Comment recruter un CTO - Khosla Ventures

xguru · 2025-03-10T10:46:01+09:00

Le CTO d’une startup technologique peut déterminer le succès ou l’échec de l’entreprise Il définit la vision technique du produit en fonction de son ambition et de sa faisabilité Au stade seed, il construit la première version du produit et itère jusqu’à atteindre le product-market fit (PMF) En phase de croissance, il finit par être responsable de la majeure partie des fonds levés en gérant les effectifs d’ingénierie À toutes les étapes, le CTO peut jouer un rôle décisif dans l’application de l’IA ou dans la compétition pour réussir le lancement d’un produit hardware Le CTO met aussi en place la culture de l’organisation produit et développement pour les années à venir C’est là qu’il peut avoir le plus d’impact à long terme À mesure que l’entreprise grandit, les personnes recrutées par le CTO recrutent à leur tour, ce qui propage son influence Les leaders de niveau A attirent et recrutent des talents de niveau A Les excellents ingénieurs ne rejoignent pas une équipe qui ne les inspire pas L’influence du CTO perdure longtemps après son départ [ Définir le rôle du CTO recherché ] Le poste de CTO est l’un des rôles de direction les plus variés dans une startup Il faut planifier l’organigramme afin d’identifier précisément les responsabilités attendues du CTO En pratique, il se peut que vous ayez plutôt besoin d’un Head of AI ou d’un VP of Engineering Le scénario le plus simple consiste à rechercher un responsable engineering opérationnel ou un Head of Engineering rattaché directement au CEO * CEO * Head of Engineering (titre CTO ou VPE) * Head of AI * Head of Product (peut aussi être le CEO) Il peut déjà y avoir un CTO membre fondateur qui a construit la première version du produit, mais qui ne souhaite pas assumer les responsabilités de management ou de direction Dans ce cas, le CTO peut rester concentré sur la technique tout en dirigeant une petite équipe sur des domaines à fort impact comme le prototypage ou l’IA Vous pouvez alors recruter un VPE, et le titre de CTO peut éventuellement être attribué à un spécialiste de l’IA * CEO * CTO (...ou...) * Head of Engineering (titre VPE) * Head of Product * Head of AI De plus en plus de CEO/fondateurs cherchent à confier l’ensemble du développement produit à un seul dirigeant (~15 %) Cela demande de savoir équilibrer la relation client et la priorisation (quoi construire) avec la manière de développer le produit (engineering) Le titre CTPO (Chief Technology & Product Officer) décrit le mieux ce rôle, avec en général des responsables fonctionnels sous sa responsabilité Il arrive aussi souvent que ce rôle couvre le design * CEO * CTPO * Head of Engineering * Head of Product * Head of Design * Head of AI Si la croissance de l’entreprise risque d’aller plus vite que la montée en puissance de la personne recrutée, utiliser le titre plus prospectif de Head of Engineering Cela donne à une startup early-stage la flexibilité d’embaucher plus tard quelqu’un au-dessus si elle recrute au départ un profil de niveau director issu d’une entreprise plus grande et que cette personne atteint ses limites après 2 à 4 ans Faire évoluer le titre vers director ou vice-president est bien moins douloureux qu’une rétrogradation (qui conduit souvent au départ de la personne) Il faut être transparent pendant le process de recrutement sur les issues possibles et, en public, toujours afficher le titre minimum acceptable, puis négocier à partir de là [ Critères de sélection d’un CTO ] Le cœur du process de recrutement est la Job Description Une bonne JD doit présenter l’entreprise, décrire le périmètre du rôle, lister les qualités du bon candidat et préciser ce que cette personne devra avoir accompli dans l’année suivant son arrivée Décrire le rôle avec trop de détails peut pousser certains candidats à s’auto-exclure Il faut aussi éviter que des candidats très à l’aise à l’oral, mais sans l’expérience réellement requise, ne se contentent de préparer l’entretien comme un examen Il faut faire comprendre aux candidats ce que vous recherchez sans dévoiler exactement la manière dont vous les évaluerez Demandez à l’équipe recrutement des exemples de très bonnes fiches de poste et incluez des critères comme ceux-ci Adéquation au stade de croissance La personne a-t-elle déjà travaillé au stade actuel et accompagné l’entreprise jusqu’à l’étape suivante ? (Stade seed) Peut-elle construire le premier produit et aider à atteindre le PMF ? Si elle n’a jamais travaillé en startup, envisage-t-elle vraiment uniquement des rôles en startup ? (Phase de croissance) Peut-elle recruter, manager des équipes, faire remonter l’avancement des projets et améliorer la qualité/la sécurité produit ? Crédibilité technique Capacité d’exécution Quel est son niveau de contribution opérationnelle ? Peut-elle mettre en place un environnement de développement, corriger des bugs, développer de petites fonctionnalités ? Existe-t-il des preuves qu’elle a déjà mené des travaux techniques ambitieux ? Vision technique Quels langages/frameworks défend-elle ? Comment prend-elle les décisions d’achat ou de build ? Peut-elle participer aux discussions d’architecture et