La difficulté d’acheter des produits qui fonctionnent bien (2022)

• Contrairement à l’idée reçue selon laquelle le marché éliminerait automatiquement les inefficacités, des inefficacités manifestes peuvent perdurer longtemps dans les biens de consommation, les logiciels B2B, la logistique et la prise de décision organisationnelle
• Les consommateurs ont du mal à évaluer la qualité réelle des produits et services, et les experts, les marques comme les prix ne sont pas toujours fiables ; le marketing et les relations publiques peuvent donc facilement orienter les choix
• Même dans les achats d’entreprise, contrairement aux attentes autour du « buy vs build », il arrive que les produits de fournisseurs leaders ne fonctionnent pas par conception, ou que les contrats de support soient lents et coûteux, rendant l’internalisation plus rationnelle
• Quand il est difficile de faire confiance à des services externes, il faut parfois rapatrier en interne des domaines hors du cœur de compétence — livraison, traitement des semi-conducteurs, outils EDA, logiciels d’infrastructure — ce qui crée une forte charge de productivité pour les petites entreprises
• En raison de l’asymétrie d’information, du faible niveau de confiance et de l’inertie culturelle, la pression pour améliorer réellement les produits est faible ; en l’absence de rares exemples comme Jepsen de Kyle Kingsbury ou Volvo, l’exactitude et la sécurité peuvent passer derrière le marketing

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Pourquoi le marché ne choisit pas automatiquement les bons produits

• L’interprétation de l’hypothèse d’efficience des marchés selon laquelle « le marché impose l’efficacité, donc une entreprise présentant de grosses inefficacités ne peut pas survivre » se heurte à de nombreux cas réels
• Les inefficacités du marché du recrutement tech ont duré des décennies, et même si certaines entreprises exploitent une main-d’œuvre mal valorisée, elles ne créent pas une demande suffisante pour modifier l’ensemble des prix
• Sur les marchés financiers, on peut espérer profiter d’actifs mal valorisés en les achetant ou en les utilisant via des produits dérivés ; mais les erreurs de qualité dans les biens de consommation ou les services sont généralement difficiles à convertir directement en argent
• Sur les marchés de produits et services, il n’existe souvent pas de mécanisme clair permettant à une personne qui repère une inefficacité de l’éliminer et de la monétiser immédiatement

Les consommateurs individuels ont du mal à connaître la qualité

• Les personnes qui ont relu elles-mêmes le résultat de services comme des réparations à domicile ou de la comptabilité découvrent souvent de graves erreurs
• Un non-spécialiste a du mal à savoir à l’avance qui fera un mauvais travail, et choisir un prestataire cher ne garantit pas non plus la qualité
  • Il existe des cas où l’on a payé plus cher un grand cabinet comptable de marque, avec un taux d’erreur supérieur à celui d’un petit comptable local
  • Les bons comptables sont en général assez chers, mais ils ne facturent généralement pas les tarifs les plus élevés, et parmi les comptables chers, seuls quelques-uns sont réellement bons
• Quand les consommateurs n’ont pas assez d’information, il leur est difficile de distinguer même un « produit à peu près correct », sans parler d’un bon produit
• Les deux vagues de passage de l’iPhone à Android sont présentées comme dues à des erreurs de relations publiques d’Apple : les gens pensaient que l’iPhone était mauvais sur certains aspects alors qu’en réalité il était meilleur qu’Android
  • Certains utilisateurs ont finalement obtenu un appareil Android qui leur convenait mieux, mais cela s’apparente davantage à la compensation d’une erreur antérieure les ayant conduits à utiliser l’iPhone à cause des relations publiques d’Apple
• Si le choix des produits se fait surtout par le marketing et les relations publiques, avec peu de bonne information disponible, il est difficile d’affirmer qu’un produit meilleur, ou strictement supérieur, l’emportera forcément

Les experts et les marques ne sont pas toujours la solution

• Comme il est difficile d’évaluer la qualité, on recommande souvent de demander à des experts ou à des personnes qualifiées, mais cette méthode peut aussi échouer
• Une personne qui ne dormait pas à cause du bruit de son climatiseur de fenêtre a demandé à un ami travaillant dans la climatisation si les modèles récents pouvaient améliorer les choses, et s’est entendu répondre que « les climatiseurs sont tous fondamentalement pareils »
• En réalité, lorsqu’on compare des biens de consommation comportant un moteur, on constate qu’à puissance et coût identiques, l’ingénierie permettant de fabriquer des appareils plus silencieux s’est améliorée
• Après l’achat d’un nouveau climatiseur plus silencieux, ses problèmes de sommeil ont été résolus, mais elle a souffert plus longtemps du problème parce qu’elle avait fait confiance à la personne qui la conseillait au motif qu’elle travaillait dans le domaine
• Si elle avait eu l’expertise nécessaire pour vérifier ce conseil, elle n’en aurait pas eu besoin au départ ; la dépendance aux experts ne résout donc pas complètement le problème d’asymétrie d’information

Le marché des achats d’entreprise est plus étroit et plus opaque

• Le marché entreprise peut poser encore plus de problèmes que le marché grand public : il y a moins de produits, et les prix sont souvent opaques, du type « contactez-nous »
• Contrairement au conseil consistant à « se concentrer sur son cœur de compétence et externaliser le reste », même une entreprise tech de taille intermédiaire peut avoir besoin d’une expertise interne dans des domaines comme le kernel
• Dans des cas où l’expertise kernel a été externalisée via des consultants ou des contrats de support, les résultats ont été moins bons qu’avec un ingénieur dédié
  • Un problème qu’un bon ingénieur pourrait résoudre en quelques jours peut rester sans solution satisfaisante pendant des semaines ou des mois dans le cadre d’un contrat de support
  • Les gros contrats de support peuvent coûter plus cher qu’un ingénieur tout en offrant un service moins bon
• Ben Kuhn, CTO de Wave, en est venu à considérer comme l’une de ses grandes erreurs le fait de ne pas avoir consacré beaucoup plus d’efforts au choix des fournisseurs et de ne pas avoir internalisé plus tôt plusieurs systèmes
• Même en choisissant le produit phare d’un leader du secteur, considéré par consensus comme le meilleur, il arrive que le produit ne fonctionne pas réellement ou ne puisse pas fonctionner par conception

