Feuille de route vers le Product/Market Fit (PMF)

Feuille de route vers l’adéquation produit/marché

1. Adéquation personnelle : la « passion » est utile, mais pour gagner, il faut un Edge (avantage) personnel
2. Adéquation au marché : la plupart des bonnes idées ne deviennent pas de bonnes entreprises
3. Adéquation client : parlez aux clients avant de gaspiller des mois à construire la mauvaise chose
4. Construire et lancer rapidement un SLC (Simple, Lovable, Complete) : c’est là que se produit le véritable apprentissage
5. Le marketing et la vente comptent plus que l’écriture de code et les ajustements de design
6. Développement produit centré sur la rétention : il est important de s’occuper d’abord des clients existants
7. Définir les priorités de manière systématique, lucide et stratégique
8. Gérer sa psychologie dans un parcours de découverte de soi et de rejet continu

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1. Adéquation personnelle : faire ce que vous devez faire en mobilisant votre feu intérieur et votre avantage personnel

• Une excellente idée ou stratégie que vous ne pouvez pas bien exécuter n’est pas une bonne stratégie pour vous
• Pour réussir, il faut quelque chose de spécial, quelque chose qui vous donne une force malgré toutes vos faiblesses par ailleurs
• L’idée selon laquelle « faites ce que vous aimez, et l’argent suivra » est fausse. La plupart des artistes, des diplômés en philosophie et 80 % des startups échouent malgré l’affection et l’obsession de leurs fondateurs
• La passion est indispensable, mais elle ne suffit pas à elle seule. La passion est un moteur
  • Elle motive particulièrement dans les périodes sombres : quand vos économies s’épuisent, que vous vous faites distancer par la concurrence, que vous essuyez des refus constants de la part de prospects, de candidats potentiels et d’investisseurs potentiels, que vous doutez de votre propre valeur et que vous vous demandez si votre syndrome de l’imposteur n’existe pas simplement parce que vous êtes vraiment un imposteur
  • La passion seule ne suffit pas, mais sans passion, vous n’irez jamais jusqu’au bout
• Vous devez être capable d’exprimer clairement ce qui vous passionne et l’utiliser comme filtre pour vos concepts business
  • C’est difficile, et certaines personnes passent toute leur vie à essayer de le découvrir
• Votre objectif est de trouver ce que vous devez faire
  • Votre vocation
  • Quelque chose que vous feriez même gratuitement, mais plus encore, quelque chose que vous devez faire
• Mais avoir de la passion ne signifie pas, à elle seule, qu’un business model existe
  • Les autres fondateurs sont eux aussi passionnés, et les grandes entreprises disposent de tant d’avantages qu’elles font passer votre « passion » pour un lance-pierres face à un porte-avions
  • Autrement dit, la passion ne vous donne pas un avantage concurrentiel
  • Il vous faut un « Edge (avantage) »
• Le « Leverage » désigne le fait de produire un énorme output à partir d’un input donné, par exemple atteindre une quantité et une qualité considérables avec relativement peu de temps et de coûts
  • Vous pouvez créer du leverage grâce à la combinaison de vos talents, de vos goûts et de vos expériences
  • Utiliser le leverage est bien, mais utiliser un leverage unique est bien meilleur, car c’est une source de différenciation par rapport aux concurrents et aux autres alternatives
  • En général, cela apparaît au point d’intersection entre des talents et des expériences singuliers, au-dessus de la moyenne ; réunis, les deux créent quelque chose d’unique
• Ensuite, il faut combiner cette singularité avec une manière particulière d’aborder le problème et la solution, afin de pouvoir avoir un impact incomparable, même auprès d’un petit nombre de clients potentiels
• Cette combinaison leverage + trajectoire constitue le cœur de la stratégie comme positionnement concurrentiel
  • Que les clients le veuillent ou non, ils vous compareront à la concurrence ; il vous faut donc quelque chose que les concurrents n’ont pas
  • Il doit y avoir une meilleure réponse que « nous avons une petite fonctionnalité que les concurrents n’ont pas » ou « nous sommes 10 dollars moins chers »
• La question clé qui résume l’intersection entre « utilisateur » et « trajectoire » est :
  « Pourquoi êtes-vous la personne idéale pour créer cette entreprise ? »

