Comment recruter des talents peu expérimentés mais à fort potentiel
(worktopia.substack.com)- Les startups technologiques en forte croissance ont besoin de talents atypiques à fort potentiel qu’il est difficile de valider uniquement par l’expérience, et ils doivent donc être évalués selon des critères distincts
- L’essentiel est de vérifier que le candidat n’a pas simplement été porté par les résultats de l’équipe, mais qu’il a apporté une contribution irremplaçable, qu’il a su définir lui-même un problème et le pousser jusqu’au bout
- Les candidats au parcours atypique doivent pouvoir expliquer les raisons de leurs choix avec un récit cohérent ; si leur besoin de faire leurs preuves dérive vers l’instabilité ou la négativité, c’est un risque
- Les bons signaux sont un EQ élevé, de la force de persuasion, un historique d’excellence vérifiable dans n’importe quel domaine, et une ouverture à recevoir du feedback
- Ces talents ne sont pas encore complètement formés, donc ils demandent beaucoup de mentorat après l’embauche, mais bien accompagnés, ils peuvent créer une grande valeur dans une startup
Pourquoi recruter des talents à fort potentiel mais peu expérimentés
- Les startups technologiques à forte croissance ont besoin non seulement de profils expérimentés, mais aussi de personnes capables de faire avancer des chantiers nouveaux, longs et difficiles, sans être freinées par l’inertie des méthodes existantes
- Mais elles doivent aussi avoir suffisamment de jugement et d’expérience pour distinguer ce qui fait la singularité d’une entreprise de ce qui relève d’une témérité réellement nuisible
- Les candidats expérimentés sont relativement plus faciles à évaluer, tandis qu’il est difficile de juger sur le seul CV des candidats peu expérimentés mais créatifs, originaux et disciplinés
- Cette approche est particulièrement adaptée pour repérer des candidats ayant 1 à 8 ans d’expérience après leurs études, avec un profil plutôt généraliste et sans spécialité technique encore clairement affirmée
- Les marqueurs de statut (status markers) comme le nom de l’école ou un réseau relationnel prestigieux brouillent souvent l’essentiel ; ils ne doivent donc pas être au centre de l’évaluation
- Recruter ce type de candidat exige un important travail de mentorat, et beaucoup d’efforts dans leur montée en puissance
Vérifier la contribution irremplaçable
- Dans le récit du candidat, il faut se demander si le résultat aurait été nettement moins bon sans lui
- En séparant la performance de l’équipe ou du contexte des actions propres du candidat, on fait apparaître son talent, son sens de l’initiative et sa singularité
- Éléments à observer :
- la créativité qui permet d’identifier soi-même un problème plus vaste ou une opportunité
- la débrouillardise et la capacité d’exécution qui permettent d’aller jusqu’au bout malgré les échecs ou la lenteur des progrès
- Un bon candidat donne l’impression d’avoir presque, à lui seul, amené quelque chose jusqu’à la ligne d’arrivée même dans un environnement peu favorable
- Des questions du type « Parlez-moi de votre meilleur X » sont utiles, car elles imposent de parler du sommet de sa performance
- si son meilleur exemple n’est pas suffisamment solide, il est possible que son niveau maximal reste en dessous du standard attendu
Les personnes qui explorent le monde à leur manière
- Les jeunes talents à fort potentiel sont souvent atypiques sur certains aspects, et cette approche doit avoir sa logique propre
- Le candidat idéal peut expliquer un parcours inhabituel de manière intérieurement cohérente, sans tomber dans l’égocentrisme ni la posture défensive
- Points à vérifier :
- une vision réfléchie de l’avenir
- des traces montrant que cette vision a guidé des choix de vie concrets
- une explication où l’originalité apparaît, même si elle n’est pas encore totalement polie
- Questions utiles :
- « Parlez-moi de vous. Si votre vie était un livre, quels seraient les titres des chapitres depuis votre naissance jusqu’à aujourd’hui ? »