Le cas d’un produit de synchronisation Postgres-Snowflake

• Une entreprise a utilisé le produit central d’un leader de la synchronisation de données pour synchroniser des données de Postgres vers Snowflake, mais a subi des pertes, doublons et corruptions de données
• Le produit reposait sur une conception supposant que la source de données puisse reculer dans le journal des changements, mais Postgres consomme puis supprime ce journal et ne peut donc pas prendre cela en charge
• Quand cette opération échoue, la synchronisation « s’arrête », et il faut une intervention manuelle de l’opérateur du fournisseur ou accepter une perte de données
• Les données d’origine restant dans Postgres, une resynchronisation complète permet de récupérer, mais la vitesse de resynchronisation du produit plafonne à 5 MB/s, si bien que même une base de données pas très grande peut prendre plusieurs jours
• La resynchronisation peut elle aussi omettre ou corrompre silencieusement des données, ce qui oblige à répéter plusieurs fois la resynchronisation complète et les contrôles d’intégrité ; la récupération peut prendre des semaines
• Même un produit largement recommandé et représentatif du marché peut, à cause de défauts majeurs de conception, être en pratique inutilisable

Jepsen, Mongo et la pression en faveur de l’exactitude

• Mongo et certains autres produits sont cités comme exemples de produits ayant eu des défauts de conception fondamentaux provoquant de graves pertes de données
• Dans beaucoup de domaines, il n’existe personne comme Kyle Kingsbury pour publier pendant des années des tests de produits, répondre aux réfutations inexactes concernant l’exactitude et pousser les entreprises, malgré les réactions de communication, à prendre l’exactitude au sérieux
• Sans ce type de pression, beaucoup de produits logiciels ne fonctionnent pas correctement
• Les incitations à faire réellement fonctionner un produit peuvent être faibles
  • Le « brouillard de la guerre » et des affirmations erronées sur le fonctionnement peuvent suffire à produire un effet commercial proche de celui d’un produit réellement fonctionnel
  • Tant qu’une personne comme Kyle Kingsbury n’apparaît pas, ce coût reste plus faible
• Même lorsqu’un fournisseur veut fabriquer un bon produit, les retours clients se limitent souvent à quelques contacts directs rares et biaisés, à l’évolution du chiffre d’affaires et au bruit des canaux commerciaux, ce qui rend les vrais problèmes difficiles à comprendre

Quand « build » est rationnel

• À l’échelle de Wave, il n’est pas possible de fabriquer soi-même des CPU, mais dans beaucoup de domaines où la croyance commune veut qu’il faille « acheter », la construction en interne peut être rationnelle
• Il y a 15 ans encore, les CPU haute performance étaient l’exemple même d’un domaine difficile à internaliser même pour de grandes entreprises logicielles, mais Apple et Amazon ont été capables de créer des CPU de tout premier plan sur les dimensions qu’elles optimisaient
• Cela ne signifie toutefois pas que les équipes CPU d’Apple ou d’Amazon auraient connu le même succès comme entreprises indépendantes
  • Apple a pu acheter à bas prix l’équipe clé de PA Semi, passée par DEC et SiByte, alors que PA Semi avait quasiment échoué comme activité indépendante
  • Les premiers talents silicium d’Amazon venaient aussi d’entreprises dont la survie indépendante était difficile, comme Annapurna et Smooth Stone
• Les effets de réseau, les coûts fixes élevés, les dépenses d’investissement initiales et la domination du marché par les acteurs en place peuvent empêcher des startups indépendantes de saisir des opportunités pourtant manifestes

La logistique manque elle aussi de services externes fiables

• Une entreprise qui doit envoyer des produits à ses clients doit soit mettre en place sa propre livraison, soit accepter les conséquences d’une livraison peu fiable
• Dans les maisons individuelles, les colis arrivaient généralement même lorsqu’ils étaient en retard, mais dans les immeubles d’appartements, certains services de livraison ne tentaient pas la livraison
• Il existe des cas où UPS et FedEx ont collé un avis de passage sur la porte de l’immeuble sans véritable tentative de livraison, avec une indication erronée affirmant que personne n’était à la maison et qu’il fallait se rendre à un point de retrait
• Quand Amazon confiait autrefois le dernier kilomètre de sa livraison le jour même à des services commerciaux tiers, il y avait des problèmes où des articles non livrés étaient marqués « livrés » pendant plusieurs jours
  • Le script du support Amazon demandait de reprendre contact trois jours après l’affichage du statut livré
  • Amazon savait que le transporteur ne livrait pas réellement immédiatement, et la mesure d’atténuation à court terme consistait à dire aux clients de ne pas croire immédiatement le statut livré
• Amazon a finalement résolu le problème en employant ses propres livreurs ou en utilisant des services commerciaux très coûteux
• S’il n’existe pas de service commercial capable de tenter les livraisons de manière fiable à grande échelle, il faut construire soi-même le service quand on veut qu’il fonctionne réellement
• Le cas d’une épicerie locale ayant externalisé ses livraisons à DoorDash, mais où les courses n’arrivaient que 2 fois sur 3, montre qu’il est difficile pour une petite entreprise d’acheter une livraison fiable

Traitement interne et outils dans une startup de semi-conducteurs

• Dans une petite startup de puces, l’entreprise disposait en interne de capacités de traitement de bout en bout des puces, à l’exception de la fonderie
• Lorsque les premières tranches d’un nouveau design sortaient, elles étaient envoyées par avion à l’entreprise, puis découpées en puces individuelles en interne avec une scie à wafer afin de commencer les tests le plus vite possible
• La scie à wafer et l’expertise associée étant inutilisées plus de 99 % du temps, cela semblait être un bon candidat à l’externalisation, mais même à faible volume, le traitement interne coûtait moins cher et offrait un délai d’exécution plus court
• Les entreprises qui externalisaient le même type de travail recevaient un service plus lent et moins fiable, à un coût plus élevé
• Pour les outils logiciels de conception de puces, la norme consistait aussi à s’en remettre aux grands fournisseurs d’EDA, mais les outils maison avaient un effet majeur
  • Un simulateur custom maintenu par une seule personne traitait la plupart des cycles de simulation
  • À l’époque, les simulateurs standard coûtaient plusieurs milliers de dollars par an et par licence, et l’entreprise exploitait une ferme d’environ 1 000 machines de simulation, ce qui lui faisait économiser plusieurs millions de dollars par an
• Même lorsqu’une seule personne peut créer ou maintenir un outil valant plusieurs millions de dollars par an pour l’entreprise, les concurrents ne font pas automatiquement le même choix