2. Adéquation au marché : une théorie opérationnelle des raisons d’achat des clients

• Une fois votre monde intérieur clarifié, vous devez tourner votre regard vers l’extérieur pour voir si l’idée fonctionne sur le marché
• Le « Product/Market Fit » signifie être en adéquation avec le marché, pas simplement construire quelque chose d’amusant ou d’intéressant
• La plupart des startups « indie hacker » et des startups « l’IA, c’est cool » échouent parce qu’elles partent d’un « projet amusant »
• « J’ai moi-même rencontré ce problème, donc j’ai créé un produit pour le résoudre »
  • C’est le point de départ le plus courant, mais la probabilité que votre compréhension de votre propre problème débouche sur un vrai business est plus faible qu’on ne l’imagine
  • Parfois, un projet passion se transforme en entreprise, mais c’est de la chance
  • L’objectif de ce cadre est de réduire votre dépendance à la chance

« La façon d’avoir des idées de startup n’est pas d’essayer d’avoir des idées de startup, mais de chercher des problèmes, idéalement des problèmes que vous avez vous-même.

Les meilleures idées de startup ont généralement trois points communs : les fondateurs eux-mêmes veulent cela, ils peuvent eux-mêmes le construire, et d’autres personnes n’en perçoivent pas encore bien la valeur. Microsoft, Apple, Yahoo, Google et Facebook ont tous démarré de cette manière. » — Paul Graham, Comment trouver des idées de startup

Une théorie des raisons d’achat des clients

• Il vous faut une théorie plausible sur les clients, le marché et le business model
• Le mot « plausible » est important, car beaucoup d’idées s’effondrent dès qu’on les examine honnêtement ; il ne s’agit pas d’être parfaitement exact, mais d’avoir une compréhension opérationnelle du monde, une « théorie » que vous corrigerez à mesure que vous apprenez
• Voici comment développer une théorie concrète du marché, du client et du positionnement. Pour cela, il faut analyser les caractéristiques du marché :
  1. Plausibilité : 10 millions de personnes ou 100 000 entreprises rencontrent-elles ce problème ?
  2. Conscience de soi : savent-elles qu’elles ont ce problème et s’en préoccupent-elles ?
  3. Rentabilité : disposent-elles d’un budget important pour résoudre ce problème ?
  4. Liquidité : ont-elles, dès maintenant, la volonté et la capacité d’acheter ?
  5. Attraction : veulent-elles tout particulièrement acheter chez vous ?
  6. Persistance : paieront-elles encore dans un an, de façon durable et vertueuse ?
• Beaucoup de gens lisent ce texte en se disant qu’ils auraient aimé le lire avant de gaspiller deux ans de leur vie, de leurs économies et de leur souffrance. Ne soyez pas cette personne
• Vous pourriez penser qu’il est impossible de répondre à ces questions parce que la recherche est impossible, ou parce que l’idée est si nouvelle que les données et tendances existantes sont inutiles
• Pourtant, c’est possible grâce à l’estimation de Fermi (Fermi Estimation)
  • Une méthode qui consiste à estimer en peu de temps un ordre de grandeur approximatif d’un problème à partir de connaissances de base et d’un raisonnement logique
• Cette technique est utile non seulement pour l’analyse de marché, mais aussi pour le ROI, les probabilités et la prise de décision

