La véritable signification de manager, director et VP (2015)

Rôles clés et différences entre manager, director et VP

• 1. Manager
  • Un rôle orienté résultats (avec besoin de soutien)
  • Dispose d’une expérience dans son domaine
  • Prend ses responsabilités et exécute le travail, mais est encore en phase d’apprentissage
  • Peut exécuter un plan tactique de projet, mais a du mal à l’élaborer seul
• 2. Director
  • Un rôle capable de produire des résultats de manière autonome ("Set and Forget")
    • Peut produire des résultats sans supervision
    • Peut facilement élaborer et exécuter le plan tactique d’un projet
    • Peut mener un projet à terme via la collaboration entre équipes
  • Un director solide est quelqu’un qui "fait avancer les choses"
• 3. VP
  • Un rôle qui élabore et exécute des plans
    • Comprend la situation business de l’entreprise et construit un plan pour y répondre
    • Obtient l’alignement et l’approbation en interne sur ce plan, puis l’exécute
  • Impossible d’échapper à la responsabilité si le plan échoue
    • Même si le plan approuvé a été exécuté, en cas d’échec, la responsabilité revient au VP
    • L’excuse du type "le plan avait été approuvé" ne fonctionne pas

Le problème le plus fréquent dans la transition de director à VP

• Le VP qui n’arrive pas à abandonner l’état d’esprit de director
  • Quand le plan échoue, il se justifie en disant que "le plan avait été approuvé"
  • Le rôle du VP n’est pas simplement d’exécuter un plan, mais de définir le bon plan
  • Un CEO ne se cherche pas d’excuses pour un plan raté → un VP doit, lui aussi, assumer les résultats

Le principe du "être licencié maintenant ou plus tard"

• Un VP ne doit pas signer un plan auquel il ne croit pas
  • S’il juge qu’un plan est mauvais, il doit s’y opposer dès le départ
  • Mieux vaut s’y opposer dès le début et être licencié, plutôt que d’exécuter mollement un "plan non approuvé par soi-même", échouer au final et être licencié ensuite
  • Il faut construire un plan dont on peut assumer l’échec si nécessaire

Au final, ce qui compte, c’est le sens des responsabilités et le leadership

• Un VP ne peut pas éviter la responsabilité des résultats
• Croire en son plan et le porter est une compétence clé du VP
• S’il y a un risque d’échec, mieux vaut échouer avec son propre plan
• Un excellent VP sait assumer les résultats et ajuster le plan

La clé du développement de carrière, c’est le changement d’état d’esprit

• Un director doit évoluer d’exécutant vers concepteur de plans
• Un VP doit assumer l’entière responsabilité de l’élaboration du plan
• Il est essentiel de comprendre l’évolution des compétences clés attendues à chaque étape de croissance

[GN⁺]

Commentaires Hacker News

• En passant d'IC à manager, on apprend que beaucoup d'activités sont invisibles au niveau managérial

  • Les efforts pour retenir les bons talents en sont un exemple
  • Les bons talents veulent quitter l'entreprise pour diverses raisons
  • Dans ce cas, des réunions peuvent avoir lieu entre le manager et les RH, et aboutir à une rétention réussie
  • Cependant, ces choses ne sont connues que de l'employé et du manager, pas des autres employés
  • Les managers font beaucoup de travail « invisible »
  • Cela vaut la peine d'étudier cet aspect lorsqu'on passe d'IC à manager

• Au cours de leur carrière, certains ont eu divers intitulés de poste, mais les responsabilités et les modes de fonctionnement varient énormément d'une entreprise à l'autre

  • Chercher un poste de leadership revient à décoder ce que chaque entreprise attend d'un manager, d'un director ou d'un VP
  • Certains rôles sont très « hands-on »
  • D'autres mettent l'accent sur la gestion des personnes et l'intelligence émotionnelle
  • Dans certains cas, la compréhension technique et l'orientation sont importantes
  • La seule chose fiable dans les postes de leadership, c'est que l'intitulé décrit les réunions auxquelles il faut assister

• Le plus gros problème est que beaucoup de VP continuent à penser comme des directors

  • Le rôle d'un VP est de trouver la bonne réponse
  • Le CEO est responsable des résultats et est évalué sur les résultats, pas sur les efforts ni sur l'activité
  • Pour réellement opérer au niveau VP, il faut intérioriser ce fait
  • J'aurais aimé avoir lu cet article il y a 6 ans
  • À l'époque, le problème était de s'être obstiné dans une mauvaise stratégie au sein de l'entreprise

• Certains affirment que le CEO est jugé sur les résultats, et non sur l'effort ou l'activité

  • C'est l'un des grands problèmes du monde des affaires américain
  • Si on obtient des « résultats » à court terme, le plan est considéré comme réussi, même s'il détruit l'entreprise à long terme
  • À l'inverse, si cela nuit à l'entreprise à court terme pour un bénéfice à long terme, c'est considéré comme un échec
  • Il manque une vision de long terme, on ne regarde que les chiffres monter ou descendre

• Confondre développement de carrière et négociation salariale n'est pas forcément une mauvaise chose

  • Pour les software engineers, il faut une méthode transparente d'attribution des augmentations
  • Sinon, ce sont les gens les plus intelligents et les plus habiles politiquement, plutôt que les plus utiles à l'entreprise, qui seront récompensés

• Beaucoup de gens demandent à parler de « développement » ou de « leveling »

  • Mais ils veulent en réalité parler de salaire
  • La principale motivation pour accroître ses connaissances et ses performances est d'obtenir un meilleur salaire
  • Ils veulent savoir quelle valeur ils doivent apporter à l'entreprise pour gagner plus d'argent

• La plupart des systèmes de leveling sont beaucoup trop détaillés

  • C'est un exercice formel et une pseudo-science
  • Ils encouragent une approche de « montée de l'échelle » sans esprit critique

• Tenter de généraliser le développement de carrière d'une entreprise à l'autre semble inutile

  • Dans une entreprise, un « manager » gère plus de 10 reports directs et ne fait presque aucun travail technique
  • Dans une autre, un « manager » gère 4 à 5 reports directs et effectue une part importante de travail technique
  • L'échelle de promotion d'une entreprise est étroitement intégrée à sa culture et à ses normes internes

• Un manager exécute les plans, gère le travail, coordonne les équipes et applique les politiques et les processus

• Un director élabore des plans pour résoudre les problèmes, prend en charge le travail, coordonne les équipes et met en place de bons processus

• Un VP définit les problèmes que les équipes doivent résoudre, gère la capacité de travail et le budget, coordonne la stratégie à l'échelle de l'entreprise et met en place de bonnes politiques