évaluer correctement les propositions ? Expérience en AI/ML Quel a été l’impact business des modèles qu’elle a mis en production ? A-t-elle une expérience d’équipe sur les dernières formes d’IA générative ? (tokenization, fine-tuning, RAG, vector DB, etc.) Quelle expérience a-t-elle du déploiement de technologies antérieures aux LLM ? (Regression, Boosted Tree, GAN, etc.) Capacité à recruter d’excellents ingénieurs Où place-t-elle le niveau d’exigence à l’embauche ? Comment attire-t-elle les meilleurs talents ? Comment collabore-t-elle avec les recruteurs internes et externes ? Comment mène-t-elle l’évaluation technique ? A-t-elle déjà vécu une phase d’hypercroissance ? Qui prend la décision de recrutement ? Management humain Comment motive-t-elle les membres de l’équipe ? Comment gère-t-elle la performance ? Comment aide-t-elle les ingénieurs à progresser dans leur carrière ? Gestion de projet Comment communique-t-elle l’état d’avancement et la prévisibilité aux parties prenantes ? Comment maintient-elle des processus efficaces ? Comment gère-t-elle les projets AI/ML, dont les progrès sont non linéaires et dont les résultats ne peuvent pas être entièrement définis à l’avance ? Quels frameworks de gestion de projet a-t-elle utilisés par le passé ? A-t-elle une préférence pour certains systèmes ? Qualité produit Comment évalue-t-elle la qualité du software livré par l’équipe ? Quelles mesures prend-elle si le niveau n’est pas suffisant ? Quels types de tests sont écrits, et par qui ? Sécurité produit Comment justifie-t-elle le bon niveau d’investissement en sécurité ? Comment évalue-t-elle les risques ? Quels types d’activités de sécurité a-t-elle déjà pilotés ? Critères à évaluer indirectement Certains critères importants sont difficiles à évaluer par des questions directes Il faut donner au candidat l’occasion de manifester ces qualités Adéquation à la mission Quelle est sa motivation pour candidater ? Si notre entreprise n’existait pas, que ferait-elle ensuite ? La mission de l’entreprise permet-elle de répondre à des défis que le candidat a rencontrés dans son travail ou dans sa vie personnelle ? L’adhésion à la mission peut se développer au cours du process de recrutement et ne pas apparaître clairement lors des premiers entretiens Style de communication Donnez-lui l’occasion de faire des réponses longues à certaines questions (problème business avec solution contre-intuitive, récit de son parcours dans son dernier poste, etc.) Peut-elle résumer efficacement des informations techniques nouvelles à une personne peu familière du sujet ? Évaluez aussi sa communication avec l’équipe de recrutement comme un proxy de sa manière de travailler en transverse et en asynchrone Humilité Utilise-t-elle souvent « We » plutôt que « I » ? Prend-elle le temps de reconnaître ses coéquipiers lorsqu’elle parle de ses réussites passées ? Évite-t-elle de critiquer excessivement d’anciens stakeholders ? Pour plus de détails sur les critères de sélection, voir l’article de Vinod "Comment recruter un CEO" (la plupart des points s’appliquent aussi au recrutement d’un CTO) [ Importance de faire appel à une agence de recrutement spécialisée ] Beaucoup de fondateurs essaient d’abord de recruter eux-mêmes afin d’économiser les frais d’agence Ou bien ils peuvent considérer qu’un cofondateur de départ n’a pas besoin d’être de niveau executive, et ne regarder que des candidats qui ont géré des centaines d’ingénieurs et ne codent plus Pourtant, il faut comprendre les avantages qu’offre une excellente agence de recrutement spécialisée Elle a déjà noué des relations avec les meilleurs candidats grâce à ses recrutements passés Elle offre une excellente expérience candidat, ce qui devient un facteur de différenciation pour la startup sur un marché très concurrentiel, y compris face aux offres salariales élevées des grands groupes Elle sert d’intermédiaire dans la négociation de la rémunération pour parvenir à un accord satisfaisant pour tous, et permet à chacun d’aborder positivement la date d’arrivée et l’onboarding Elle apporte bien davantage de candidats de qualité (jusqu’à 5 fois plus), ce qui facilite l’évaluation Récemment, nous avons accompagné le troisième entretien d’un candidat CTO pour l’une de nos sociétés en portefeuille (après le recruteur interne / CEO, avant l’entretien on-site avec l’équipe) Avant de recourir à une agence : 15 entretiens, taux de réussite de 27 %, résultats réguliers mais aucun candidat « fortement recommandé » Après recours à une agence : 13 entretiens supplémentaires, taux de réussite en hausse à 46 %. Parmi les 4 derniers candidats, 3 ont été retenus, et 1 « fortement recommandé » a accepté l’offre Les critères de recrutement n’ont pas été abaissés, et le recours à une agence aurait probablement réduit de plus de moitié la durée du recrutement [ Étapes de l’entretien ] Le processus de recrutement relève de l’heuristique. Il faut décider en quelques heures si l’on veut travailler plusieurs années avec cette personne Recruter à un poste de direction revient à faire confiance à son jugement pour obtenir des résultats business, tout en lui faisant confiance pour être transparente sur la stratégie et l’état actuel