Stratégie initiale

• Plus important qu’un excellent business model : avoir une excellente stratégie
• Il ne doit pas s’agir d’un document de 20 pages, mais d’un document d’une page aligné sur des lignes directrices expliquant « comment nous allons gagner »
• Il n’est jamais trop tôt pour se demander comment exploiter ses forces afin de créer un produit différencié et remarquable malgré ses faiblesses
• Il n’est jamais trop tôt non plus pour consigner ses hypothèses et ses décisions afin de conserver au moins une cohérence interne, puis de remarquer les éléments contradictoires lorsqu’ils apparaissent et d’y répondre de manière systématique
• Pour générer des idées de stratégie concrètes expliquant « comment nous allons gagner », voici quelques pistes à considérer
  • Élaborer une théorie sur l’endroit où le produit se situera dans la Needs Stack du client
  • Choisir quelques tactiques pour explorer le fait que l’avenir est imprévisible
  • Décider comment générer une disposition à payer de type « Love » et « Utility »
• Toutes ces méthodes sont à la fois intéressantes, accessibles, stratégiques et réellement efficaces
• Comme les idées initiales sont souvent erronées, voici pourquoi il faut des idées concrètes et un business model
  • Marcher dans une direction aléatoire n’est pas un progrès
  • La principale manière de découvrir la bonne direction consiste à avoir une théorie claire sur le monde, à remarquer quand le monde la réfute, à pivoter vers une meilleure théorie, puis à itérer avec une stratégie réellement excellente et une bonne compréhension du marché
• C’est exactement ce qui s’est produit dans des cas comme Smart Bear, Slack, WhatsApp, Flickr, etc.
• Ce n’est qu’avec des idées concrètes, fortes et claires qu’il a été possible de remarquer ce que les clients voulaient réellement, ce qui a permis à chaque entreprise de pivoter vers une idée gagnante
• Dans tous les cas, l’idée était très personnelle pour les fondateurs : une passion pour la solution et une adéquation personnelle dans l’exploitation de leurs forces pour créer quelque chose avec lequel les premiers utilisateurs pouvaient entrer en résonance
• Mais seuls une théorie concrète du business model et de la stratégie, infirmée par la réalité, puis un pivot délibéré, ont permis d’atteindre le Product/Market Fit

3. Adéquation client : trouvez d’abord le client idéal

• La seule source de vérité sur ce que les clients achèteront, ce sont les clients eux-mêmes
• Pas les conseillers, les experts, les analystes, les sondages Twitter, les études, les données historiques, ni même le comportement des concurrents
• Vous devez parler directement aux clients
• Les clients sont changeants. Si vous leur demandez s’ils paieraient 100 dollars pour une fonctionnalité, ils répondent « oui », mais si vous la construisez réellement, ils ne l’achètent pas
• Malgré cela, il faut quand même parler aux clients, pour plusieurs raisons
  • Les clients peuvent vous dire à quoi ressemble leur vie, ce qui permet de valider le business model et la stratégie de la section précédente
  • Les clients peuvent vous dire ce qu’ils n’achèteront pas, et cela revient régulièrement
  • Vous pouvez découvrir qu’ils ne savent même pas que le problème existe, qu’ils n’ont pas de budget ou qu’ils ne lui accordent pas de priorité
  • Quand un client dit « oui », cela veut dire « peut-être », mais quand il dit « non », cela veut dire « non », ce qui peut vous éviter de gaspiller des mois ou des années
• Vous pouvez découvrir où les clients vont lorsqu’ils cherchent un produit comme le vôtre, afin de faire de la publicité au bon endroit
  • Vous pouvez découvrir le langage qu’ils utilisent lorsqu’ils parlent du problème ou de la solution, puis reprendre ce langage dans vos publicités et sur la page d’accueil de vos réseaux sociaux afin d’attirer leur attention
  • Vous pouvez comprendre comment fonctionne leur budget afin de fixer vos prix, créer vos offres et vous positionner en conséquence
  • Vous pouvez découvrir comment ils résolvent actuellement le problème afin de savoir si vous vendez contre des concurrents, des alternatives ou du travail manuel
• Comme le dit Bob Moesta, il faut comprendre ce qui pousse un client à sortir de sa routine quotidienne pour se dire « aujourd’hui, c’est le jour où je dois acheter ______ », afin d’être présent au moment où cet événement se produit, voire de le provoquer
• On peut facilement trouver des exemples d’entreprises qui ont réussi sans demander aux clients ce qu’ils voulaient
  • C’est aussi arrivé chez Smart Bear
  • Mais cela revient à compter sur la chance, et dans la plupart des cas, elle n’est pas au rendez-vous
  • Ce n’est pas une bonne manière de parier les prochaines années de sa vie
• Pourtant, la plupart des gens ne veulent pas faire ce travail
• Ils veulent construire le produit, parce que c’est la partie amusante
• Les prospects sont difficiles à trouver et ils n’ont pas envie de vous parler
• Ce sera pareil une fois le produit disponible ; si vous n’arrivez pas à le faire maintenant, vous n’y arriverez pas plus tard
• Construire le produit d’abord ne facilitera pas le fait de trouver des clients ni de leur parler
• Construire le produit d’abord, c’est s’assurer de ne pas fabriquer ce que les gens veulent réellement, puisque vous n’avez pas cherché à comprendre ce qu’ils veulent

