Comment recruter des personnes meilleures que soi

• Guide de recrutement proposant des critères concrets pour les cas où un CEO doit évaluer un cadre dirigeant dans un domaine qu’il maîtrise mal, en s’appuyant sur autre chose que l’expertise pure
• Le signal clé est de ressentir, après l’entretien, l’envie d’exécuter immédiatement les idées du candidat, car cela valide à la fois l’adéquation culturelle et la compréhension du contexte
• Un grand leader doit avoir la capacité non seulement d’améliorer son propre service, mais aussi de faire monter le niveau de toute l’organisation, et cela peut se tester directement en entretien
• Les prises de référence doivent servir non pas à évaluer l’expertise, mais l’adéquation culturelle ; demander « dans quel environnement cette personne brille le plus » et « dans quel environnement elle serait la pire » est une approche efficace
• Un mauvais recrutement est inévitable, mais le vrai coût est de laisser durer une erreur de jugement ; il faut agir immédiatement

---

Pourquoi il faut recruter des personnes meilleures que soi

• Si vous ne recrutez pas des personnes meilleures que vous, l’organisation grossit sans vraiment s’améliorer
• Plus l’entreprise grandit, plus les coûts d’overhead, de réunions et de communication augmentent, sans amélioration proportionnelle des capacités individuelles
• Les talents exceptionnels ne sont pas simplement 10 fois meilleurs que les gens ordinaires, ils sont infiniment meilleurs : ils produisent des idées et des réalisations que 100 personnes moyennes n’auraient jamais imaginées
• Si, dans une entreprise de 100 personnes, le CEO reste encore la personne la plus compétente en interne dans un domaine donné, alors le recrutement a été mauvais et l’entreprise en paie le prix
• La simple délégation ne suffit pas à bâtir une équipe meilleure que le fondateur ; la vraie question est donc comment évaluer des candidats dans des domaines qu’on ne connaît pas

Après l’entretien, avez-vous envie d’exécuter leurs idées ?

• Le critère central est le suivant : à la fin de l’entretien, vous surprenez-vous à penser que, « recrutement ou non, la moitié de ce que cette personne a dit, il faut le faire tout de suite » ?
• Vous ne pouvez pas vérifier si les conseils du candidat sont réellement judicieux, mais cette sensation signifie que ses idées touchent juste par rapport à votre situation et à vos contraintes
• La vraie expertise produit des idées spécifiques, concrètes et actionnables, qui semblent taillées pour le contexte en question
• À l’inverse, un candidat qui parle avec aisance de frameworks marketing mais ne parvient pas à les relier au problème concret que vous avez décrit cinq minutes plus tôt ne fait que répéter ce qu’il a entendu
  • ChatGPT peut en faire autant, sans que cela donne davantage de certitude sur l’adéquation à votre entreprise
• La question « Si cette personne allait chez un concurrent, est-ce que cela m’inquiéterait ? » est aussi un bon test
  • Si vous vous dites « ça serait une catastrophe », c’est bon signe ; si vous vous dites « je ne vois même pas ce qu’elle ferait », c’est mauvais signe

Êtes-vous déjà en train d’apprendre d’eux ?

• Le célèbre principe de recrutement de Zuckerberg dit : ne recrutez quelqu’un que si vous seriez prêt à travailler pour cette personne
  • Pris littéralement, ce n’est pas exact (Zuckerberg lui-même n’a jamais travaillé sous les ordres de quelqu’un d’autre), mais l’idée peut être traduite en critère observable
• Version faible : si l’idée de travailler sous cette personne vous met mal à l’aise, alors vous recrutez pour le confort plutôt que pour la qualité
• Meilleure version : pouvez-vous apprendre de cette personne ? Et les autres dans l’entreprise aussi ?
  • Si, pendant l’entretien, vous découvrez déjà quelque chose que vous ignoriez, puis qu’en creusant ensuite vous tombez dans un nouveau rabbit hole, c’est un vrai signal
• Le vrai test : si vous reveniez d’un congé sabbatique de six mois, est-ce que ce service serait mesurablement meilleur sous leur leadership ?
  • Amélioration des processus, montée en compétence de l’équipe, meilleure qualité des livrables : voilà les critères

