- Les conseils d’administration de startups adoptent souvent une approche imparfaite lorsqu’ils recrutent un CEO
- Ils se concentrent souvent sur « l’expérience dans le secteur concerné » de la startup, indépendamment du fait que la personne soit réellement qualifiée pour la diriger
- L’attention porte principalement sur l’expérience dans le domaine de la startup, mais cette approche n’est pas nécessairement la bonne
- Pour passer à l’étape suivante dans le parcours d’une startup vers l’entreprise établie, voici un résumé de 8 qualités clés à prendre en compte lorsqu’on cherche un CEO pour une société du portefeuille
- Mais d’abord, si le fondateur peut monter en puissance avec le temps, il vaut mieux l’aider afin qu’il ait suffisamment de temps pour apprendre et agir à partir de cet apprentissage
- Cependant, si un CEO est nécessaire, l’approche suivante est appropriée
1. Définir le candidat idéal à partir d’exemples concrets
- Au lieu de rédiger une fiche de poste abstraite, généralement difficile à satisfaire, commencez par analyser plusieurs CV de très haut niveau
- Rédigez ensuite le profil recherché à partir de candidats réalistes, en mettant en avant les expériences et caractéristiques positives ou négatives, puis transmettez-le au recruteur
- Les profils demandés habituellement par les recruteurs sont souvent trop génériques et, la plupart du temps, peu utiles
2. Choisir le bon cabinet de recrutement
- Un petit cabinet de recrutement a davantage de chances d’avoir un meilleur réseau et un meilleur instinct pour trouver des profils entrepreneuriaux qu’un grand cabinet habitué aux recrutements de grandes entreprises
- Pour évaluer si le cabinet possède le bon réseau, vérifiez s’il est capable de proposer immédiatement des noms de candidats sans recherche préalable
- Demandez les 6 recherches les plus récentes ainsi que les candidats classés n°1 et n°2, puis évaluez, à partir de leurs profils, quel type de personne leurs clients recherchaient
3. Des « athlètes techniques » plutôt que des « experts »
- Mon biais personnel est qu’il faut chercher quelqu’un qui n’a pas passé trop de temps dans le secteur où évolue la startup
- Passer un certain temps dans le secteur concerné peut être utile, mais lorsqu’une startup essaie de transformer et de réinventer son activité, trop d’« expérience de vétéran » peut entraîner de la rigidité et des façons de travailler dépassées
- Un candidat ayant de l’expérience dans d’autres domaines techniques complexes a davantage de chances d’être innovant et d’avancer vite qu’un candidat ayant passé de longues années dans le domaine de la startup
- « Il est rare que quelqu’un innove dans un domaine où il est profondément enraciné depuis toute sa vie »
- SpaceX et Rocket Lab sont issus de personnes qui ne venaient pas du secteur
4. Chercher une oie aux œufs d’or, pas un seul œuf d’or
- Il faut prioriser les candidats capables de construire les meilleures équipes et de devenir d’excellents leaders
- C’est ce qui leur permet de gérer avec agilité aussi bien des problèmes d’ingénierie complexes que les processus de la FDA
- Pour une startup, la capacité à constituer une équipe d’exception est cruciale, et il faut recruter des talents adaptés à l’échelle de l’entreprise
- Dans une startup, les plans changent souvent ; il est donc plus avantageux d’avoir quelqu’un capable de s’adapter et de bâtir en permanence le prochain playbook qu’une personne qui traite uniquement les problèmes du moment grâce à sa « spécialisation » et à son « expérience »
- Pour les projets techniquement complexes, notamment ceux qui couvrent plusieurs types d’ingénierie, un CEO doté d’une culture technique variée doit pouvoir trancher, mais l’essentiel reste de constituer une équipe excellente dans chaque domaine d’expertise
5. La vitesse de progression plutôt que l’expérience
- Lorsqu’on envisage un premier CEO, les facteurs les plus importants sont la « qualité de pensée » et la « capacité à progresser rapidement »
- Il est difficile de définir cela dans une fiche de poste, mais je privilégie avant tout les personnes capables de gérer le changement, de s’adapter à de nouvelles situations et de bâtir une excellente équipe plutôt que l’expertise sectorielle
- En particulier dans des domaines nouveaux et en évolution, je préfère une personne capable d’apprendre et de grandir rapidement plutôt qu’un profil ayant déjà une grande expérience de CEO dans le secteur
- Par exemple, pour obtenir l’approbation FDA d’un dispositif, l’expertise métier est importante, mais on peut privilégier quelqu’un qui apprend vite, pense de manière critique et sait recruter des experts du domaine
- L’expérience peut souvent être échangée contre ces qualités
- Le candidat idéal est un excellent penseur, apprenant rapide et bâtisseur d’équipe
- Le leadership, la définition des objectifs et la compréhension d’un domaine technique sont essentiels, car ils sont difficiles à acquérir à partir de zéro
- Il faut être curieux, avoir une pensée large, raisonner à partir des premiers principes, être orienté vers l’action, savoir recruter d’excellents talents et diriger avec une vision
6. La capacité à synthétiser des informations variées
- Le deuxième aspect le plus important consiste à aligner les attentes de toutes les parties prenantes concernées
- Il faut intégrer les retours et les transmettre efficacement aux équipes concernées, comprendre le « workflow » de chaque partie prenante et voir comment la technologie peut répondre à leurs problèmes et les résoudre
- Il faut être un excellent communicant
- Le CEO doit comprendre en profondeur l’ensemble des parties impliquées et intégrer puis résoudre des besoins variés
- Aux premiers stades, un bagage technique/scientifique suffisant est souvent préféré, mais il n’est pas indispensable pour faire preuve de discernement sur des choix techniques ou scientifiques difficiles
7. Définir efficacement les priorités et faire des compromis intelligents
- Une personne intelligente peut comprendre rapidement des problèmes complexes
- les ramener à leurs éléments structurels,
- établir des priorités,
- et prendre des décisions efficacement en fonction des leviers identifiés
- Plus que l’expérience dans un nouveau domaine technologique, la capacité à « penser clairement et de manière critique » est souvent plus importante
8. Lever des fonds
- Il est important de trouver un candidat capable de lever des fonds efficacement, y compris au stade de développement
- Cette capacité est cruciale pour maintenir l’entreprise et la faire croître
- Convaincre les investisseurs, les employés et les partenaires est aussi une compétence importante, et construire puis vendre une vision est une compétence vraiment essentielle lorsqu’on veut bâtir une grande entreprise
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