- Beaucoup de startups affirment ne vouloir recruter que les « meilleurs ingénieurs »
- En réalité, les meilleurs ingénieurs ne s’intéressent pas particulièrement à votre entreprise et sont sensibles aux conditions
- La plupart des entreprises recrutent selon des critères similaires, ce qui entraîne une perte de temps
- Recruter rapidement des ingénieurs largement assez bons permet d’économiser du temps et des ressources
- Au lieu du perfectionnisme, il est essentiel de définir des priorités concrètes et de comprendre les trade-offs
La réalité derrière le recrutement des « meilleurs ingénieurs » dont parlent les startups
- Beaucoup de startups et de recruteurs disent : « Nous ne recruterons que les meilleurs ingénieurs »
- C’est une formule qui revient sans cesse dans l’industrie tech
Les critères du meilleur ingénieur et la réalité
- Un « meilleur ingénieur » reçoit généralement une rémunération supérieure à la masse salariale totale de l’entreprise
- Ces profils ont des positions très claires sur la dette technique, les délais, le remote, la politique de rémunération, l’équilibre vie pro/vie perso
- Même si votre entreprise a beaucoup de succès aujourd’hui, les meilleurs ingénieurs ont de bien meilleures options
- En pratique, à la question « Pensez-vous vraiment que le meilleur ingénieur du monde s’intéressera à mon entreprise ? », la réponse réaliste est « non »
- Pourtant, dans les faits, on ignore cette réalité et on s’accroche à des critères existants mal définis
Mauvais critères de recrutement et perte de temps
- La plupart des startups s’obstinent sur les mêmes critères (expérience en phase early stage, autonomie, présence près de San Francisco, faible sensibilité à la rémunération, plus de 40 heures de travail par semaine, etc.)
- Résultat : elles passent souvent plusieurs mois sans réussir à trouver leur ingénieur fondateur
- Pour une jeune startup, quelques mois de perdus représentent un gâchis de temps interminable
- Le processus de recrutement est censé être une négociation, mais l’entreprise s’imagine à tort en position de force
- En réalité, elle ne propose qu’une offre peu compétitive tout en maintenant des attentes très élevées
- L’entreprise n’est qu’un employeur interchangeable, mais elle vise malgré tout uniquement les « meilleurs talents »
Compromis et priorités de recrutement réellement utiles
- Au lieu de perdre 4 mois à attendre le senior engineer parfait, il est plus efficace pour la croissance d’embaucher tout de suite un excellent ingénieur mid-level capable de monter en puissance en 2 semaines
- Mieux vaut recruter maintenant quelqu’un qui travaille 40 heures par semaine que d’attendre des mois une personne prête à en faire 50
- La plupart des entreprises s’acharnent à chercher « un profil avec telles et telles conditions », puis finissent par faire un compromis avec un candidat pour lequel elles ont légèrement assoupli des critères excessifs
- Si elles sélectionnaient dès le départ un vivier de candidats « vraiment très bons » à un niveau raisonnable, elles auraient plus d’options sans gaspiller des mois
Les illusions des startups et la réalité de la concurrence sur le marché
- L’idée selon laquelle “nous avons des standards élevés qui nous sont propres” n’a en réalité rien de spécial
- Il existe des milliers de startups ayant déjà bouclé une série A, et les fonds levés au départ ne constituent pas une vraie différenciation
- Les talents que vous visez ne voient pas les chances de succès de votre entreprise avec le même optimisme que les fondateurs
- Ils comparent de nombreuses opportunités et perçoivent aussi votre entreprise comme une option parmi d’autres
Revoir l’objectif du recrutement et reconnaître les trade-offs
- Autrement dit, il ne s’agit pas de dire qu’il faut recruter de mauvaises personnes, mais que brandir des critères irréalistes dégrade réellement la qualité
- S’acharner à vouloir recruter les “meilleurs ingénieurs” finit par freiner la croissance réelle
- Au final, il faut renoncer à quelque chose, et l’on choisit souvent implicitement de gaspiller du temps
- Comme l’issue par défaut d’une startup est l’échec, une logique d’exécution avant tout est indispensable : il faut privilégier la vitesse plutôt que la perfection
- Il faut aussi appliquer au recrutement le principe : « aller vite et ne pas poursuivre la perfection »
Conclusion
- Une meilleure approche consiste à privilégier des priorités réalistes et la capacité d’exécution, afin de viser non pas la perfection, mais une croissance rapide et un recrutement efficace
2 commentaires
S’il n’est pas possible d’embaucher à temps plein les meilleurs ingénieurs, je pense qu’il peut être préférable d’embaucher les meilleurs ingénieurs à temps partiel plutôt que d’embaucher à temps plein des ingénieurs simplement assez bons.