Des profils qui élèvent toute l’organisation

• Un excellent leader ne se contente pas d’améliorer son propre silo
• Il apporte des compétences utiles à l’ensemble de l’entreprise : gestion humaine, communication, prise de décision, définition d’objectifs, planification annuelle, structure organisationnelle, etc.
• Un excellent VP Marketing ne contribuera peut-être pas à un CLAUDE.md dédié à TypeScript, mais il a de la théorie et de l’expérience sur des sujets comme :
  • comment passer de 3 équipes à 30
  • comment définir des objectifs annuels tout en gardant les équipes concentrées sur le présent
  • comment annoncer des nouvelles difficiles à toute l’entreprise
  • à quel moment il est pertinent d’introduire des politiques de grande entreprise
  • comment structurer un retrait stratégique de deux jours
  • comment résoudre un conflit entre deux collaborateurs
  • comment mener la gestion de la performance de façon aussi objective et humaine que possible
• En entretien, on peut tester cela directement en présentant des situations réelles que l’entreprise traverse actuellement ou va probablement bientôt rencontrer

Faites-leur résoudre de vrais problèmes

• Présentez au candidat des problèmes que l’entreprise rencontre réellement
  • Si vous avez du mal à définir des objectifs, demandez comment introduire des objectifs dans une culture qui n’en avait pas
  • Si le churn client est élevé, demandez comment il diagnostiquerait les causes
  • Si le turnover salarié est élevé, demandez comment il chercherait à comprendre la situation quand les gens hésitent à parler
• Il ne s’agit pas d’évaluer le détail de la réponse (puisque vous n’avez pas la compétence pour le faire), mais d’observer la manière de penser et l’expérience directe
  • Pose-t-il des questions claires qui vont au fond du sujet ?
  • Reconnaît-il ce qu’il ne sait pas encore ?
  • Explique-t-il une mise en application réelle au lieu de simplement citer le nom d’un framework ?
  • Peut-on distinguer ce qu’il a réellement fait de ce qu’il récite depuis des billets de blog ?

Les prises de référence servent à évaluer l’adéquation culturelle

• Les prises de référence classiques sont inutiles pour évaluer l’expertise
  • Le candidat choisit lui-même des personnes qui parleront en bien de lui ; ces recommandations filtrées ont donc peu de valeur
• En revanche, c’est un outil puissant pour évaluer si cette personne réussira dans cette entreprise, à ce stade précis
• Trois questions efficaces :
  • « Décrivez l’environnement idéal dans lequel cette personne brille au maximum » — sujet, objectifs, composition de l’équipe, degré de direction, incentives, etc., avec toutes les conditions réunies
    • Exemple : « Il lui faut un objectif, puis laissez-le se débrouiller ; il explore de façon créative et rapide » → on peut en déduire les traits orienté objectifs et fort appétit pour l’exploration
    • Dans ce cas, une startup en phase initiale peut être plus adaptée qu’un produit mature
  • « Décrivez un scénario dans lequel cette personne craque, gâche tout et met tout le monde en colère »
    • C’est amusant à demander, facile à répondre, et cela ne paraît pas négatif — chacun a son enfer personnel
  • « Quelle est une force que cette personne ne perçoit pas chez elle-même ? Quelque chose de si naturel pour elle qu’elle pense que tout le monde fonctionne ainsi »
    • C’est souvent sa capacité la plus naturelle et la plus puissante, et par définition elle-même ne la voit pas
    • C’est aussi souvent son trait le plus agaçant… et le plus attachant
• Il ne s’agit pas de chercher quelqu’un sans faiblesses, mais quelqu’un qui possède la force exceptionnelle dont l’entreprise a besoin maintenant
  • La différence entre simplement occuper un poste et avoir un vrai impact vient non d’une compétence ordinaire, mais d’un super-pouvoir