Le slogan du cœur de compétence et la culture organisationnelle

• La formule de Joel Spolsky, « trouvez vos dépendances et éliminez-les », exprime une forte méfiance envers le code externe et les organisations externes
• Dans une entreprise, sous l’impulsion de la direction qui voulait « se concentrer sur le cœur de compétence », un logiciel custom d’infrastructure a été abandonné au profit d’une migration à grande échelle vers du SaaS et des logiciels open source
• Même sans contrainte imposée aux équipes individuelles ni conséquences négatives décidées par la direction, beaucoup de personnes ont adopté le slogan et justifié la migration indépendamment de la situation concrète
• Dans certains cas, le nouveau système était manifestement moins efficace, mais la migration vers l’open source était justifiée par des « économies de coûts »
  • Le plan consistait à réduire les coûts en réduisant l’équipe, mais l’augmentation des coûts d’exploitation a dépassé l’évolution des coûts d’équipe
  • À cause de la complexité opérationnelle, la taille de l’équipe n’a pas diminué et a même augmenté
• Certaines migrations étaient réellement justifiées, mais les raisons avancées étaient sans rapport, ou seulement faiblement liées, aux véritables raisons valables
• Plus les décisions technologiques sont prises sans considérations techniques, plus la pression de sélection poussant les entreprises à fabriquer de bons produits s’affaiblit

Les rares individus et entreprises qui fabriquent de bons produits

• Des individus « obstinés au point de sembler déraisonnables » peuvent avoir un impact important à l’intérieur comme à l’extérieur d’une entreprise
• Avec Jepsen, Kyle Kingsbury a vérifié l’exactitude de plusieurs produits, répondu aux critiques pendant longtemps, tout en acceptant une rémunération inférieure au marché et une forte incertitude
• S’il faut que des personnes comme lui interviennent pour que des entreprises prospères travaillent à l’exactitude réelle plutôt qu’au marketing de l’exactitude, beaucoup de produits resteront plus forts en marketing de l’exactitude qu’en exactitude réelle
• À l’échelle de l’entreprise aussi, fabriquer de très bons produits peut nécessiter une entreprise rarement « déraisonnable »
• Volvo est présenté comme un constructeur automobile qui cherchait à créer une sécurité structurelle au-delà de ce qui pouvait être démontré par les tests IIHS
  • Même si les accidents de voiture sont une cause majeure de décès et de perte d’espérance de vie, la sécurité n’était pas un facteur auquel les consommateurs accordaient une attention très forte
  • Volvo a connu des difficultés commerciales et s’est repositionné comme marque automobile premium et de niche, sans survivre comme entreprise indépendante
  • Après l’acquisition par Ford, certains modèles Volvo ont été déplacés vers la plateforme Ford C1, qui obtenait de particulièrement mauvais résultats aux crash tests
  • Après l’acquisition par Geely, il n’est pas encore certain que Volvo continuera à maintenir une conception de sécurité fondée sur les données d’accidents réels
• Dans beaucoup de marchés, il n’existait même pas d’entreprise comparable à Volvo au départ ; ils ressemblent donc à des marchés de citrons, où les consommateurs ne distinguent pas les différences de qualité au-delà des tests standard

Culture, confiance et internalisation

• L’auteur considère qu’aux États-Unis, on observe souvent une attitude consistant à tenir pour responsable une personne lésée au motif qu’elle n’avait pas prévu toutes les possibilités
  • Réactions blâmant une personne dont l’ordinateur portable a été volé dans un café pendant qu’elle détournait brièvement le regard
  • Réactions affirmant qu’une personne ayant manqué un changement de conditions d’utilisation est fautive de ne pas avoir lu toutes les mises à jour
  • Réactions qualifiant de mauvais conducteur une personne victime d’un accident difficile à éviter
  • Réactions disant à une personne critiquant des indications ambiguës de Google Maps qu’elle aurait dû connaître tous les itinéraires à l’avance
• Des pratiques considérées en Amérique du Nord comme « c’est comme ça que le monde marche » peuvent être arbitraires dans d’autres cultures
  • L’exemple est donné d’un café en Corée où l’on peut laisser un sac et un ordinateur portable, revenir plusieurs heures plus tard et les retrouver très probablement intacts
  • Le Japon est mentionné comme similaire
• Même aux États-Unis, contrairement aux objets laissés dans des lieux publics, entrer dans une maison vide pour voler n’est techniquement pas très difficile, mais ce n’est pas courant dans la plupart des quartiers, et on ne reproche pas de la même manière aux victimes d’en être responsables
• L’expérience d’Avery Pennarun avec les commandes en ligne en Corée est présentée par contraste avec les procédures américaines à multiples codes-barres, cartons et retours : les colis arrivent dans des boîtes ou enveloppes sans étiquette, il suffit de signaler le retour dans l’application puis de le laisser devant la porte pour qu’il soit récupéré
• Ces différences montrent que les attentes partagées sur la manière dont les organisations et les autres personnes peuvent fonctionner varient selon les cultures