de l’entreprise Il faut garder le processus aussi symétrique que possible entre les candidats. Ne sautez aucune étape, sans pour autant allonger excessivement le processus L’un des principaux moyens pour une startup de rivaliser avec les salaires élevés des grands groupes est de prendre des décisions rapidement # 1. Screening recruteur (30 min) 1. Évaluer les critères de haut niveau - adéquation avec le stade de croissance - adéquation avec la mission - style de communication - humilité 2. Aligner les attentes de rémunération 3. Vérifier l’intérêt du candidat # 2. Entretien avec le hiring manager (CEO) (30 min) 1. Évaluer les critères de haut niveau - adéquation avec le stade de croissance - adéquation avec la mission - style de communication - capacité de recrutement - humilité - gestion de projet 2. Évaluer la compatibilité professionnelle et la capacité à contribuer positivement à la culture d’entreprise 3. Susciter l’intérêt, l’enthousiasme et l’élan pour la suite du processus # 3. Entretien Quality Control (advisor externe) (60 min) 1. Donner à un expert l’occasion de maintenir un niveau d’exigence élevé 2. Identifier les points forts et les points faibles pour approfondir l’évaluation lors de l’entretien on-site avec l’équipe 3. Passer rapidement en revue tous les critères pour détecter les exceptions # 4. Entretien on-site avec l’équipe (demi-journée) 1. Exercice de code (60 min) - Critère : évaluer la crédibilité technique (pratique, IA) - Utiliser le même problème que celui employé pour évaluer les développeurs - Tenir compte du fait qu’un CTO en phase de croissance peut être un peu rouillé - Ou envisager un exercice take-home 2. Exercice d’architecture (60 min) - Critère : évaluer la crédibilité technique (vision, IA) - Traiter un problème système récent ou imminent - Utiliser le même problème pour tous les candidats afin de permettre la comparaison 3. Entretien de culture fit avec des ingénieurs (60 min) - Critères - capacité de recrutement - gestion des personnes - gestion de projet - sécurité - qualité 4. Entretien avec un pair (généralement un PM) (60 min) - Critères - style de communication - adéquation avec la mission - gestion de projet - gestion des personnes - SDLC - équilibre entre dette technique et fonctionnalités - comment maintenir l’empathie client chez les ingénieurs # 5. Session de travail avec les fondateurs (demi-journée) 1. Résoudre un vrai problème business à venir 2. Utiliser le même problème pour tous les candidats afin de permettre la comparaison 3. Le début de la réunion doit être structuré, puis la suite doit devenir plus naturelle # 6. Moment social / partage d’anecdotes - Dîner / verre avec l’équipe dirigeante pour mieux cerner la vie personnelle, la famille, les centres d’intérêt, etc. # 7. Vérification des références # 8. Offre d’embauche Personnalisation du processus : il est possible d’ajuster le nombre et l’intensité des évaluations techniques selon les besoins Si la disponibilité des advisors est limitée, l’entretien QC peut être déplacé plus tard dans le processus Désigner un intervieweur de secours à chaque étape afin d’éviter les perturbations de planning Demander aux intervieweurs de formuler une recommandation globale selon l’échelle « opposition forte », « opposition », « indécis », « favorable », « très favorable » Après les entretiens on-site, organiser une réunion d’équipe pour discuter des retours et aligner les avis Encourager les intervieweurs à exprimer un avis tranché plutôt qu’un « indécis (Maybe) ». Après alignement, considérer « indécis » comme « opposition » Impliquer au maximum l’équipe dans la sélection d’un futur leader Gardez à l’esprit que les développeurs peuvent sous-estimer la valeur d’un rôle de direction et être mal à l’aise pour l’évaluer Il arrive qu’ils disent « Pourquoi ne pas simplement recruter un développeur de plus ? », tout en se plaignant ensuite des problèmes que le management engineering résout, comme la qualité du recrutement, la dette technique ou la baisse d’uptime Ne faites perdre de temps à personne, mais gardez un peu de marge au début du processus afin d’avoir plusieurs candidats susceptibles d’aller jusqu’à l’on-site Il vaut la peine de se donner le temps d’ajuster le tir en fonction des besoins futurs d’une entreprise en évolution Mais il faut rappeler que c’est le CEO, en tant que hiring manager, qui prend la décision finale [ Shadowing d’entretien ] Avant l’entretien, il peut être utile de convenir à l’avance avec le candidat que le hiring manager participe à un entretien mené par l’un des operating partners Observer la prise de notes en temps réel dans un document partagé permet de comprendre comment les informations données par le candidat sont interprétées Il faut observer attentivement comment et à quel moment les questions de suivi sont posées sur certains critères Il est préférable que l’observateur parle le moins possible afin que l’entretien ne donne pas l’impression d’un panel interview Il n’est pas inutile non plus de demander s’il est possible d’enregistrer l’entretien. L’enregistrement peut ensuite être partagé de manière confidentielle avec l’équipe de recrutement [ Vérification des références ] La