Bien sûr, cela dépend du degré de difficulté technique des problèmes que votre entreprise doit résoudre, mais à partir du moment où vous commencez à recruter des talents de second rang, les talents de premier rang ne viendront jamais.
Je pense que la densité de talents élevée est en soi le meilleur des avantages, et qu’une forte densité de talents constitue elle-même une excellente offre.
Bien sûr, si votre organisation ne résout pas de problèmes difficiles, il n’est peut-être pas nécessaire de recruter absolument les meilleurs ingénieurs. Mais dans ce cas, il faut d’abord se demander s’il est vraiment nécessaire d’embaucher des ingénieurs. Si la technologie n’est pas au cœur du business, l’externalisation peut aussi être une meilleure option.
Avis sur Hacker News
L’expression « meilleur ingénieur » n’existe pas vraiment : chaque ingénieur a ses points forts, mais une fois passé le seuil de quelqu’un de « vraiment intelligent et travailleur », les trajectoires de progression divergent énormément. Certains excellent comme Notch à prototyper vite et à concrétiser une vision produit claire, d’autres comme John Carmack à formuler des avis fondés et à résoudre des problèmes très difficiles, d’autres encore comme Bill Atkinson à créer des technologies innovantes en remote, ou comme Joel Spolsky à se concentrer sur le travail en présentiel et la construction d’une organisation fondée sur le mentorat. Il existe d’innombrables profils. Recruter des talents hors norme peut bien sûr faire franchir un cap majeur à une entreprise, mais il est bien plus utile de ne pas mesurer le « meilleur » selon une seule échelle, de définir précisément les compétences dont on a réellement besoin et de bâtir un processus de recrutement capable d’identifier des personnes excellentes dans ces compétences-là
Parfois, plus que de vouloir « les meilleurs ingénieurs », on espère simplement éviter « les pires ingénieurs ». Si l’on parvient déjà à écarter les profils avec une mauvaise attitude de travail, des bases techniques fragiles et des difficultés de collaboration, 75 % du travail du recruteur est déjà fait
Il manque un type vraiment important parmi les « meilleurs ingénieurs » : la personne techniquement ordinaire mais exceptionnellement efficace dans l’exécution. Les ingénieurs très brillants ont tendance à ne s’intéresser qu’aux problèmes stimulants et à délaisser les tâches plus simples ; une équipe a donc absolument besoin de quelqu’un qui traite méthodiquement les tickets Jira un par un. Sans ce profil, il ne reste qu’un noyau élégant, tandis que le produit entier se dégrade peu à peu
Le concept de « meilleur ingénieur » suppose qu’il existe un indicateur universel permettant d’évaluer une personne dans n’importe quel contexte, ce qui est en soi une simplification excessive. Les vrais critères d’évaluation sont les qualités recherchées, telles qu’elles figurent dans la fiche de poste, mais ces qualités ne coïncident jamais parfaitement entre elles
Au final, ce sont surtout la disposition et l’état d’esprit qui comptent. Tout le monde peut devenir un meilleur ingénieur qu’hier. Il faut des occasions d’apprendre, des incitations adaptées, et vérifier que l’on offre bien un environnement où leurs capacités peuvent s’exprimer au maximum. Un ingénieur épuisé par le surmenage finira forcément par commettre des erreurs