Le cas du COVID et les attentes autoréalisatrices

• Des personnes vivant dans certains pays asiatiques comme le Vietnam ou Taïwan ont pu mener une vie presque normale, avec des taux de COVID bien plus faibles, jusqu’à l’arrivée des premiers variants
• Dans beaucoup de pays occidentaux, l’opinion publique affirmait que les confinements étaient inutiles et qu’il était impossible d’empêcher la propagation du COVID, et une fois les confinements mis en place, la pression était forte pour les lever au plus vite
• Certaines personnes ont ensuite adopté l’idée que, « de toute façon, le COVID serait devenu endémique, donc les confinements ont toujours été stupides et n’ont causé que des dégâts économiques »
• Les données sur la vente au détail en présentiel ou les restaurants peuvent montrer que, pendant la première année de pandémie, lorsque le virus circulait largement, les gens réduisaient spontanément leurs activités avant comme après les confinements
• Dans certains pays asiatiques comme Taïwan et le Vietnam, lorsque des confinements étaient mis en place, les gens les respectaient globalement, ce qui a permis de contenir les vagues jusqu’à l’arrivée de variants plus transmissibles et d’un changement de tolérance au risque après la vaccination
• Comme d’autres pays n’ont pas réussi à contenir le COVID, celui-ci a continué à être réintroduit dans les pays qui y étaient parvenus

Le coût du manque de confiance entre entreprises et au sein des entreprises

• Dans un environnement où l’on s’attend à ce que l’autre entreprise pousse les limites du contrat jusqu’à la formulation exacte, négocier un contrat garantissant même un service équivalent à la moitié de celui d’une équipe interne n’en vaut souvent pas la peine
• Les contrats peuvent contenir des clauses qui cherchent à en affaiblir le sens, et même si on les élimine toutes, le coût d’exécution juridique reste élevé
• Même dans des cas de violation de SLA de support, il arrive que la résiliation du contrat soit préférée à une action en justice
• Si l’on ne peut pas faire confiance à des entreprises externes, il reste peu d’options hors de l’internalisation pour les domaines que l’on veut faire fonctionner correctement
• Ce même manque de confiance entraîne aussi des coûts à l’intérieur des entreprises
  • Dans une entreprise, le niveau de confiance était si bas qu’une promesse orale d’un VP pouvait être accueillie par l’idée que, si ce n’est pas un contrat, ce n’est pas une promesse
  • Comme les salariés ne peuvent pas exiger un contrat pour chaque promesse, les équipes et organisations peuvent ne pas faire confiance à ce qui est hors de leur périmètre et se comporter en bâtisseurs d’empires
• La défiance interne dispose de plus de mécanismes d’atténuation que la défiance entre entreprises, mais elle reste très coûteuse
• Des témoignages indiquent qu’à l’époque d’Andy Grove chez Intel et d’Eric Schmidt chez Google, la direction imposait fortement la fiabilité et l’honnêteté, ce qui aurait été l’une des principales raisons de leur succès
• Si le dirigeant au sommet change et n’impose plus l’honnêteté, la culture politique fréquente dans les hautes sphères des grandes entreprises peut s’infiltrer, mais cela n’a rien d’inévitable

Les limites de « build »

• Construire soi-même ne produit pas toujours de bons résultats
• Les conceptions internes sont souvent aussi fondamentalement cassées que le produit de synchronisation de données décrit dans le texte, et il arrive que plusieurs personnes expliquent dès la phase de conception que cela ne peut pas fonctionner, mais soient ignorées
• « Build » donne plus de contrôle que « buy » et permet d’influencer la conception, ce qui augmente les chances de créer un produit qui fonctionne ; mais des équipes et organisations dysfonctionnelles peuvent facilement fabriquer des produits qui ne fonctionnent pas
• Comme dans les propos de Steve Jobs sur IBM et Xerox, en position de monopole, les personnes qui fabriquent de meilleurs produits deviennent moins importantes pour le succès de l’entreprise, les commerciaux et le marketing dominent les décisions et le sens du produit disparaît
• Quand une grande entreprise tue des projets qui se ressemblent pour éviter les efforts redondants et donne un monopole à une seule équipe, le même problème peut apparaître au niveau des équipes et organisations internes
• Certaines équipes ont réimplémenté une pile parallèle pour contourner une dépendance qui ne fonctionnait pas, mais cela n’a été possible que parce que la direction ne contrôlait pas efficacement la situation
• Une direction descendante efficace portée par une bonne stratégie peut avoir des avantages, mais dans ce cas précis ce n’était pas l’option disponible, et le fait que la direction n’ait pas réussi à l’imposer a été meilleur pour l’entreprise

[GN⁺]

Avis sur Hacker News

• Ce qui est particulièrement intéressant dans cet article, c’est le spectre entre fabriquer soi-même et acheter.
  Comme le souligne Dan, beaucoup de logiciels sont tout simplement de piètre qualité. Ils ne révèlent pas honnêtement leurs défauts (comme l’outil Postgres → Snowflake), ont un périmètre beaucoup trop large, ou reposent sur des abstractions bancales. Acheter ou choisir un projet open source peut aussi prendre bien plus de temps que prévu.
  J’essaie peu à peu l’écosystème JS, et je constate sans cesse que les signaux de qualité faciles à lire, comme le nombre d’étoiles ou de téléchargements, reflètent très peu la qualité réelle. Parfois, on a l’impression que les gagnants sont choisis presque au hasard, et au final il ne reste qu’à lire le code et à l’intégrer soi-même.
  J’en viens même à penser que plus un écosystème ou un marché grandit, moins il devient fiable dans son ensemble. Parce que l’échelle augmente, et que les personnes attirées par l’influence ou l’argent affluent. C’est pareil pour l’électroménager dont tout le monde a besoin.

