprétation de la loi de Parkinson, et je pense que l’interprétation actuelle simplifie beaucoup trop l’intention de la citation originale.
Par définition, la plupart des gens, même après avoir contrôlé toutes les variables perturbatrices comme le bon ordre temporel, ne parviennent pas à comprendre les véritables priorités de toutes les autres personnes autour de la table.
C’est encore plus impossible dans une réunion de 30 minutes une fois par semaine. Tout le monde a globalement un niveau d’intelligence comparable.
Par exemple, il est très rare que, dans un comité de 10 personnes, le président soit littéralement un génie et que les 9 autres soient des membres simples et facilement prévisibles. Il faudrait une telle situation pour que le président puisse prédire avec précision ce que chacun des 9 autres fera dans tel ou tel cas.
En tant que procrastinateur, je peux dire que la proposition inverse n’est clairement pas vraie. Le travail ne se réduit pas pour s’adapter au temps disponible restant.
Donc fixer des échéances arbitraires, comme le défend cet article, est la pire des idées. Surtout sur des tâches au long cours, cela ne fait que pousser l’équipe dans une marche de la mort et mener le projet à l’effondrement.
La meilleure méthode pour moi consiste à laisser l’équipe définir de petits incréments, puis à déboguer avec ses membres les problèmes qui apparaissent en les produisant. Pas besoin d’échéance pour cela, mais d’une implication fine, d’une attention portée au flux de travail, et de discussions fréquentes pour vérifier si le travail le plus récent en cours a toujours de la valeur.
La solution au gonflement du travail consiste à couper les tâches à faible valeur. Fixer une échéance n’est qu’une réponse paresseuse pour des managers peu impliqués ou inexpérimentés.
Deuxièmement, l’approche par « petits incréments » que vous évoquez s’accorde assez bien avec l’idée que les travailleurs fassent un point d’avancement chaque vendredi. Pour avoir quelque chose de concret à présenter le vendredi, il faut en effet décider ce qui peut être accompli en une semaine.
L’auteur est passé à côté d’un point important. Pour que cette méthode fonctionne, il faut d’abord disposer du bon environnement.
Sans une culture saine et bienveillante, des échéances serrées peuvent faire plus de mal que de bien.
Pour réussir, il faut considérer les erreurs comme des occasions d’apprendre plutôt que comme des motifs de sanction, faire en sorte que les gens se sentent reconnus et valorisés plutôt que comme des rouages d’une machine, et que la direction partage objectifs et décisions de manière transparente afin de créer de la confiance et d’aligner les efforts de l’équipe sur une vision commune.
Tout aussi important : après une série d’échéances fortes, l’équipe a besoin de temps pour corriger les décisions hâtives prises sous pression, réduire la dette technique, et explorer de nouveaux outils ou de nouvelles technologies afin de renforcer ses compétences et son moral.
Mettre en œuvre les idées de l’article sans cette culture de base risque fortement de créer un environnement de travail toxique.
Des échéances serrées dans un mauvais environnement peuvent entraîner un stress extrême et du burn-out, ralentir l’avancement ou augmenter les départs. Si les gens manquent de confiance en leurs capacités ou craignent les erreurs, cela peut provoquer une paralysie décisionnelle, ce que j’appelle un « gel de l’équipe ». La collaboration peut se fragmenter lorsque des contributions individuelles précipitées ne parviennent pas à s’intégrer en un ensemble cohérent. Si la direction impose depuis sa « tour d’ivoire » des échéances arbitraires déconnectées de la réalité, les priorités se désalignent et l’incertitude s’installe. Dans le pire des cas, cela peut même alimenter des rumeurs d’instabilité financière et détourner l’attention de l’équipe. Les personnes qui ne se sentent pas reconnues auront du mal à dépasser les attentes ou à proposer des idées originales, ce qui fait aussi disparaître leur potentiel individuel.
En outre, si les échéances deviennent le quotidien sans période de repos, l’équipe perd son élan et sa motivation. La pression d’un sprint permanent crée des rendements décroissants, et la dette technique non résolue laisse des points de douleur durables dans le logiciel. Avec le temps, l’équipe finit par avoir l’impression de creuser un trou sans possibilité d’en sortir.
Dans ce fil, les gens semblent imaginer deux situations différentes : un environnement sous haute pression où, toute l’année, les échéances sont 50 % plus courtes que ce qui serait réellement nécessaire, et une situation où l’on fixe une date de fin souhaitée comme défi personnel afin d’éviter la paralysie par l’analyse et de faire avancer le travail.
La seconde ressemble davantage à un pilote de rallye qui se fixe un objectif pour rester concentré et continuer à pousser vers l’avant.
D’une certaine manière, la semaine de 5 jours est une échéance. Il faut terminer le travail avant vendredi.
Cette « échéance » est un mécanisme qui force la production.
Mais savez-vous quelle serait une meilleure échéance ?
La semaine de 4 jours.
Cela peut sembler absurde, mais raccourcir artificiellement la semaine de travail pousse à travailler plus vite.
C’est ainsi que la loi de Parkinson se manifeste.