À mon avis, il faudrait aussi ajouter ici la catégorie des « généralistes ». Un excellent généraliste peut fournir une performance stable dans n’importe quelle situation et apporter énormément de valeur à l’équipe, mais malheureusement ce profil est peu visible aux yeux de la direction
J’étais venu prêt à contredire l’auteur, puis j’ai réellement lu le texte et j’ai été impressionné
Je ne connais pas l’histoire business d’Otherbranch (réf. : blog Otherbranch), mais j’ai vécu quelque chose de similaire chez Starfighter. Dans la majorité des cas, la relation entre cabinets de recrutement et entreprises tech se heurte à l’absence d’accord sur les « critères de qualification ». Je suis d’accord avec l’essentiel de ce texte, mais vu du côté du recrutement, certains peuvent aussi avoir l’impression qu’on essaie surtout de « vendre son propre point de vue »
Les personnes exceptionnelles savent comment accroître les capacités des profils plus ordinaires, mais c’est une question à considérer seulement une fois qu’on a constitué un noyau dur vraiment solide
Ce texte dit bien que le pedigree académique n’est pas un indicateur fiable du niveau réel. Mais comme c’est un signal pratique et standardisé, tout le monde s’y accroche, et sa valeur en est d’autant plus diluée. Les informations figurant sur un CV ont souvent peu de rapport avec la compétence réelle
Honnêtement, pour développer une appli qui ne fait que reprendre légèrement des fonctionnalités existantes, il n’y a absolument pas besoin des « meilleurs ingénieurs ». Pour la plupart des gens, quelques ingénieurs compétents suffisent largement
Les bons logiciels sont créés par une équipe motivée qui partage une vision et sait communiquer. La pure capacité de code ou le génie académique en informatique pèsent finalement moins lourd. Aujourd’hui, même les startups dites « innovantes » passent le plus clair de leur temps à assembler des produits déjà terminés par d’autres. S’il n’y a pas de dialogue fondé sur le respect mutuel, il n’y a pas d’avenir
Cette citation de Steve Jobs me revient : « Cela n’a aucun sens d’embaucher des gens intelligents pour ensuite leur dire quoi faire. Nous embauchons des gens intelligents pour qu’ils nous disent ce qu’il faut faire. »
Les entreprises répètent qu’elles veulent « recruter uniquement les meilleurs ingénieurs », alors qu’en réalité elles veulent surtout des gens qui exécuteront leur vision. Les critères et le processus de recrutement eux-mêmes servent à trouver « quelqu’un qui fera ce qu’on lui dit »
Le véritable meilleur ingénieur vous dira que votre architecture est mauvaise, que votre code est désordonné, que votre calendrier est absurde, que vos décisions produit sont illogiques
Si vous n’êtes pas prêt à accepter ce type de contradiction, alors en réalité vous n’avez pas besoin des meilleurs ingénieurs
Le meilleur ingénieur ne se contente pas de critiquer : il aide activement l’entreprise à aller dans la direction souhaitée, dans les contraintes réelles de planning, de ressources disponibles, etc.