  • Ce que cet article montre le mieux, ce sont les coûts d’information. L’acheteur qui décide à la hâte économise aujourd’hui le temps de faire les boutiques et de comparer, mais paiera plus tard en temps perdu à cause d’un mauvais produit. C’est une forme d’actualisation du temps futur.
    Mais en même temps, c’est un comportement assez rationnel. Car c’est la seule manière que le marché autorise pour tester l’hypothèse « que se passe-t-il si je l’essaie ? ». Les gens prédisent mal leurs besoins et comportements futurs, et les produits sont des ensembles de fonctionnalités ; dans une situation future très multidimensionnelle, on ne sait souvent pas quelles fonctionnalités compteront vraiment avant de les avoir utilisées. L’achat devient donc une expérience empirique.
    Malheureusement, les consommateurs, les recruteurs, et parfois même les managers qui recrutent, se retrouvent dans une situation d’asymétrie d’information face à ceux qui vendent quelque chose. Le consommateur doit s’en remettre aux déclarations de fournisseurs qui se présentent comme experts.
    https://vonnik.substack.com/p/the-expert-layman-problem
  • J’aimerais que davantage de gens comprennent l’effet Kardashian : « ce qui est le plus populaire est le plus populaire parce que c’était déjà populaire ». Dans presque tous les domaines de la vie, le deuxième ou le troisième choix correspond souvent mieux à mes préférences et à mes besoins.
    Il y a un ou deux ans, j’ai lu sur HN un court article qui conseillait, quand on cherche sur Internet, d’enlever « best » et de préciser davantage les critères. Par exemple, chercher « car with best resale value » plutôt que « best car ». Depuis, ma vie et ma façon de penser se sont nettement améliorées.
  • J’apprécie encore plus les outils qui fonctionnent correctement. Des choses comme le noyau Linux, Vim, PostgreSQL ou le compilateur Go.
    Ces outils viennent d’écosystèmes et de niveaux de financement différents, mais j’ai pu les utiliser de façon stable pendant des années, et ce sont tous des outils complexes. Bien sûr, ils ont des bugs, mais ceux-ci sont restés acceptables en termes de gravité et de capacité à les gérer.
  • Presque tout ce que Dan écrit en ligne est très perspicace, d’une franchise intrépide, dense en notes de bas de page, avec un humour pince-sans-rire.
    Cela dit, même lui semble un peu réticent à le dire franchement : à mon avis, si les logiciels et les produits finissent dans un tel état, c’est parce que les lois antitrust existantes ne sont même pas correctement appliquées, et qu’elles n’ont pas été mises à jour pour la réalité après 50 itérations de la loi de Moore.
    Vous voulez un smartphone ? Il n’y a que deux acteurs dont les commissions d’App Store relèvent de l’usure. Vous voulez louer du cloud computing ? Il n’y a que quelques acteurs, et même le quatrième facture les mêmes prix que le premier. Vous créez une messagerie chiffrée disruptive ? Comme M. Marlinspike, vous devez vivre sur un bateau et surveiller vos arrières comme Jason Bourne.
    Est-ce vraiment surprenant que tout, de Google Search à Netflix, soit devenu une version inférieure à ce qu’il était il y a dix ans ? Il n’y a aucune incitation à le rendre séduisant.
  • Parmi les meilleurs ingénieurs avec qui j’ai travaillé pendant des années, beaucoup avaient instinctivement le discernement nécessaire pour reconnaître un logiciel de qualité, ce qui relève au fond assez largement du goût.
    Le problème, c’est que cette disposition n’est pas universelle chez les techniciens. C’est pourquoi je préfère recruter et former des ingénieurs artistiques, créatifs et obstinés.

• Comme cette affirmation concerne mon entreprise, Fivetran, je peux l’expliquer dans une certaine mesure
  La compréhension de Dan selon laquelle « les sources de données Postgres devraient pouvoir remonter en arrière dans le journal des modifications, mais Postgres ne peut pas prendre en charge cette opération parce qu’il jette le journal des modifications une fois qu’il est consommé » est erronée
  La réplication logique de Postgres permet à chaque consommateur de conserver un signet dans le WAL, et conserve le WAL jusqu’à ce que la réception de cette plage soit confirmée et que le signet soit avancé. Il semble qu’il ait essayé brièvement notre produit, qu’il ait eu — ou pensé avoir — un problème, puis, après une courte enquête, ait conclu qu’il en savait plus que des personnes qui travaillent sur cette technologie depuis des années
  Bien sûr, les experts peuvent se tromper et une personne intelligente peut avoir raison. Mais une partie de cet article montre aussi une personne arrogante, persuadée d’en savoir plus que tout le monde, tirer hâtivement la conclusion que le travail des autres est cassé

  • Rien qu’avec le passage cité, on a l’impression qu’une grande partie des raisons pour lesquelles Fivetran l’a agacé a été passée sous silence
    Le produit promet « Connect data sources to PostgreSQL in minutes using Fivetran », mais si Dan Luu, un ingénieur intelligent et compétent, et ses collègues n’ont pas réussi à comprendre comment utiliser correctement le produit, et si le support client n’a pas non plus réussi à déterminer pourquoi la synchronisation cassait, ce n’est peut-être pas simplement de l’arrogance de la part du client
  • Je ne sais pas qui a raison sur le plan fonctionnel. Mais je crois à la fois qu’il n’a pas réussi à le faire fonctionner et qu’il est possible de le faire fonctionner
    Si des personnes très intelligentes n’arrivent pas à utiliser le produit comme annoncé, alors le problème se situe quelque part dans la publicité, la documentation ou les paramètres par défaut. Ou bien les données source doivent peut-être être configurées d’une façon très spécifique
    Au fond, cela rejoint l’idée plus générale de l’article : même externaliser ce genre de travail nécessite une bonne quantité de connaissance interne, et ce n’est donc peut-être pas aussi bon marché qu’il y paraît au premier abord
  • Je ne vois pas exactement sur quoi reposent les affirmations « il a essayé le produit brièvement », « il a fait une courte enquête » et « il a tiré une conclusion hâtive ». Je l’ai lu, mais je n’ai rien vu de tel
    Après avoir lu cette réponse, j’ai plutôt l’impression que c’est vous qui êtes susceptible et sur la défensive à propos du produit. Vous semblez davantage qualifier d’arrogant un client qui paie pour le produit et rencontre des difficultés, plutôt que de chercher à comprendre pourquoi il est frustré
    La conclusion de Dan peut être fausse. Mais le ton et les formulations de la réponse sont désagréables, et donnent l’impression d’un manque d’esprit, d’empathie et de volonté d’apprendre
    Quelque chose comme « Non, je ne pense pas que ce soit cassé pour les raisons x, y, z. Cela dit, je comprends que l’expérience développeur soit insuffisante ici. Nous pouvons l’améliorer » aurait été bien préférable
  • C’est une approche étrange que de reprocher au client son manque d’expertise dans un domaine qu’il paie justement pour faire résoudre. Le client n’a pas besoin d’être expert du sujet
    J’ai utilisé Fivetran pendant longtemps et j’ai sans cesse rencontré ce genre de problèmes de synchronisation. Il fallait forcer une resynchronisation environ tous les deux mois. J’ai été vraiment soulagé quand le contrat a pris fin
  • En 2021, mon employeur était un gros client de Fivetran. Notre synchronisation Postgres cassait souvent, et il fallait relancer depuis le début une resynchronisation complète très longue
    L’article de Dan date de 2022. Nous sommes maintenant en 2024, donc il est possible qu’entre-temps le chemin de code entre Postgres et Fivetran ait changé et qu’il soit devenu possible de revenir en arrière