vérification des références a perdu en popularité parce qu’elle est jugée dépassée et chronophage, mais elle reste très utile sur deux plans majeurs : elle permet d’apprendre comment aider le candidat à réussir sa prise de poste en tant que nouveau manager elle permet d’écarter les rares cas où un mauvais profil est arrivé jusqu’au stade final alors qu’il existe des antécédents de mauvaise collaboration dans un poste précédent. (Un mauvais recrutement peut coûter à l’organisation 3 à 5 fois le salaire annuel) Il est préférable d’obtenir plusieurs références de managers, tout en incluant au moins un pair et un collaborateur direct afin d’avoir une vision à 360 degrés Les excellents candidats fournissent des références très impressionnantes Cherchez aussi des références indirectes, tout en préservant la confidentialité car le candidat n’a peut-être pas encore annoncé son départ à son entreprise actuelle. Les références indirectes sont plus fiables Pour être considérées comme positives, les références directes doivent être exceptionnellement élogieuses, par exemple : "C’était le meilleur manager que j’aie jamais eu !" "Cette personne a fait progresser tout le monde dans l’équipe !" "J’étais tellement triste quand cette personne est partie !" Le hiring manager doit effectuer lui-même la vérification des références, et non la déléguer au recruteur Voici un script qui peut être couvert en 15 minutes. Gardez à l’esprit que tout contact avec une personne extérieure à l’organisation laisse une impression et constitue une occasion de créer des alliés : 1. "Merci de prendre cet appel. Merci pour votre temps. Ce que vous partagerez restera confidentiel." 2. "Quelle était votre relation avec le candidat ?" - Dans quelle entreprise ? - Pendant combien de temps ? - Quel était votre rôle ? - Quel était le rôle du candidat ? - À qui le candidat reportait-il directement ? 3. Le candidat reportait-il directement à cette personne ? - Oui - "Quelles ont été les principales réalisations du candidat ?" - "Sur quoi le candidat a-t-il cherché à s’améliorer pendant que vous travailliez ensemble ?" - Non - "Quels sont les points forts du candidat ?" - "Quels sont les points faibles du candidat ?" 4. "Souhaiteriez-vous retravailler avec cette personne ? Dans quel rôle ?" 5. "Dans quel pourcentage des personnes avec qui vous avez travaillé cette personne se situerait-elle (par ex. 25 %, 50 %, 90 %) ?" ou "Comment l’évalueriez-vous au sein de l’équipe ?" 6. "De quoi le manager a-t-il besoin pour que ce candidat réussisse ?" 7. "Y a-t-il autre chose que je devrais demander ?" 8. "Merci pour votre temps ! N’hésitez pas à me contacter si je peux vous aider, que ce soit en répondant à des questions ou en vous faisant une mise en relation dans mon réseau." Utilisez efficacement le temps de cette personne, représentez bien votre entreprise et vous-même, et donnez-lui l’occasion d’obtenir un retour d’ascenseur Le secteur technologique est petit, vous pourriez vouloir recruter un jour la personne qui a fourni la référence [ Finaliser l’accord avec le candidat final ] Le candidat évalue l’entreprise et vous autant que l’entreprise l’évalue Gardez à l’esprit que chaque interaction est une occasion de gagner ou de perdre une superstar Tout au long du processus, il faut continuellement entretenir chez le candidat un sentiment d’enthousiasme et d’élan Il faut comprendre ce qui motive le candidat et lui faire sentir clairement l’impact qu’il peut avoir sur l’entreprise En même temps, il faut veiller à ne pas trop se concentrer sur la « vente » au point de perdre la nature même de l’évaluation Travaillez avec le recruteur exécutif pour déterminer le calendrier et le contenu de l’offre, mais présentez-la vous-même Exprimez votre enthousiasme à l’idée que cette personne rejoigne l’entreprise, et mettez en avant les qualités précises qui l’ont distinguée des autres candidats Si vous avez été transparent et mené vos vérifications sur tous les aspects, vous devriez déjà être dans une marge de 15 % sur la rémunération totale (salaire de base, bonus facultatif, actions comprises) Ne vous vexez pas si vous n’obtenez pas un « oui » immédiat Changer d’emploi est l’un des grands changements de la vie, et les personnes réfléchies aiment prendre le temps avant de décider En revanche, il faut attendre un calendrier concernant la décision finale Ne vous formalisez pas face à une contre-proposition raisonnable Vous cherchez à recruter un leader capable de négocier fermement au nom du candidat et des fournisseurs après avoir rejoint l’entreprise Les sujets couramment discutés peuvent varier selon le contexte, mais peuvent inclure : RSU à double déclenchement prolongation de la période d’exercice après départ vesting plus rapide exercice anticipé prime à la signature bonus annuel de dirigeant lié à des incentives/objectifs Ensuite, encouragez les membres de l’équipe d’entretien, les autres dirigeants et les investisseurs à contacter le candidat pour le féliciter de son offre d’embauche Cela montre non seulement une atmosphère accueillante, mais aussi un alignement et une coopération organisationnels qui peuvent donner au candidat l’impression qu’il rejoint une équipe bien gérée