Il y a aussi cette citation de Bell Labs : « Comment gérer des génies ? En ne le faisant pas. » Si un système a vraiment besoin des « meilleurs » pour fonctionner, c’est sans doute qu’il est trop complexe, et dans un tel système même les meilleurs finiront épuisés puis partiront
Et les questions, objections et contre-arguments d’un ingénieur critique (« et alors, comment on fait ça ? », « c’est quoi ça ? », « et dans ce cas-là ? ») ne sont pas un refus, mais une manière d’élargir la réflexion
Si vous ne gardez autour de vous que des yes-men, c’est que vous faites tourner l’entreprise avec des gens qui ne s’en soucient pas vraiment. Il faut impérativement des personnes qui n’ont pas peur de contredire la direction, et il faut aussi pouvoir tolérer les erreurs pour finir par trouver la meilleure voie
Je suis totalement d’accord avec la phrase attribuée à Jobs, mais Jobs lui-même était aussi célèbre pour croire que seule son opinion était juste, intervenir jusque dans les moindres détails et humilier publiquement les gens pour de petites erreurs. En réalité, ce n’était pas forcément un modèle aussi exemplaire que cette citation le laisse penser
La meilleure entreprise où j’ai travaillé avait une direction qui disait en substance : « Nous vous dirons ce qu’il faut pour réussir sur le marché ; à vous ensuite, on donne les outils et la liberté que vous voulez, débrouillez-vous. »
On y faisait des prototypes d’idées, on traitait activement les petits bugs, la communication entre équipes était fluide, aider ses collègues allait de soi, et même un humour léger y avait sa place : une culture vraiment chaleureuse
L’entreprise continuait à croître malgré la conjoncture, puis elle a été vendue à un nouveau propriétaire qui a instauré un management hiérarchique traditionnel, et tous les talents clés sont partis
J’adhère fortement à l’idée selon laquelle « les meilleurs ingénieurs gagnent plus que la masse salariale de l’entreprise entière et ont des exigences pointilleuses sur la dette technique, les délais, le remote, l’équilibre vie pro/vie perso, etc. »
J’ajouterais même que les tout meilleurs ingénieurs passent en réalité très rarement par un véritable processus de recrutement : ils arrivent naturellement parce qu’un ancien collègue les recommande avec insistance
Si vous êtes encore en train de passer un processus de recrutement par vous-même, mieux vaut être un peu prudent avec des exigences trop agressives en négociation ou sur le remote
Plus un ingénieur est expérimenté, plus il saura concevoir, même avec un coût initial plus élevé, une architecture bien plus favorable ensuite en maintenance et en scalabilité
Au fond, il faut juger cela selon le stade de croissance de l’entreprise et la priorité que l’on vise : quantité ou qualité
En réalité, les occasions pour un « meilleur ingénieur » de vraiment déployer son talent sont très rares. D’innombrables John Carmack potentiels sont coincés dans des villes de province, incapables de déployer leurs ailes sous des directions déloyales
Au lieu de ne s’exciter que pour les stars, mieux vaudrait savoir récompenser correctement le potentiel, et l’équipe pourrait alors changer d’échelle très vite
Mais comme la plupart des entreprises ne sont en pratique guère plus que de la publicité dérivée et du middleware, il est peut-être plus réaliste de recruter quelqu’un qui sait bien manier les prompts et d’aller vite vers un exit
J’ai déjà été interviewé dans une startup en phase initiale par une équipe très jeune, autour de la seconde moitié de la vingtaine. La personne qui me faisait passer l’entretien avait bien moins d’expérience que moi, et pourtant on m’a dit que j’étais le candidat le plus avancé du process depuis trois mois
J’ai compris pourquoi dès la fin de l’entretien. Ils étaient trop juniors pour évaluer correctement un profil senior, et ils ne savaient même pas clairement ce qu’ils voulaient. En fait, moi-même j’avais déjà mené plus d’entretiens que cet intervieweur
À ma connaissance, ils n’ont toujours pas réussi à pourvoir le poste