• Dire que « le marché impose l’efficacité, donc une entreprise ne peut pas survivre en ayant de grandes inefficacités » semble complètement faux, même en surface
  Si vous avez travaillé dans de grandes entreprises, vous savez qu’elles ne sont pas magiquement plus intelligentes et qu’elles font très souvent des choses très inefficaces
  C’est tellement faux intuitivement que je suis perplexe quand je vois quelqu’un le tenir pour vrai

  • Il peut être utile de voir les cours d’introduction à l’économie, ou la vision du monde de type homo œconomicus, comme quelque chose qui s’apparente à une religion séculière
    Ce n’est pas forcément péjoratif. La plupart des religions mêlent des concepts utiles, comme la règle d’or, à des éléments qui ne sont pas littéralement vrais mais qui répondent à des besoins sociaux et émotionnels, ce qui permet à des choses utiles de se transmettre de génération en génération. Comme le dit Huston Smith, la religion donne une traction historique à la spiritualité
    L’idée que les marchés peuvent faire émerger de l’efficacité est une intuition précieuse. Mais les personnes chez qui l’économie de base fonctionne comme une religion ont du mal à remarquer les moments où cet effet est submergé. Aujourd’hui, cela se voit facilement quand des gens nominalement pro-marché encouragent des oligopoles et des monopoles, ou s’énervent contre des régulations qui rendent les marchés plus efficaces
    Un test simple consiste à regarder comment ils perçoivent des profits élevés et durables. Pour quelqu’un qui valorise les marchés en raison de leur capacité à stimuler l’amélioration par la concurrence, des profits durablement élevés sont un signal anormal, par exemple un manque de concurrence sur les prix
  • Blague liée : deux économistes marchent dans la rue quand l’un d’eux voit un billet de 100 dollars sur le trottoir. Juste avant qu’il ne le ramasse, son collègue lui dit : « Il n’y a pas d’argent là. S’il y en avait, quelqu’un l’aurait déjà ramassé. » Tous deux conviennent que c’est la seule conclusion rationnelle et continuent leur chemin
  • C’est vrai dans une certaine mesure, mais il faut placer très haut le seuil de ce qu’on appelle une « grande » inefficacité
    Il faut d’abord tenir compte de la taille de l’entreprise. Vous pouvez voir une inefficacité évidente qui fait fuir des millions de dollars, mais si l’entreprise réalise un chiffre d’affaires annuel à 12 chiffres, ce n’est peut-être pas grand-chose
    Nous connaissons tous, ou nous travaillons probablement tous dans, une entreprise qui essaie d’économiser de l’argent en rognant sur le matériel des développeurs. Une simple mise à niveau pourrait être amortie en quelques semaines grâce au gain de productivité. Mais si ce coût représente environ 10 % de la productivité des développeurs ? C’est important, mais cela ne menace probablement pas la survie de l’entreprise
    Dans les cas extrêmes, c’est clairement vrai, et c’est aussi une grande différence entre les programmes publics et les entreprises privées. Une entreprise ne peut pas survivre éternellement en perdant de l’argent
    Dans les situations moins extrêmes, l’affirmation devient vraie lorsque le coût de l’inefficacité dépasse le moat de l’entreprise. Oracle tient fermement certains segments du marché des bases de données d’entreprise, ce qui lui permet d’absorber d’énormes inefficacités. Mais si cela va trop loin, de nouveaux entrants finiront par la dévorer
  • Il faut réfléchir à ce que signifie une inefficacité majeure
    Il existe toujours un certain niveau de frictions de marché qu’un concurrent doit surmonter pour vous rattraper. Pour une usine, cette friction correspond au coût de l’usine et au coût d’opportunité de l’argent immobilisé dans cette usine. Donc les inefficacités inférieures à ce niveau deviennent en pratique un niveau d’inefficacité sûr. C’est à peu près l’idée
    En tant que développeur dans une grande entreprise, vous pouvez être témoin d’inefficacités délirantes, mais comparé à leur effet réel sur la capacité à affronter les concurrents, leur coût est généralement relativement faible
  • Pour emprunter une fausse citation à un célèbre général fictif, une armée inefficace à 95 % écrase une armée inefficace à 97 %
    Le marché ne consiste pas à devenir efficace, mais à être juste un epsilon plus efficace que ses concurrents
    Comme le dit un ami qui travaille dans la big tech : « Ce serait déjà bien si on pouvait rendre une équipe de 300 personnes aussi productive que les 3 premières personnes »

• Dans beaucoup de domaines, la réponse est bien plus simple. Souvent, l’acheteur n’a tout simplement pas la capacité d’évaluer le produit
  Par exemple, j’ai l’impression que plus de 50 % des gens jugent leur conseiller fiscal au montant du remboursement obtenu plutôt qu’à son exactitude technique et juridique. Mais comme la responsabilité reste la leur, l’exactitude demeure un critère important de « bon » service
  C’est pareil pour les dentistes. Si un dentiste vous dit que l’intervention X est nécessaire, que pouvez-vous faire, à part poser quelques questions de profane ? C’est pareil pour les médecins, et même les métiers d’artisan, qui peuvent sembler simples de l’extérieur, reposent sur beaucoup de savoir pratique accumulé, invisible aux non-spécialistes
  Les personnes à profil STEM, en particulier, ont tendance à vouloir tout ramener à un problème d’optimisation et à la recherche des bons indicateurs, mais la réalité ne fonctionne souvent pas ainsi