- puis approfondir chaque « chapitre » pour vérifier l’histoire réelle
- Une obsession sportive dans l’enfance ou l’expérience d’avoir pris soin d’un proche malade peuvent révéler, à travers différents épisodes de vie, de la ténacité et une obsession de l’excellence
- Les personnes qui ont surmonté l’adversité sont particulièrement précieuses
Équilibrer besoin de faire ses preuves et stabilité
- Un bon candidat peut avoir ce chip on their shoulder, cette envie intense de prouver quelque chose
- Une personne que le monde a mal comprise mais qui possède clairement du talent et de l’élan peut agir avec une force remarquable pour réduire l’écart entre la manière dont elle se perçoit et l’évaluation extérieure
- Mais si cette motivation se transforme en instabilité pathologique, cela devient risqué
- même jeune, affamé et très talentueux, un candidat qui doute profondément de ses choix au point de tomber dans l’indécision ou la paralysie pose problème
- La positivité compte aussi
- la conviction durable d’avoir été sous-estimé peut devenir toxique si elle s’installe trop longtemps
- le candidat doit pouvoir regarder son passé positivement tout en gardant cette faim
- si une forme de négativité inquiète pendant l’entretien, elle risque de s’aggraver avec le temps
- Comment le vérifier :
- au départ, s’aligner sur le niveau d’énergie du candidat, en penchant vers l’enthousiasme et une énergie élevée
- lorsqu’il se sent à l’aise, il est plus susceptible d’aborder les sujets vraiment importants
- présenter un problème améliorable de l’entreprise dans le périmètre du poste et observer sa réaction
- les personnes excellentes sont souvent plus attirées par les défis que par un environnement où tout est déjà parfait
EQ, force de persuasion et historique d’excellence
- Les personnes capables de lire clairement une situation et d’influencer leur environnement grâce à leurs soft skills ont une valeur particulière
- Un EQ élevé et la force de persuasion sont des compétences sous-estimées ; elles se voient dans cette impression, pendant l’échange, que la personne sait lire la pièce
- Il est utile d’observer comment le candidat réagit et ajuste son expression en présence de plusieurs personnes
- Après l’entretien, faire relire ensemble les réponses du candidat par plusieurs intervieweurs permet d’affiner le jugement
L’excellence peut se transférer à d’autres domaines
- L’excellence est, de façon surprenante, une capacité assez généralisable
- Une personne qui a excellé dans un domaine a de fortes chances d’avoir aussi l’élan et l’autodiscipline nécessaires pour devenir excellente dans un tout autre champ
- Vers 2015, Stripe a recruté plusieurs anciens musiciens de Juilliard sans expérience en ingénierie, avec l’idée que quelqu’un de méticuleux et habitué à pratiquer de façon obsessionnelle peut tout apprendre
- Exemples à examiner :
- joueur de basket universitaire D-1
- bassiste de Juilliard
- champion de puzzles
- personne ayant conçu des illustrations de cartes pour Dungeons and Dragons
- Il faut distinguer excellence et popularité
- avoir 100 000 abonnés sur Twitter ne signifie pas en soi l’excellence
- Le candidat doit savoir ce qu’il fait bien et moins bien, vers quels outils il est naturellement attiré et quels outils il a tendance à surutiliser
- même à 20 ans, ce niveau de compréhension de soi devrait exister
- En entretien, il faut construire un profil mental du candidat à partir de sa zone de compétence, imaginer à quoi ressemblerait la meilleure version de ce profil, puis adapter les questions en conséquence
- par exemple, si une ancienne harpiste de Juilliard semble très orientée détail et rigoureuse, on cherchera à creuser son potentiel futur en matière d’exécution et de capacité à mener à bien
Ouverture et capacité à ne pas se prendre trop au sérieux
- Un candidat peu expérimenté mais à fort potentiel n’est pas un produit fini ; il doit donc rester ouvert à l’amélioration et aux nouvelles idées
- La capacité à être coaché se divise en deux dimensions