Un mauvais recrutement est inévitable, mais il ne faut jamais le laisser durer

• Il existe des personnes brillantes en entretien mais médiocres en poste, et d’autres peu impressionnantes en entretien mais qui livrent des résultats pendant 10 ans
• Parmi les deux types d’erreurs, une seule coûte vraiment cher
  • Faux négatif (false negative, rater une bonne personne) : on peut continuer à chercher
  • Faux positif (false positive, recruter la mauvaise personne) : cela nuit à l’équipe, retarde l’arrivée de la bonne personne, et crée aussi une situation terrible pour l’intéressé lui-même (s’il a quitté son emploi, la période suivante de recherche devient aussi un problème)
• Après un mauvais recrutement, la seule chose que vous contrôlez est la vitesse de votre réaction
  • Si vous laissez traîner pendant un an, vos meilleurs talents accumuleront de la frustration (et ce sont eux qui retrouvent le plus facilement un autre poste), tandis que le développement du service prendra du retard
• Si vous avez l’impression qu’il est plus simple de faire le travail vous-même, c’est que vous avez mal recruté
• Si vos meilleurs talents ne ressentent plus d’inspiration mais ne font que se plaindre, c’est que vous avez mal recruté
• Si aucune amélioration immédiate ne démarre, c’est que vous avez mal recruté
• Toute l’équipe le sait déjà, et le ressent plus tôt et plus fortement que vous
  • Mais la seule personne capable de résoudre le problème, c’est vous ; il faut donc trancher proprement et agir immédiatement — vous avez déjà trois mois de retard

Un entretien porte sur la personne elle-même, pas sur les détails

• Dans un entretien pour un poste de VP Marketing, on essaie parfois d’évaluer les compétences marketing, mais c’est en réalité un domaine impossible à évaluer
• Un an plus tard, il est impossible de faire un comparatif contrefactuel : savoir si leur stratégie de demand generation était optimale, ou si quelqu’un d’autre aurait fait croître le chiffre d’affaires plus vite
• Ce qu’on peut savoir, en revanche : ont-ils changé votre regard sur l’entreprise ? Ont-ils mis au jour un problème que vous n’aviez pas vu ? Ont-ils produit quelque chose auquel vous n’aviez pas pensé ? Ont-ils rendu les gens autour d’eux plus affûtés ?
• Ces indices étaient déjà observables pendant l’entretien, et l’adéquation culturelle pouvait être vérifiée lors des prises de référence
• Ce n’est pas parfait, mais c’est ce qu’il y a de mieux à faire

[xguru]

J’aime moi aussi beaucoup les textes de Jason Cohen, et on dirait que les utilisateurs de GeekNews les apprécient aussi. Ils reçoivent beaucoup de votes. Profitez-en pour jeter aussi un œil à ses articles précédents

• Pourquoi tout le monde aime, mais personne n’achète
• Ne dites pas « échec »
• 80 % de la stratégie de réussite d’une startup consiste à éviter les erreurs
• Parfois, il ne faut absolument pas concurrencer sur le prix
• Feuille de route vers le Product/Market Fit (PMF)
• Choix stratégique : quand les deux options sont bonnes
• Mission, vision, poTAYto, poTAHto
• Point de pivot — le moment où mes forces et mes faiblesses deviennent une stratégie
• Tu es une petite entreprise, alors agis comme telle
• Le client a acheté le produit d’un concurrent… alors pourquoi achète-t-il aussi le vôtre ?

[svg1773]

(Zuckerberg lui-même n’a jamais travaillé sous les ordres de quelqu’un d’autre) mdrrrrr

[botplaysdice]

On dirait que, en Corée, le recrutement est vraiment l’un des grands casse-tête. Si on fait le mauvais choix, on ne peut même pas licencier facilement… (à ce sujet, je crois savoir qu’il y a pas mal de fondateurs qui finissent en procès;;;). Même pour les startups qui doivent être agressives, on se retrouve finalement dans une situation où il faut faire un choix prudent.

[shakespeares]

Cela me semble être une bonne perspective.