  • À une époque où il n’a jamais été aussi facile de trouver des avis, le fait que la qualité baisse est particulièrement intéressant
    Mais le fait que l’endroit qui vend les produits, par exemple Amazon, soit aussi celui qui héberge les avis a toujours impliqué un conflit d’intérêts. AirBNB, c’est similaire. Ils ne peuvent pas supporter une situation où tous leurs hôtes se retrouvent à 2 étoiles
  • C’est dans ce genre de cas que la valeur d’un deuxième ou d’un troisième avis peut apparaître
  • Le monde est devenu extrêmement complexe. Des maisons aux voitures en passant par les services médicaux, tout est fourni par des équipes de personnes formées pendant des années dans des domaines difficiles à comprendre
    La tâche des acheteurs ne peut que devenir de plus en plus difficile, et il est probable que cela empire encore
  • Non seulement les acheteurs ne savent pas évaluer les produits, mais les entreprises non plus ne comprennent pas vraiment ce que les acheteurs attendent d’un produit ni pourquoi ils achètent celui-là plutôt qu’un autre
  • Même si l’on ne regarde que le matériel informatique, plus pertinent pour HN, c’est pareil. La plupart des gens se contentent encore de comparer les caractéristiques à un niveau général, sans compréhension approfondie
    Dès que vous creusez suffisamment n’importe quel sujet, les gens commencent à vous traiter de nerd
    Il existe énormément de petites variables : type de NAND d’un SSD, DRAM, cœurs CPU, microarchitecture, disposition de la carte, alimentation, ventilateurs, etc. À moins de s’y intéresser, la plupart des gens se laissent facilement influencer par le marketing ou la publicité

• Ces temps-ci, je réfléchis à ce qu’est un bon design. Les objets doivent bien fonctionner, mais la vie est nettement meilleure quand ils sont aussi beaux. Je crois que l’essai de Don Norman, Emotion and Design, a été le point de départ de cette réflexion.
  Conan O’Brien et Jordan Schlansky en ont parlé dans un podcast à propos d’une tondeuse à poils de nez, et c’était à la fois très drôle et vraiment parlant. Schlansky dit : « Je crois qu’on peut vivre de façon minimaliste, mais les produits que j’achète doivent être de très haute qualité et avoir quelque chose de particulier. Comme ils durent longtemps, j’achèterai moins à l’avenir. »
  Il ajoute : « Nous nous définissons par les objets avec lesquels nous interagissons chaque jour. Je m’entoure de beauté et d’un grand plaisir esthétique. Cela ne veut pas seulement dire porter de beaux vêtements, mais aussi utiliser une belle tondeuse à poils de nez. »
  Comme je compte moi aussi acheter une tondeuse, je veux une version soigneusement conçue et bien fabriquée. Depuis le début de la pandémie de Covid, je fais continuellement ce genre de choses chez moi : remplacer tous ces petits objets agaçants, ou ceux dont la mise à niveau rendrait la journée un peu meilleure.

  • O’Brien et Schlansky sont tous deux multimillionnaires ; quand ils achètent des objets du quotidien, ils peuvent presque toujours choisir l’option la plus chère et de meilleure qualité. Relativement parlant, la fourchette de prix va donc de 0 à 0.
    Il existe une meilleure règle. Si vous pensez avoir besoin de quelque chose, achetez d’abord la version la moins chère capable de faire le travail. Si vous l’utilisez suffisamment pour l’user jusqu’au bout, achetez alors la meilleure option que vous pouvez vous permettre. Sinon, vous jetez de l’argent dans un objet que vous n’utiliserez peut-être jamais vraiment. Cela vaut surtout pour les outils, mais s’applique aussi à d’autres biens non essentiels.
  • Je constate souvent un lien entre la beauté esthétique d’un objet et la qualité de son fonctionnement. Ce n’est pas un signal universel, et il est difficile de faire la différence sur de simples photos à cause des fabricants de copies bon marché, mais un objet réellement beau révèle souvent une attention aux détails dans sa conception, et cette même attention se retrouve dans son utilisabilité.
    Autrement dit, ce n’est pas un signal universel, mais un bon design, surtout lorsqu’il est bien exécuté, peut indiquer que la personne qui l’a créé a apporté le même soin à son fonctionnement et à son intérieur.
  • Intéressant. Existe-t-il un site web qui rassemble une sélection d’exemples de ce type d’objets ? Je me suis rendu compte que mon espace de vie est loin d’être beau, et j’ai déjà du mal à trouver des objets « conçus avec soin et esthétiquement plaisants ».
    Par exemple, cela fait près de dix ans que je repousse l’achat d’ustensiles de cuisine de qualité, à cause d’un paradoxe : il y a trop de choix, mais la découvrabilité est faible.
  • Si ce sujet vous intéresse, Art as Experience de John Dewey pourrait aussi vous plaire. C’est l’un des livres qu’aimait Paul Rand, mais je vous préviens : il est assez dense.
  • Vous pourriez aussi apprécier le livre de Betty Cornfeld et Owen Edwards, Quintessence: The Quality of Having It. C’est un livre que Jerry Seinfeld a recommandé dans l’interview « 10 Things » de GQ.
    https://archive.org/details/quintessence00bett
    Les objets présentés dans le livre sont : The Martini, The Ace Comb, Wedgwood Plain White Bone China, The Spalding Rubber Ball, Ivory Soap, Campbell’s Tomato Soup, The Peanut Butter and Jelly Sandwich, The Timex Mercury 20521 Watch, The Steinway Piano, Camel Cigarettes, Keds High-top Sneakers, The Oreo Cookie, The Mont Blanc Diplomat Pen, Frederick’s of Hollywood Lingerie, The Slinky Toy, The Brown Paper Bag, The Milk-Bone Dog Biscuit, The Cigarette Hawk Speedboat, Silly Putty Toy, Crayola Crayons, The Harley-Davidson ElectraGlide Motorcycle, The Zippo Lighter, The Cartier Santos Watch, Coppertone Suntan Lotion, The Goodyear Blimp, The Bean Maine Hunting Boot, Green Giant Peas, The Frisbee Flying Saucer, The English Bull Terrier, The Louisville Slugger Baseball Bat, Jockey Briefs, Monopoly Board Game, The Ghurka Express Bag No. 2, The Polaroid SX-70 Camera, Ray-Ban Sunglasses, Budweiser Beer, The Hershey’s Chocolate Kiss, The Volkswagen Beetle Car, The American Express Card, M&M’s Chocolate Candies, Bayer Aspirin, Honey Bear, The Faber Mongol #2 Pencil, Fox’s U-Bet Chocolate Syrup, Lacoste Polo Shirt, Steiff Teddy Bears, Johnson’s Baby Powder, The Swiss Army Knife, Levi’s Jeans, Bass Weejun Loafers, The Hamilton Beach Model 936 Drink Mixer, Coca-Cola Soft Drink, Ohio Blue Tip Kitchen Matches, Kleenex Tissues, Barnum’s Animal Crackers, The Marklin Electric HO Gauge Model Trains, The Stetson Hat, Heinz Ketchup, The Nathan’s Famous Hot Dog, The Oil Can, LePage’s Mucilage, Tupperware Containers, El Bubble Bubblegum Cigar, Dom Perignon Champagne et The Checker Cab.