- la capacité à bien réagir au feedback
- la conscience de soi nécessaire pour évaluer sa propre performance
- Le principe de disagree and commit est aussi important
- même sans être d’accord avec un plan, il faut pouvoir dépasser son ego et avancer volontiers
- Si cela est difficile à vérifier à partir des expériences passées, les scénarios ou études de cas sont les meilleurs moyens d’évaluation
- entretien de groupe
- exercice
- jeu de rôle
- Pendant ce processus, il faut observer attentivement les réactions du candidat, et les retours informels comme les références sont aussi utiles
- Il est également important que la personne ne se prenne pas trop au sérieux
- il faut pouvoir rire de soi pour réussir
- il est aussi relativement facile de juger si quelqu’un est dénué de prétention et agréable à côtoyer
1 commentaires
Avis sur Hacker News
L’intuition en matière de recrutement ne semble pas suffisamment bayésienne. Un bon processus se résume au final à déterminer si la personne comprend vite et communique bien, s’il est agréable de travailler avec elle, si elle fait preuve d’initiative et d’exécution, et si elle a l’expérience nécessaire pour le rôle.
Si toutes ces conditions sont réunies, j’estime que la probabilité de réussite est d’environ 80 %. Plus on ajoute de critères, plus on favorise les candidats « checklist » issus de milieux favorisés, et plus on passe à côté d’étudiants d’universités publiques très intelligents et travailleurs, qui devaient travailler chaque été au lieu de faire Model UN.
Pour les évaluer indirectement, il faut regarder la curiosité et un ego faible. Un candidat très curieux sait ce qu’il ne sait pas et cherche à apprendre ; on peut donc lui enseigner à peu près n’importe quoi, ce qui en fait souvent une bonne recrue. Un billet sur le sujet, avec un schéma : https://charliedigital.com/2020/01/15/effective-hiring-for-s...
L’extraversion, une bonne présence et une grande énergie peuvent se ressembler en entretien, ce qui rend le jugement difficile.
Fly.io a été construit avec des CV anonymisés et du recrutement sans entretien ; ils ont recruté des personnes quel que soit leur niveau d’expérience, sans s’appuyer dessus. Parce qu’ils ont abandonné CV et entretiens pour les remplacer par des tests sur échantillon de travail.
Certaines des meilleures personnes de l’équipe occupent ici leur premier emploi dans ce domaine. Les formulations du type « trouver des diamants bruts » m’agacent un peu. Si quelqu’un montre qu’il peut faire le travail, il n’est pas vraiment nécessaire de savoir s’il a « une revanche à prendre », et je ne crois absolument pas qu’un entretien psychologique permette de découvrir grand-chose.
Dans les entreprises, on a vu beaucoup de cas où quelqu’un d’autre répondait aux questions d’entretien ou écrivait le code à la place du candidat, ou encore où une IA écoutait la conversation et fournissait des réponses sous forme de texte. Après l’embauche, la personne avait des problèmes de webcam, refusait d’allumer la caméra, parlait très peu et manquait beaucoup de réunions. Depuis le Covid, ce phénomène est très répandu, et les grandes entreprises le subissent à une échelle assez importante.
Depuis le début de l’année dernière, j’ai commencé à beaucoup apprendre la sécurité et Elixir / BEAM, et je trouve intéressant d’avoir découvert, grâce à Fly.io, que cela se prolonge aussi du côté d’Elixir.
Cela dit, cette méthode semble bien fonctionner pour Fly.io.
La question « Si votre vie était un livre, quels seraient les titres des chapitres depuis votre naissance jusqu’à aujourd’hui ? » est complètement absurde.
Comment doit répondre quelqu’un dont l’un de ces « chapitres » contient un traumatisme grave ? Vu le déséquilibre de pouvoir dans un entretien et la pression ressentie pour répondre, c’est encore plus inapproprié. J’aurais envie de refuser poliment de répondre, de dire que ça ne semble pas convenir, puis de partir, mais je ne sais pas si j’en serais capable sous le stress d’un vrai entretien.