Comment mener des entretiens clients

• Une fois que vous avez quelqu’un au téléphone, comment mener l’entretien de façon à maximiser l’apprentissage et à aboutir à des théories concrètes exploitables, depuis votre avantage compétitif jusqu’au pricing ?
• Le système de validation client que j’ai développé est la méthodologie de customer development itérative par hypothèses (Iterative-Hypothesis)
• Elle définit les objectifs à atteindre avec les entretiens, la manière de formuler les hypothèses qui guideront le business model, et la façon de rédiger des questions qui maximisent l’apprentissage
• Il y a 15 ans, cette méthodologie a invalidé une idée de startup que je trouvais bonne, et a validé l’idée de startup de WP Engine, aujourd’hui devenue une licorne

Comment amener des clients à accepter un entretien

• Pour les entretiens de WP Engine, la méthode que j’ai utilisée consistait à utiliser LinkedIn pour trouver des personnes ayant les intitulés de poste et les secteurs que je visais (des développeurs web sur WordPress), puis à leur demander une heure pour discuter d’un nouveau concept de startup dont ils seraient les clients idéaux
• Je leur proposais aussi de leur payer cette heure au montant qu’ils souhaitaient, car je respectais leur expertise et leur temps. Il ne s’agissait pas de leur demander une faveur, mais de montrer un véritable intérêt pour leur expertise
• Sur 50 demandes, 40 ont accepté, et une seule personne a demandé à être payée (30 sont finalement devenues clientes)

D’autres techniques

• Acheter de la publicité vers une landing page avec un formulaire d’inscription par e-mail et un chat web, puis parler aux personnes qui arrivent
  • Leur demander ce qu’elles recherchent, pourquoi elles en ont besoin, pourquoi elles le cherchent maintenant, comment elles vous ont trouvé, et quelles autres options elles envisagent
  • Si cela se passe bien, leur proposer un échange téléphonique pour appliquer toute la méthode décrite ci-dessus
• Aller à des événements fréquentés par votre clientèle cible et passer la journée à interviewer toutes les personnes croisées dans les couloirs
  • Les gens aiment parler d’eux-mêmes, et cela permet d’affiner son pitch grâce à 100 séances d’entraînement

Trouver l’ICP (Ideal Customer Profile)

• L’objectif n’est pas seulement de valider une théorie sur le marché, mais aussi de découvrir l’ICP (Ideal Customer Profile)
• L’ICP est le « client parfait » : un segment poussé à l’extrême, tellement adapté à votre produit que vous devenez réellement le meilleur choix du marché pour lui, au point qu’il serait fou de ne pas acheter
• Ensuite, tout le messaging marketing (site web, publicités, terminologie, style rédactionnel, pricing) doit être conçu pour cette personne
• Quand l’ICP arrive sur la page d’accueil, il doit comprendre en 3 secondes que c’est parfait pour lui, sentir que vous le « comprenez », puis être naturellement entraîné dans le processus jusqu’à devenir client

L’effet réel du ciblage ICP

• On craint souvent qu’en ne ciblant que l’ICP, on limite la taille du marché potentiel, mais en pratique ce n’est pas le cas
• Les mécanismes et exemples décrits dans « Selling to Carol » sont les suivants
  • Pour chaque ICP, il existe 10 fois plus de personnes qui prennent des décisions d’achat similaires, et 100 fois plus de personnes qui demandent davantage de persuasion mais finissent quand même par accepter
  • Au final, vous vendez donc à un marché bien plus large que vous ne le craigniez, tout en gagnant en attention et en fidélité grâce à un message clair et distinctif
  • L’entreprise, la marque et le produit deviennent alors quelque chose qui a réellement du sens