Les meilleurs recrutements que j’ai faits concernaient des personnes issues de parcours totalement peu valorisés. Je sens particulièrement, pour les startups early stage, l’importance des conseils de Dan Luu dans Moneyball advice
Moi aussi, même avec une carrière courte, je serais assez mal à l’aise à l’idée d’interviewer quelqu’un de plus expérimenté
Quand je vois une entreprise dire qu’elle ne recrute « que les meilleurs ingénieurs, que des A, uniquement la cerise sur le gâteau », cela s’accompagne souvent d’une atmosphère difficile au travail
Là où je vis — et j’imagine que c’est similaire dans beaucoup de pays — ce sont surtout des entreprises de la finance ou du conseil
Le travail réel n’exige souvent pas des talents aussi extraordinaires, mais elles attirent avec de hauts salaires et la valeur de leur nom, puis facturent sur l’image du « nous n’employons que les meilleurs »
C’est une culture centrée sur les signaux (diplômes, titres, etc.), et on y voit fréquemment des profils surqualifiés pour des tâches qui n’en demandent pas tant
Les profils qui réussissent très bien académiquement sont souvent moins bons en conversation ou en collaboration ; au final, ce qui compte vraiment, c’est une personnalité avec laquelle il est facile de bien s’entendre
Ces entreprises ciblent surtout des « perfectionnistes anxieux », qu’elles pressurisent pendant un temps court ; ensuite, ceux qui veulent partir partent, et ceux qui restent s’habituent à cette culture ou deviennent le type de personne capable d’y survivre
Ce que j’ai toujours voulu, c’est savoir repérer les gens vraiment moteurs, avides d’apprendre et dépourvus de patience pour les absurdités inutiles
Les bons ingénieurs se distinguent surtout par leur régularité, leur constance dans l’effort et leur capacité à franchir les obstacles pour obtenir un résultat
Tout le reste est secondaire
Les gens qui tiennent ce genre de discours vivent dans leurs fantasmes
J’ai travaillé dans cinq startups avant de me réorienter vers l’école doctorale puis le monde académique
La meilleure entreprise que j’ai connue avait été fondée par quatre ingénieurs qui se faisaient mutuellement confiance, partis ensemble d’une grande entreprise pour commencer par des missions de conseil, créer des solutions sur mesure pour un client (un laboratoire national), puis lever des fonds et étendre l’activité
Un autre bon cas était une entreprise fondée par des camarades d’université — principalement des ingénieurs, avec aussi une personne côté business — qui ont ensuite fait venir quelqu’un pour les ventes
Dans ces deux cas, les ingénieurs fondateurs faisaient déjà partie de l’équipe dès le départ, et la réussite ne dépendait pas de la capacité à recruter un génie venu de l’extérieur, mais des compétences déjà présentes parmi les membres réunis
Bien sûr, les personnes arrivées ensuite ont parfois grandi jusqu’au niveau des fondateurs, mais lorsqu’une « personne qui n’a qu’une idée » essaie de faire venir des ingénieurs de l’extérieur pour construire le produit, les chances d’échec sont très élevées
Aujourd’hui, ce n’est plus du tout comme en 2010 : la plupart des startups ne sont plus en mesure ni de rendre l’idée des « meilleurs ingénieurs » attractive, ni de les recruter
On est désormais en fin de cycle, et il n’y a plus de raison pour qu’un ingénieur rejoigne une startup en échange de moins de 1 % du capital et d’un salaire inférieur au marché
Pour recruter, il faut être réellement attractif : proposer du remote intégral, des problèmes intéressants, une expérience particulière, etc. Sinon, les chiffres ne fonctionnent tout simplement pas
La plupart des ingénieurs ne font plus confiance à l’equity ; ils ont été trahis trop souvent, par des dilutions opaques, des exits réservés aux investisseurs, et dans un environnement pareil il est rationnel de ne croire qu’à l’argent effectivement versé sur le compte
J’ai connu le malheur dans une grande entreprise, avec bon salaire et bons avantages, puis je suis parti dans une petite boîte avec 35 % de baisse de salaire et aucun avantage, et j’y suis devenu bien plus heureux. Je vis à la campagne en remote et j’en suis très satisfait. L’argent n’était pas tout