La personne a compris qu’elle était allée trop loin et a commencé à poser de vraies questions. Elle a fini par me juger apte au poste, mais j’avais déjà accepté ailleurs avant de donner ma réponse. Je ne comprends pas pourquoi on pose ce genre de questions.
Commencer par « Si votre vie était un livre… », puis creuser l’enfance et même l’expérience d’avoir pris soin d’un parent mourant, c’est vraiment épuisant. On ne peut pas simplement passer au chapitre actuel : je suis bon en informatique et je veux un emploi ?
Dans mon équipe, nous faisons exactement cela. Nous commençons par remplir les niveaux supérieurs avec des personnes de confiance, puis nous complétons l’équipe en dessous avec des débutants à fort potentiel.
Comme c’est ce que j’ai été autrefois, je rends maintenant la pareille. Ce modèle a très bien réussi et fonctionne encore très bien.
Certaines de ces questions pourraient être proches de l’illégalité. Quand je passais des entretiens chez Meta, on nous apprenait à ne pas poser ce genre de questions en raison de biais évidents.
Même chercher à savoir dans quel quartier vit un candidat est suspect. Aujourd’hui, je ne regarde même plus les CV — bien sûr, les recruteurs doivent faire une présélection. Si c’est un entretien de codage, on pose des questions de code ; si c’est de la conception système, on fait concevoir quelque chose ; et même les entretiens comportementaux doivent se concentrer sur les comportements au travail. Même si le poste précédent n’était pas dans la tech, ou si la personne n’a qu’une expérience dans l’enseignement, on peut observer comment elle travaille avec les autres sur des projets. Ces questions personnelles sont vraiment une très mauvaise idée.
J’apprécie que ce ne soit pas une démonstration technique typique. J’ai changé de carrière après 40 ans, appris à coder, et quelques années plus tard je travaille avec plaisir. C’est parce que quelqu’un a vu que je pouvais progresser.
En même temps, j’ai été recruté avec de jeunes diplômés compétents mais encore très verts, et l’écart était énorme dans la capacité à comprendre comment fonctionne le business, à parler aux clients, et à cerner les problèmes à résoudre grâce aux questions et aux vérifications de suivi. Ils codaient bien mieux que moi, mais ils voulaient surtout qu’on leur dise exactement quoi coder, et ne s’intéressaient pas au reste.
On me demande si je peux devenir productif rapidement en étant plongé dans une codebase, si j’ai de l’expérience avec telle ou telle bibliothèque inconnue. Je suis en train de créer un site avec React + Function Calling + Puppeteer, et je ne sais pas quoi montrer de plus aux gens.
Ma copine, graphiste et UI/UX designer, vit quelque chose de similaire. Elle a de l’expérience en freelance, mais n’a jamais été recrutée au motif que ce n’était pas suffisant. Je lui ai appris HTML + CSS et elle a créé seule https://sofialenti.com/, mais je ne sais pas ce qu’une designer devrait apprendre de plus. Il reste à apprendre JS pour coder quelque chose de sympa, mais là on s’approche presque de la licorne. Le marché semble beaucoup trop saturé, et les articles disant qu’« il faut des millions de personnes capables de faire X » ressemblent à une façon d’obtenir une main-d’œuvre bon marché et jetable.
J’ai été à la fois développeur et designer, et dans le travail de design, on n’a qu’une impression floue de ce qui est une mauvaise réponse jusqu’à produire une bonne solution. Beaucoup d’ingénieurs trouvent plus facile de supposer que les designers passent la journée à déplacer des éléments au gré de leurs envies, plutôt que d’imaginer résoudre des problèmes ambigus dont on ne saura vraiment si la solution est bonne qu’après interaction avec un grand nombre de personnes réelles.