(khoslaventures.com)

35 points par xguru 2025-03-10 | 2 commentaires | Partager sur WhatsApp

Le CTO d’une startup technologique peut déterminer le succès ou l’échec de l’entreprise
- Il définit la vision technique du produit en fonction de son ambition et de sa faisabilité
- Au stade seed, il construit la première version du produit et itère jusqu’à atteindre le product-market fit (PMF)
- En phase de croissance, il finit par être responsable de la majeure partie des fonds levés en gérant les effectifs d’ingénierie
- À toutes les étapes, le CTO peut jouer un rôle décisif dans l’application de l’IA ou dans la compétition pour réussir le lancement d’un produit hardware
Le CTO met aussi en place la culture de l’organisation produit et développement pour les années à venir
- C’est là qu’il peut avoir le plus d’impact à long terme
- À mesure que l’entreprise grandit, les personnes recrutées par le CTO recrutent à leur tour, ce qui propage son influence
- Les leaders de niveau A attirent et recrutent des talents de niveau A
- Les excellents ingénieurs ne rejoignent pas une équipe qui ne les inspire pas
- L’influence du CTO perdure longtemps après son départ

[ Définir le rôle du CTO recherché ]

Le poste de CTO est l’un des rôles de direction les plus variés dans une startup
Il faut planifier l’organigramme afin d’identifier précisément les responsabilités attendues du CTO
En pratique, il se peut que vous ayez plutôt besoin d’un Head of AI ou d’un VP of Engineering
Le scénario le plus simple consiste à rechercher un responsable engineering opérationnel ou un Head of Engineering rattaché directement au CEO
```
* CEO  
  * Head of Engineering (titre CTO ou VPE)  
      * Head of AI  
  * Head of Product (peut aussi être le CEO)  
```
Il peut déjà y avoir un CTO membre fondateur qui a construit la première version du produit, mais qui ne souhaite pas assumer les responsabilités de management ou de direction
- Dans ce cas, le CTO peut rester concentré sur la technique tout en dirigeant une petite équipe sur des domaines à fort impact comme le prototypage ou l’IA
- Vous pouvez alors recruter un VPE, et le titre de CTO peut éventuellement être attribué à un spécialiste de l’IA
```
* CEO  
  * CTO (...ou...)  
  * Head of Engineering (titre VPE)  
  * Head of Product  
  * Head of AI  
```
De plus en plus de CEO/fondateurs cherchent à confier l’ensemble du développement produit à un seul dirigeant (~15 %)
- Cela demande de savoir équilibrer la relation client et la priorisation (quoi construire) avec la manière de développer le produit (engineering)
- Le titre CTPO (Chief Technology & Product Officer) décrit le mieux ce rôle, avec en général des responsables fonctionnels sous sa responsabilité

Il arrive aussi souvent que ce rôle couvre le design

* CEO  
  * CTPO  
      * Head of Engineering  
      * Head of Product  
      * Head of Design  
      * Head of AI

Si la croissance de l’entreprise risque d’aller plus vite que la montée en puissance de la personne recrutée, utiliser le titre plus prospectif de Head of Engineering
- Cela donne à une startup early-stage la flexibilité d’embaucher plus tard quelqu’un au-dessus si elle recrute au départ un profil de niveau director issu d’une entreprise plus grande et que cette personne atteint ses limites après 2 à 4 ans
- Faire évoluer le titre vers director ou vice-president est bien moins douloureux qu’une rétrogradation (qui conduit souvent au départ de la personne)
- Il faut être transparent pendant le process de recrutement sur les issues possibles et, en public, toujours afficher le titre minimum acceptable, puis négocier à partir de là

[ Critères de sélection d’un CTO ]

Le cœur du process de recrutement est la Job Description
Une bonne JD doit présenter l’entreprise, décrire le périmètre du rôle, lister les qualités du bon candidat et préciser ce que cette personne devra avoir accompli dans l’année suivant son arrivée
Décrire le rôle avec trop de détails peut pousser certains candidats à s’auto-exclure
Il faut aussi éviter que des candidats très à l’aise à l’oral, mais sans l’expérience réellement requise, ne se contentent de préparer l’entretien comme un examen
Il faut faire comprendre aux candidats ce que vous recherchez sans dévoiler exactement la manière dont vous les évaluerez
Demandez à l’équipe recrutement des exemples de très bonnes fiches de poste et incluez des critères comme ceux-ci

Adéquation au stade de croissance

La personne a-t-elle déjà travaillé au stade actuel et accompagné l’entreprise jusqu’à l’étape suivante ?
(Stade seed) Peut-elle construire le premier produit et aider à atteindre le PMF ?
Si elle n’a jamais travaillé en startup, envisage-t-elle vraiment uniquement des rôles en startup ?
(Phase de croissance) Peut-elle recruter, manager des équipes, faire remonter l’avancement des projets et améliorer la qualité/la sécurité produit ?

Crédibilité technique

Capacité d’exécution
- Quel est son niveau de contribution opérationnelle ? Peut-elle mettre en place un environnement de développement, corriger des bugs, développer de petites fonctionnalités ?
- Existe-t-il des preuves qu’elle a déjà mené des travaux techniques ambitieux ?
Vision technique
- Quels langages/frameworks défend-elle ?
- Comment prend-elle les décisions d’achat ou de build ?
- Peut-elle participer aux discussions d’architecture et évaluer correctement les propositions ?
Expérience en AI/ML
- Quel a été l’impact business des modèles qu’elle a mis en production ?
- A-t-elle une expérience d’équipe sur les dernières formes d’IA générative ? (tokenization, fine-tuning, RAG, vector DB, etc.)
- Quelle expérience a-t-elle du déploiement de technologies antérieures aux LLM ? (Regression, Boosted Tree, GAN, etc.)

Capacité à recruter d’excellents ingénieurs

Où place-t-elle le niveau d’exigence à l’embauche ?
Comment attire-t-elle les meilleurs talents ?
Comment collabore-t-elle avec les recruteurs internes et externes ?
Comment mène-t-elle l’évaluation technique ?
A-t-elle déjà vécu une phase d’hypercroissance ?
Qui prend la décision de recrutement ?