Quand on a déjà accumulé plusieurs millions de patrimoine et une maison, les priorités changent ; tout le monde ne travaille pas uniquement pour l’argent, et selon sa situation, la qualité de vie ou le temps libre peuvent devenir plus importants
Les FANG recrutent sans doute davantage des profils « très forts » que les « tout meilleurs », et ce n’est pas exactement la même chose que ce qu’exige une startup
Quelqu’un comme Daryl Havens reste un cas exceptionnel
En réalité, même les FAANG ne sont pas la destination idéale de tous les « meilleurs » talents : plus une entreprise grossit et se bureaucratise, plus certains génies s’y retrouvent mal
Le problème, aujourd’hui, c’est que même les FAANG, entre licenciements massifs et gel des embauches, sont dans une situation où même les meilleurs n’y entrent pas facilement
Et en plus, les offres d’equity des startups sont souvent lamentables : on ne vous donne aucune information sur le nombre réel d’actions, ni sur leur valeur, ce n’est souvent que du vent
À propos de l’idée selon laquelle « les meilleurs ingénieurs gagnent plus que toute la masse salariale et exigent des conditions très strictes », mon expérience est que, dans les entreprises où l’on a recruté ce type de « meilleurs ingénieurs », ce n’était en pratique ni pour leur niveau réel ni pour leurs résultats
Il s’agissait surtout de profils avec une carrière « vitrine » : l’intitulé du poste, le parcours, la présence dans les médias ou conférences, un diplôme de l’Ivy League, un site web cool, ce genre de choses
En pratique, pendant deux ans, ils enchaînent réunions, propositions et nouveaux départs sans rien laisser de concret ; les traitements de faveur (remote, horaires flexibles) sont acquis d’avance, tout le monde doit se plier à leur emploi du temps, et au final ils disparaissent sans contribution réelle
J’en ai moi-même recruté un comme ça : même si le CEO m’avait prévenu en disant « on dirait une prima donna », on ne le comprend vraiment qu’en y étant confronté. Au final, il voulait tout ramener à lui, n’a rien apporté au système existant, puis est parti
Je suis d’accord avec l’esprit général de l’article, mais la réalité de 2025 est celle d’un marché complètement essoufflé, à cause de l’instabilité politique, du ralentissement du secteur et de la domination d’une culture centrée sur « l’efficacité »
Les deux côtés du recrutement — entreprises comme candidats — traversent un gigantesque reset. Je suis reconnaissant de pouvoir travailler aujourd’hui, mais autour de moi il y a aussi énormément de gens qui ne trouvent aucune réponse dans un marché de l’emploi devenu vraiment silencieux
À mon avis, le marché n’est pas complètement mort ; depuis l’été 2025, il montre plutôt des signes continus de reprise
En revanche, il est désormais totalement dual : la plupart des ingénieurs veulent du remote, mais peu d’entreprises l’offrent
Par conséquent, sur les postes en remote, ce sont les entreprises qui ont l’avantage ; tandis que pour les postes en présentiel, surtout au niveau senior, la position de négociation est plus favorable aux ingénieurs
De mon point de vue, le marché actuel donne l’impression d’un déclin lent sur trente ans, dont on ne prend conscience que maintenant
Autrefois, le product manager formulait les besoins, et les ingénieurs réfléchissaient en profondeur pour construire une roadmap de long terme
Mais depuis la bulle Internet de 1999, l’ambiance est devenue : « il suffit de sortir quelque chose vite et de berner les investisseurs », si bien que la vitesse a pris le pas sur les méthodes d’ingénierie, avec des pratiques de développement extrêmes et des époques où il suffisait d’aligner des mots à la mode pour paraître brillant
Aujourd’hui, on assiste peut-être à l’aboutissement de 25 à 30 ans de « régression de l’ingénierie ». Bien sûr, l’aéronautique, l’administration ou la banque, où une vraie ingénierie reste nécessaire, sont des cas à part ; mais pour des services web simples, un PM et un chien peuvent presque suffire — à moitié une blague, à moitié non