J’ai surtout travaillé dans des startups, et le recrutement s’est presque toujours fait sous contrainte de trésorerie. Certaines des meilleures recrues étaient des débutants très motivés ou de jeunes diplômés.
Je cherchais l’envie de faire ses preuves, de prendre en charge un projet et d’en assumer la responsabilité jusqu’au bout. Pour eux, l’opportunité de réussir quelque chose de difficile et de faire une différence compte souvent plus que l’argent, et les startups peuvent offrir cela à de jeunes employés. Bien sûr, il fallait leur enseigner les bases, mais leur envie d’apprendre et d’avancer vite compensait les inconvénients.
Quand j’étais dans de grandes entreprises, l’expérience et les cheveux gris comptaient, et les gens avaient tendance à être davantage motivés par l’argent et par un risque plus faible. J’ai souvent eu l’impression que la qualité moyenne des talents dans les grandes entreprises était inférieure à celle des débutants moyens en startup.
Il y a beaucoup de gens pour dire « non », soulever des inquiétudes et demander des plans, mais peu pour dire « oui ». Avec le temps, les gens apprennent que ça ne vaut pas la peine d’essayer.
Je n’aurais pas envie de partager autant d’informations personnelles lors d’un entretien d’embauche avec un inconnu. En plus, cela ressemble davantage à une évaluation psychologique qu’à une évaluation du potentiel pour le poste.
C’est peut-être l’intention, mais personnellement, je me méfierais d’une entreprise qui pose ce genre de questions.
Et même si quelqu’un le disait, l’intervieweur serait plus susceptible de penser « cette personne est abîmée, je ne veux pas l’avoir autour de moi » que « quelle personne courageuse d’avoir surmonté cela ». On finit donc par filtrer des gens qui ont déjà suffisamment souffert.
Avant de devenir ingénieur, alors que je vivotais avec des petits boulots après la crise financière de 2008, j’ai postulé chez Red Robin. L’une des questions demandait de classer à quel point on considérait comme « morales » une cinquantaine de personnes différentes : une mariée, un enseignant, un policier, etc. Il y avait aussi tout un tas de questions pseudo-psychologiques visant à mesurer la personnalité. Tout ça pour un job de fast-food à 8 dollars de l’heure.
S’il s’agit d’un rôle qui doit produire des améliorations discontinues dans les processus ou la culture de l’entreprise, il faut voir dans une certaine mesure comment la personne pense et quels éléments ont formé sa vision du monde. Il faut aussi savoir comment elle réagit sous pression, ce qui peut être peu important dans beaucoup de rôles d’ingénierie.
Dans ce type de travail, la frontière entre l’évaluation psychologique de la personne et l’évaluation du potentiel pour le poste devient floue. Comme les problèmes pour lesquels on recrute sont souvent de nature psychologique, il faut une image psychologique. C’est une idée impopulaire auprès des profils ingénieurs, mais vouloir tout organiser en noir/blanc et en tests réussite/échec est naïf.
Les candidats à faible expérience mais fort potentiel peuvent être un peu plus anxieux que les seniors, et risquent donc de croire que ce genre de questions est normal. Ça ne l’est pas.
On dit que les personnes intelligentes abandonnent au premier signe d’échec ou de retard, mais si l’on fait venir une personne vraiment intelligente d’une grande entreprise dans l’environnement à faible friction d’une startup, on peut aussi la voir aller jusqu’au bout et réussir brillamment
Personnellement, je pense que la raison est plutôt le perfectionnisme
J’ai vu, à plusieurs endroits, des personnes à qui l’on n’appliquait ni règles ni structure parce qu’elles étaient « vraiment excellentes », et qui faisaient tout à la cow-boy. Évidemment, elles paraissent rapides, mais ceux qui passent derrière doivent sans cesse gérer ce qu’elles ont fait, ou ce à quoi elles n’ont pas pensé. Je suis d’accord avec le postulat, mais il existe des conséquences et une boucle de rétroaction inévitable