Pourquoi les meilleurs employés deviennent les pires managers

• Analyse de la structure d’échec fréquente et de ses effets en cascade lorsqu’on fait passer des employés techniquement excellents au management, avec un point clé : un poste de manager n’est pas une promotion, mais un nouveau métier
• Selon une étude de Gallup, 70 % de l’engagement des employés dépend du manager ; un manager inadapté entraîne une baisse de la performance de l’équipe, du turnover et une dégradation de la culture d’entreprise
• Selon le Peter Principle (principe de Peter), si l’on promeut sur la base de la performance dans le poste actuel, on crée un problème structurel où les personnes finissent par atteindre leur niveau d’incompétence et y restent
• Pour identifier les candidats au leadership, il faut observer non pas leurs compétences techniques, mais des preuves fondées sur leurs comportements passés en matière d’intelligence sociale, de sens du business et de caractère personnel
• Pour réussir la transition vers un rôle de manager, un processus de sélection structuré est indispensable : définition du poste, entretiens comportementaux, feedback à 360°, etc.

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Le coût d’un manager inadapté

• Les gens ne quittent pas leur entreprise, ils quittent leur manager ; une mauvaise transition vers le leadership provoque des effets de grande ampleur
• Au niveau de l’équipe : selon Gallup, 70 % de l’engagement des employés dépend du manager, et un manager inadapté provoque une baisse de qualité, des objectifs non atteints, de mauvaises décisions, des goulets d’étranglement, une stagnation de la croissance et du turnover
• Pour le manager lui-même : une mauvaise affectation de poste peut entraîner une charge psychologique, une faible estime de soi et de l’anxiété face au regard des autres, avec parfois un traumatisme professionnel pendant des années
• Au niveau de l’organisation : lorsque la direction maintient une personne inadaptée à ce poste, la confiance s’érode, les rumeurs et les interprétations arbitraires des valeurs de l’entreprise se propagent, et la crédibilité des décideurs RH baisse
• Laisser en place un manager inadapté revient à accepter volontairement une sous-performance et à tolérer le départ des meilleurs talents
  • Si le feedback et le coaching échouent, il peut être nécessaire de revenir à un rôle d’IC (contributeur individuel), de rétrograder, ou de passer par un PIP (plan d’amélioration de la performance) ; c’est douloureux, mais préférable au statu quo

Peter Principle (principe de Peter)

• Une étude de 2018 a confirmé empiriquement le Peter Principle : dans les organisations, les personnes sont promues sur la base de leur performance dans leur rôle actuel, jusqu’à atteindre leur niveau d’incompétence où elles restent ensuite
• L’erreur fondamentale consiste à considérer le management comme une « récompense pour travail bien fait », alors que manager est un métier entièrement différent
• Faire passer un excellent ingénieur au poste de team lead n’est pas une promotion, mais une reconversion professionnelle

4 erreurs majeures de transition

• Décider une transition sur les seules compétences techniques : on perd un excellent contributeur technique et on gagne un mauvais manager. Les compétences techniques sont faciles à mesurer, mais les soft skills comme l’empathie, l’influence ou la régulation émotionnelle sont le socle du leadership, et elles peuvent s’apprendre
• Manque de préparation : un atelier générique ne constitue pas un plan de transition. Sans identification des écarts individuels, feedback continu et soutien approfondi au changement comportemental, le nouveau manager est structurellement voué à l’échec
• Transition précipitée pour régler une crise : quand une entreprise en croissance se dépêche de pourvoir un poste, le manager ainsi nommé peut ne pas réussir à soutenir son équipe, ce qui se traduit plus tard par un fort taux de turnover
• Absence de définition du rôle : si les responsabilités et les frontières du poste (disciplinaire vs. matriciel, site unique vs. multisite, attentes culturelles, périmètre) sont floues, il devient impossible de trouver le bon profil

Identifier le véritable potentiel

• Pour identifier les futurs leaders, il faut observer leur influence sur l’ensemble de l’écosystème, au-delà d’un périmètre de travail étroit ; le meilleur prédicteur du comportement futur reste le comportement passé
• Pour un candidat externe, on dépend surtout de l’entretien ; pour un candidat interne, on peut vérifier des preuves concrètes des comportements recherchés
• Certaines compétences sont naturellement présentes, d’autres peuvent être développées par formation et pratique avant la transition, et pour les écarts restants il faut soit les accepter, soit établir un plan pour les combler

• Intelligence sociale (Social Intelligence)