Management humain

Comment motive-t-elle les membres de l’équipe ?
Comment gère-t-elle la performance ?
Comment aide-t-elle les ingénieurs à progresser dans leur carrière ?

Gestion de projet

Comment communique-t-elle l’état d’avancement et la prévisibilité aux parties prenantes ?
Comment maintient-elle des processus efficaces ?
Comment gère-t-elle les projets AI/ML, dont les progrès sont non linéaires et dont les résultats ne peuvent pas être entièrement définis à l’avance ?
Quels frameworks de gestion de projet a-t-elle utilisés par le passé ?
A-t-elle une préférence pour certains systèmes ?

Qualité produit

Comment évalue-t-elle la qualité du software livré par l’équipe ?
Quelles mesures prend-elle si le niveau n’est pas suffisant ?
Quels types de tests sont écrits, et par qui ?

Sécurité produit

Comment justifie-t-elle le bon niveau d’investissement en sécurité ?
Comment évalue-t-elle les risques ?
Quels types d’activités de sécurité a-t-elle déjà pilotés ?

Critères à évaluer indirectement

Certains critères importants sont difficiles à évaluer par des questions directes
Il faut donner au candidat l’occasion de manifester ces qualités

Adéquation à la mission

Quelle est sa motivation pour candidater ?
Si notre entreprise n’existait pas, que ferait-elle ensuite ?
La mission de l’entreprise permet-elle de répondre à des défis que le candidat a rencontrés dans son travail ou dans sa vie personnelle ?
L’adhésion à la mission peut se développer au cours du process de recrutement et ne pas apparaître clairement lors des premiers entretiens

Style de communication

Donnez-lui l’occasion de faire des réponses longues à certaines questions (problème business avec solution contre-intuitive, récit de son parcours dans son dernier poste, etc.)
Peut-elle résumer efficacement des informations techniques nouvelles à une personne peu familière du sujet ?
Évaluez aussi sa communication avec l’équipe de recrutement comme un proxy de sa manière de travailler en transverse et en asynchrone

Humilité

Utilise-t-elle souvent « We » plutôt que « I » ?
Prend-elle le temps de reconnaître ses coéquipiers lorsqu’elle parle de ses réussites passées ?
Évite-t-elle de critiquer excessivement d’anciens stakeholders ?

Pour plus de détails sur les critères de sélection, voir l’article de Vinod "Comment recruter un CEO" (la plupart des points s’appliquent aussi au recrutement d’un CTO)

[ Importance de faire appel à une agence de recrutement spécialisée ]

Beaucoup de fondateurs essaient d’abord de recruter eux-mêmes afin d’économiser les frais d’agence
Ou bien ils peuvent considérer qu’un cofondateur de départ n’a pas besoin d’être de niveau executive, et ne regarder que des candidats qui ont géré des centaines d’ingénieurs et ne codent plus
Pourtant, il faut comprendre les avantages qu’offre une excellente agence de recrutement spécialisée
- Elle a déjà noué des relations avec les meilleurs candidats grâce à ses recrutements passés
- Elle offre une excellente expérience candidat, ce qui devient un facteur de différenciation pour la startup sur un marché très concurrentiel, y compris face aux offres salariales élevées des grands groupes
- Elle sert d’intermédiaire dans la négociation de la rémunération pour parvenir à un accord satisfaisant pour tous, et permet à chacun d’aborder positivement la date d’arrivée et l’onboarding
- Elle apporte bien davantage de candidats de qualité (jusqu’à 5 fois plus), ce qui facilite l’évaluation
Récemment, nous avons accompagné le troisième entretien d’un candidat CTO pour l’une de nos sociétés en portefeuille (après le recruteur interne / CEO, avant l’entretien on-site avec l’équipe)
- Avant de recourir à une agence : 15 entretiens, taux de réussite de 27 %, résultats réguliers mais aucun candidat « fortement recommandé »
- Après recours à une agence : 13 entretiens supplémentaires, taux de réussite en hausse à 46 %. Parmi les 4 derniers candidats, 3 ont été retenus, et 1 « fortement recommandé » a accepté l’offre
- Les critères de recrutement n’ont pas été abaissés, et le recours à une agence aurait probablement réduit de plus de moitié la durée du recrutement

[ Étapes de l’entretien ]

Le processus de recrutement relève de l’heuristique. Il faut décider en quelques heures si l’on veut travailler plusieurs années avec cette personne
Recruter à un poste de direction revient à faire confiance à son jugement pour obtenir des résultats business, tout en lui faisant confiance pour être transparente sur la stratégie et l’état actuel de l’entreprise
Il faut garder le processus aussi symétrique que possible entre les candidats. Ne sautez aucune étape, sans pour autant allonger excessivement le processus

L’un des principaux moyens pour une startup de rivaliser avec les salaires élevés des grands groupes est de prendre des décisions rapidement

# 1. Screening recruteur (30 min)  
1. Évaluer les critères de haut niveau  
  - adéquation avec le stade de croissance  
  - adéquation avec la mission  
  - style de communication  
  - humilité  
2. Aligner les attentes de rémunération  
3. Vérifier l’intérêt du candidat  

# 2. Entretien avec le hiring manager (CEO) (30 min)  
1. Évaluer les critères de haut niveau  
  - adéquation avec le stade de croissance  
  - adéquation avec la mission  
  - style de communication  
  - capacité de recrutement  
  - humilité  
  - gestion de projet  
2. Évaluer la compatibilité professionnelle et la capacité à contribuer positivement à la culture d’entreprise  
3. Susciter l’intérêt, l’enthousiasme et l’élan pour la suite du processus  