• Les articles de Dan Luu donnent toujours matière à réflexion, et celui-ci ne fait pas exception
  J’ai été surpris que Dan ne fasse pas le lien avec l’équilibre de Nash à propos de ce réseau de méfiance qui se forme entre les fiefs internes à mesure qu’une organisation grandit
  Le réseau de méfiance au sein d’une organisation n’est rien d’autre qu’une version complexifiée du dilemme du prisonnier
  Si le CEO n’impose pas activement la confiance et la collaboration, chaque fief fait naturellement évoluer des comportements lui permettant de survivre et de prospérer face à la possibilité que d’autres fiefs peu fiables de l’organisation le trahissent. On observe des comportements similaires dans les écosystèmes naturels : ils tendent à évoluer vers des équilibres sous-optimaux robustes à la trahison, plutôt que vers un optimum global qui exigerait une honnêteté permanente entre groupes. Dans beaucoup d’environnements, la robustesse face à la trahison est un avantage évolutif
  https://en.wikipedia.org/wiki/Nash_equilibrium
  https://en.wikipedia.org/wiki/Prisoner's_dilemma

  • Les textes de Dan sont en général assez intéressants, mais il aurait vraiment besoin d’un éditeur. Il se perd souvent dans les détails et les digressions au point qu’on finit par perdre le fil de l’idée principale

• C’est un article de 2022. Source : https://x.com/danluu/status/1503512394126938120
  J’aimerais que Dan mette une date dans ses articles

  • Sur la page d’accueil (danluu.com), il y a au moins une date au format MM/AA pour tous les articles

• Curieusement, cet article m’a fait penser au bouillon. Le liquide qu’on utilise pour les jus, les soupes, les sauces, etc.
  La plupart des gens que je connais utilisent du bouillon en brique ou en bocal, ou des cubes de bouillon. Ce n’est pas mauvais en soi, et on peut faire un repas satisfaisant avec ça
  Mais si l’on cuisine soi-même, le bouillon est facile à préparer. Il suffit de mettre dans une casserole des légumes et des chutes de viande qui allaient être jetés, par exemple des os ou des peaux d’oignon, de couvrir d’eau, d’ajouter du sel et du poivre si on veut, puis de laisser mijoter environ une heure. On peut le faire pendant qu’on cuisine autre chose, et aussi le congeler pour plus tard
  Et c’est clairement meilleur que les bocaux ou les cubes. Peut-être parce qu’on y a mis soi-même de l’effort, ou parce qu’il conserve une complexité de saveurs qui disparaît dans le processus industriel. Quoi qu’il en soit, c’est un bouillon qui fonctionne très bien
  Au final, ce qu’il faut, c’est du temps, et nous pensons souvent ne pas en avoir. C’est peut-être une réflexion sans rapport, mais si vous aimez cuisiner à la maison, je vous recommande de faire votre propre bouillon

• À propos de l’idée selon laquelle « si c’était aussi évident, quelqu’un dans l’entreprise l’aurait corrigé, ou une autre entreprise, plus efficace ou meilleure, l’aurait emporté », je pense qu’il y a deux types de personnes dans les entreprises tech
  Celles qui ont déjà supprimé une infrastructure cloud inutilisée que plus personne ne se rappelait mais qui coûtait plus de 50 000 dollars par mois, et celles qui croient qu’une telle chose est impossible

• Il y a une incompréhension fondamentale de l’évolution et des marchés : ni l’une ni les autres n’ont besoin d’« optimiser » quoi que ce soit
  Un organisme n’a pas besoin d’être le meilleur et le plus efficace pour obtenir de la nourriture ; il lui suffit de survivre assez longtemps pour se reproduire. Un guépard n’a pas besoin d’être le guépard le plus rapide de la savane, seulement d’être plus rapide que l’antilope la plus lente. Une entreprise n’a pas besoin de fabriquer un produit parfait ; elle survit tant qu’il est assez correct pour générer un quelconque profit
  Quand on comprend ça, tout commence à s’expliquer. Pourquoi un comptable peut-il faire des erreurs ? Parce qu’elles ne sont pas assez graves pour faire perdre des clients. Pourquoi un produit peut-il être fabriqué de façon bâclée ? Parce qu’il n’est pas assez bâclé pour que les gens cessent de l’acheter. En réalité, du point de vue du profit, l’optimum pour une entreprise est d’être aussi médiocre que possible sans couler. Dépenser des ressources supplémentaires pour améliorer une qualité que le marché ne demande pas est, d’une certaine manière, du gaspillage
  Du point de vue de l’ingénierie, c’est douloureux. Nous voulons fabriquer de bonnes choses, mais les clients se préoccupent trop souvent seulement de savoir si c’est bon marché et tout juste assez valable pour mériter d’être acheté