  • Influence : une personne que les autres suivent volontairement, avec qui ils veulent travailler et qu’ils écoutent
  • Proactivité : proposer de nouvelles idées et les mener jusqu’au bout
  • Communication : claire, concise, compréhensible et respectueuse, à l’écrit comme à l’oral
  • Création de relations : créer et entretenir des liens authentiques sans flatterie
  • Intelligence émotionnelle : sensibilité aux autres, capacité à accepter des points de vue divergents
  • En situation de conflit, capacité à se concentrer sur le sujet plutôt que sur la personne, et à poser des limites plutôt qu’à bloquer
  • Capacité à mener des conversations inconfortables
  • Capacité à mentorer et former ses collègues
  • Attitude consistant à célébrer sincèrement la réussite des membres de l’équipe

• Sens du business (Business Acumen)

  • Vision systémique au-delà d’une tâche étroite : impact sur les membres de l’équipe, les autres équipes, les clients, les partenaires ; vision court terme vs. long terme
  • Pensée stratégique : orientée long terme et impact business
  • Capacité à prendre des décisions dans l’ambiguïté
  • Savoir expliquer comment la vision de l’entreprise se relie à son propre travail

• Caractère personnel (Personal Character)

  • Motivation intrinsèque : on voit de l’extérieur que la personne aime réellement ce qu’elle fait
  • Curiosité : volonté d’explorer, d’apprendre et de progresser, y compris au-delà de son périmètre de poste
  • Convictions et assurance vis-à-vis de la vision, de l’équipe et de soi-même
  • Fiabilité au service de l’organisation, avec une manière d’agir centrée sur l’entreprise plutôt que sur l’intérêt personnel
  • Tendance à rechercher des responsabilités supplémentaires sans qu’on le demande
  • Humilité : capacité à bien s’entendre avec les autres, à les soutenir et à collaborer
  • Adéquation avec l’ADN de l’entreprise, ses valeurs fondamentales et sa vision

• La règle des 150 %

  • Manager Tools recommande la « règle des 150 % » : le candidat doit assurer 100 % de son rôle actuel tout en ayant déjà exercé 50 % du rôle suivant, avec une expérience validée

Sélectionner les bons profils

• Pour trouver les bons profils, il faut aller au-delà de l’entretien standard, et commencer par clarifier le poste, les responsabilités, les interfaces avec les autres départements et les critères de réussite

• 1. Planification de la succession et sourcing interne

  • Toujours publier les postes ouverts en interne et demander aux managers en place un plan de succession (en leur faisant comprendre que cela fait partie de leur travail)
  • Certaines équipes jouent parfois le rôle d’« incubateur de leadership » ; il faut comprendre pourquoi et voir si cela peut être reproduit

• 2. Recueillir du feedback

  • Recueillir du feedback de l’équipe et des parties prenantes sur la personne concernée

• 3. Entretien comportemental

  • Ne pas demander « Que feriez-vous ? », mais « Qu’avez-vous fait ? »
    • « Donnez un exemple d’initiative que vous avez portée et de son impact »
    • « Parlez d’un moment où vous avez reçu un feedback négatif et de ce que vous avez changé ensuite »
    • « Comment avez-vous géré l’opposition à l’une de vos idées ? »
    • « Parlez d’un échec et de ce que vous en avez appris »
  • Il faut absolument vérifier la motivation : demander comment la personne voit le rôle de manager (centré sur les subordonnés directs, les clients, les partenaires, les parties prenantes)
  • Si la motivation repose non sur l’impact à créer, mais sur le titre, le salaire, le pouvoir ou le statut, la personne risque fortement de s’effondrer face aux difficultés

• 4. Feedback à 360°

  • Pour les rôles à fort impact, recueillir un feedback large auprès des parties prenantes et des collègues
  • Examiner non seulement la performance « verticale » vis-à-vis du supérieur hiérarchique, mais aussi la manière de collaborer « horizontalement » avec les autres équipes

Conclusion

• Faire évoluer un top performer vers le leadership n’est pas une promotion, mais une transition vers un nouveau métier
• Traiter un poste de manager comme une récompense pour l’excellence technique expose à des effets en cascade critiques : baisse de l’engagement des équipes et traumatisme pour le nouveau manager
• Pour briser le cercle vicieux du Peter Principle, il faut identifier le véritable potentiel plutôt que les productions techniques passées : savoir avancer dans l’ambiguïté, mener des conversations inconfortables et faire passer l’écosystème de l’organisation avant l’intérêt personnel
• Une bonne transition ne consiste pas simplement à pourvoir un poste, mais à garantir la performance et la rétention des meilleurs talents