# 3. Entretien Quality Control (advisor externe) (60 min)  
1. Donner à un expert l’occasion de maintenir un niveau d’exigence élevé  
2. Identifier les points forts et les points faibles pour approfondir l’évaluation lors de l’entretien on-site avec l’équipe  
3. Passer rapidement en revue tous les critères pour détecter les exceptions  

# 4. Entretien on-site avec l’équipe (demi-journée)  
1. Exercice de code (60 min)  
  - Critère : évaluer la crédibilité technique (pratique, IA)  
  - Utiliser le même problème que celui employé pour évaluer les développeurs  
  - Tenir compte du fait qu’un CTO en phase de croissance peut être un peu rouillé  
  - Ou envisager un exercice take-home  
2. Exercice d’architecture (60 min)  
  - Critère : évaluer la crédibilité technique (vision, IA)  
  - Traiter un problème système récent ou imminent  
  - Utiliser le même problème pour tous les candidats afin de permettre la comparaison  
3. Entretien de culture fit avec des ingénieurs (60 min)  
  - Critères  
    - capacité de recrutement  
    - gestion des personnes  
    - gestion de projet  
    - sécurité  
    - qualité  
4. Entretien avec un pair (généralement un PM) (60 min)  
  - Critères  
    - style de communication  
    - adéquation avec la mission  
    - gestion de projet  
    - gestion des personnes  
  - SDLC  
  - équilibre entre dette technique et fonctionnalités  
  - comment maintenir l’empathie client chez les ingénieurs  

# 5. Session de travail avec les fondateurs (demi-journée)  
1. Résoudre un vrai problème business à venir  
2. Utiliser le même problème pour tous les candidats afin de permettre la comparaison  
3. Le début de la réunion doit être structuré, puis la suite doit devenir plus naturelle  

# 6. Moment social / partage d’anecdotes  
- Dîner / verre avec l’équipe dirigeante pour mieux cerner la vie personnelle, la famille, les centres d’intérêt, etc.  

# 7. Vérification des références  

# 8. Offre d’embauche

Personnalisation du processus : il est possible d’ajuster le nombre et l’intensité des évaluations techniques selon les besoins
Si la disponibilité des advisors est limitée, l’entretien QC peut être déplacé plus tard dans le processus
Désigner un intervieweur de secours à chaque étape afin d’éviter les perturbations de planning
Demander aux intervieweurs de formuler une recommandation globale selon l’échelle « opposition forte », « opposition », « indécis », « favorable », « très favorable »
Après les entretiens on-site, organiser une réunion d’équipe pour discuter des retours et aligner les avis
Encourager les intervieweurs à exprimer un avis tranché plutôt qu’un « indécis (Maybe) ». Après alignement, considérer « indécis » comme « opposition »
Impliquer au maximum l’équipe dans la sélection d’un futur leader
- Gardez à l’esprit que les développeurs peuvent sous-estimer la valeur d’un rôle de direction et être mal à l’aise pour l’évaluer
- Il arrive qu’ils disent « Pourquoi ne pas simplement recruter un développeur de plus ? », tout en se plaignant ensuite des problèmes que le management engineering résout, comme la qualité du recrutement, la dette technique ou la baisse d’uptime
Ne faites perdre de temps à personne, mais gardez un peu de marge au début du processus afin d’avoir plusieurs candidats susceptibles d’aller jusqu’à l’on-site
Il vaut la peine de se donner le temps d’ajuster le tir en fonction des besoins futurs d’une entreprise en évolution
Mais il faut rappeler que c’est le CEO, en tant que hiring manager, qui prend la décision finale

[ Shadowing d’entretien ]

Avant l’entretien, il peut être utile de convenir à l’avance avec le candidat que le hiring manager participe à un entretien mené par l’un des operating partners
Observer la prise de notes en temps réel dans un document partagé permet de comprendre comment les informations données par le candidat sont interprétées
Il faut observer attentivement comment et à quel moment les questions de suivi sont posées sur certains critères
Il est préférable que l’observateur parle le moins possible afin que l’entretien ne donne pas l’impression d’un panel interview
Il n’est pas inutile non plus de demander s’il est possible d’enregistrer l’entretien. L’enregistrement peut ensuite être partagé de manière confidentielle avec l’équipe de recrutement

[ Vérification des références ]

La vérification des références a perdu en popularité parce qu’elle est jugée dépassée et chronophage, mais elle reste très utile sur deux plans majeurs :
- elle permet d’apprendre comment aider le candidat à réussir sa prise de poste en tant que nouveau manager
- elle permet d’écarter les rares cas où un mauvais profil est arrivé jusqu’au stade final alors qu’il existe des antécédents de mauvaise collaboration dans un poste précédent. (Un mauvais recrutement peut coûter à l’organisation 3 à 5 fois le salaire annuel)
Il est préférable d’obtenir plusieurs références de managers, tout en incluant au moins un pair et un collaborateur direct afin d’avoir une vision à 360 degrés
Les excellents candidats fournissent des références très impressionnantes
Cherchez aussi des références indirectes, tout en préservant la confidentialité car le candidat n’a peut-être pas encore annoncé son départ à son entreprise actuelle. Les références indirectes sont plus fiables
Pour être considérées comme positives, les références directes doivent être exceptionnellement élogieuses, par exemple :
- "C’était le meilleur manager que j’aie jamais eu !"
- "Cette personne a fait progresser tout le monde dans l’équipe !"
- "J’étais tellement triste quand cette personne est partie !"
Le hiring manager doit effectuer lui-même la vérification des références, et non la déléguer au recruteur

Voici un script qui peut être couvert en 15 minutes. Gardez à l’esprit que tout contact avec une personne extérieure à l’organisation laisse une impression et constitue une occasion de créer des alliés :

1. &quot;Merci de prendre cet appel. Merci pour votre temps. Ce que vous partagerez restera confidentiel.&quot;  
2. &quot;Quelle était votre relation avec le candidat ?&quot;  
  - Dans quelle entreprise ?  
  - Pendant combien de temps ?  
  - Quel était votre rôle ?  
  - Quel était le rôle du candidat ?  
  - À qui le candidat reportait-il directement ?  
3. Le candidat reportait-il directement à cette personne ?  
  - Oui  
    - &quot;Quelles ont été les principales réalisations du candidat ?&quot;  
    - &quot;Sur quoi le candidat a-t-il cherché à s’améliorer pendant que vous travailliez ensemble ?&quot;  
  - Non  
    - &quot;Quels sont les points forts du candidat ?&quot;  
    - &quot;Quels sont les points faibles du candidat ?&quot;  
4. &quot;Souhaiteriez-vous retravailler avec cette personne ? Dans quel rôle ?&quot;  
5. &quot;Dans quel pourcentage des personnes avec qui vous avez travaillé cette personne se situerait-elle (par ex. 25 %, 50 %, 90 %) ?&quot; ou &quot;Comment l’évalueriez-vous au sein de l’équipe ?&quot;  
6. &quot;De quoi le manager a-t-il besoin pour que ce candidat réussisse ?&quot;  
7. &quot;Y a-t-il autre chose que je devrais demander ?&quot;  
8. &quot;Merci pour votre temps ! N’hésitez pas à me contacter si je peux vous aider, que ce soit en répondant à des questions ou en vous faisant une mise en relation dans mon réseau.&quot;

Utilisez efficacement le temps de cette personne, représentez bien votre entreprise et vous-même, et donnez-lui l’occasion d’obtenir un retour d’ascenseur
Le secteur technologique est petit, vous pourriez vouloir recruter un jour la personne qui a fourni la référence

[ Finaliser l’accord avec le candidat final ]

Le candidat évalue l’entreprise et vous autant que l’entreprise l’évalue
- Gardez à l’esprit que chaque interaction est une occasion de gagner ou de perdre une superstar
- Tout au long du processus, il faut continuellement entretenir chez le candidat un sentiment d’enthousiasme et d’élan
- Il faut comprendre ce qui motive le candidat et lui faire sentir clairement l’impact qu’il peut avoir sur l’entreprise
- En même temps, il faut veiller à ne pas trop se concentrer sur la « vente » au point de perdre la nature même de l’évaluation
Travaillez avec le recruteur exécutif pour déterminer le calendrier et le contenu de l’offre, mais présentez-la vous-même
- Exprimez votre enthousiasme à l’idée que cette personne rejoigne l’entreprise, et mettez en avant les qualités précises qui l’ont distinguée des autres candidats
- Si vous avez été transparent et mené vos vérifications sur tous les aspects, vous devriez déjà être dans une marge de 15 % sur la rémunération totale (salaire de base, bonus facultatif, actions comprises)
- Ne vous vexez pas si vous n’obtenez pas un « oui » immédiat
- Changer d’emploi est l’un des grands changements de la vie, et les personnes réfléchies aiment prendre le temps avant de décider
En revanche, il faut attendre un calendrier concernant la décision finale
Ne vous formalisez pas face à une contre-proposition raisonnable
- Vous cherchez à recruter un leader capable de négocier fermement au nom du candidat et des fournisseurs après avoir rejoint l’entreprise
Les sujets couramment discutés peuvent varier selon le contexte, mais peuvent inclure :
- RSU à double déclenchement
- prolongation de la période d’exercice après départ
- vesting plus rapide
- exercice anticipé
- prime à la signature
- bonus annuel de dirigeant lié à des incentives/objectifs
Ensuite, encouragez les membres de l’équipe d’entretien, les autres dirigeants et les investisseurs à contacter le candidat pour le féliciter de son offre d’embauche
Cela montre non seulement une atmosphère accueillante, mais aussi un alignement et une coopération organisationnels qui peuvent donner au candidat l’impression qu’il rejoint une équipe bien gérée

2 commentaires

rhrnakrnakr 2025-03-11

Il y a beaucoup de points intéressants, tant du point de vue des RH que de la culture d’entreprise.
Comme je ne connaissais pas bien le sujet, j’ai regardé, et il semble que le backdoor reference check corresponde à une vérification de réputation non désignée. Je le laisse ici au cas où d’autres personnes comme moi se poseraient la question.

xguru 2025-03-10

Comment recruter un CTO ?
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Pourquoi vous n’arrivez pas à trouver un cofondateur technique
Vous êtes précisément le cofondateur technique que vous cherchiez