Résumé essentiel

• Trouvez les clients et parlez-leur. Ce sont eux seuls qui ont les réponses

4. Créez et lancez un SLC

• Les entretiens offrent un meilleur modèle du monde, mais le véritable apprentissage commence quand les gens utilisent le produit — ou, plus souvent, ne l’utilisent pas
• SLC est mon alternative au MVP (Minimum Viable Product)
  • Simple : parce qu’on ne peut pas construire quelque chose de complexe rapidement, et qu’il faut lancer le produit auprès des clients dès maintenant
  • Lovable : parce qu’un mauvais produit est une insulte aux clients, et que vous n’avez pas créé une entreprise pour fabriquer un mauvais produit. L’amour l’emporte sur le fait qu’un produit ait des bugs et manque de fonctionnalités. L’« amour » peut prendre de nombreuses formes formidables, puissantes et défendables face à la concurrence. Choisissez-en quelques-unes
  • Complete : parce qu’un produit est fait pour accomplir un travail. Les clients veulent utiliser la v1 de quelque chose de simple, pas la v0.1 de quelque chose de cassé
• Créez un petit produit (mais lovable et complet) et lancez-le auprès des clients. C’est à ce moment-là que le véritable « progrès » commence
• C’est ainsi qu’on apprend la vérité
• Si vous avez passé 6 mois à construire un produit et que les clients ne l’ont pas utilisé, vous n’êtes pas sur la voie du Product/Market Fit. En réalité, vous n’avez fait aucun progrès business
• Tout ce que vous avez fait, c’est prouver ce que vous saviez déjà : que vous êtes capable de créer du logiciel
• L’apprentissage ne commence que lorsque les clients essaient réellement d’utiliser le produit

5. Concentrez-vous davantage sur le marketing et la vente que sur le produit

• Comme on veut naturellement faire ce qu’on aime et comprend, il faut se consacrer au marketing et à la vente au point d’avoir l’impression que c’est « trop »
• Demandez-vous ce que vous pouvez faire aujourd’hui pour
  • (a) faire venir davantage de personnes de votre marché cible sur le site web
  • (b) convertir davantage d’entre elles en personnes qui essaient le produit
  • (c) convertir davantage d’entre elles en personnes qui achètent le produit
• La réponse se trouve peut-être dans le fait d’écrire plus de code
• Par exemple, améliorer l’expérience des nouveaux utilisateurs peut augmenter le taux de conversion de « essai » à « achat »
• Mais plus souvent, la réponse ne se trouve pas dans le produit lui-même. En réalité, plusieurs de ces étapes se produisent avant même que quelqu’un n’utilise le produit
• Quoi qu’il en soit, vous allez faire évoluer le produit. Et je pense aussi que vous devriez le faire
• Mais il n’est pas nécessaire de vous le dire. Après tout, c’était déjà tout ce que vous vouliez faire dès l’étape 1
• Vous devez donc, chaque jour, vous fixer l’intention de progresser sur l’une des questions évoquées plus haut
• C’est ainsi que l’on crée de la croissance

6. Donnez la priorité au travail produit fondé sur la rétention

• Qu’est-ce que cela signifie si, parmi des milliards de personnes, l’une d’elles remarque votre publicité ou votre post sur les réseaux sociaux, suit le lien, est séduite par le site web, fait partie du 1 sur 100 qui essaie le produit, sort sa carte bancaire, paie, commence à l’utiliser… puis résilie ?
• Cela signifie qu’après des signaux clairs de désir, de besoin, de volonté de payer et d’adéquation, cette personne a finalement décidé : « Non, ce n’est pas ce que je veux »
• Cela signifie que vous avez fait la bonne promesse, mais que vous ne l’avez pas tenue
• Le marketing sert à découvrir la promesse que veulent les clients, et la rétention sert à découvrir si vous êtes en train de la tenir
• Certains pensent qu’on peut compenser une faible rétention par la croissance, mais ce n’est pas vrai pour deux raisons
  1. La croissance semblera bonne au début, mais elle ralentira puis s’arrêtera plus vite que vous ne le pensez
  2. Si les clients détestent utiliser le produit, la « croissance » est une fake news. Si, après avoir réellement utilisé le produit, le « marché » décide que ce n’est « pas adapté », alors ce n’est pas du Product/Market « Fit »
• Ainsi, quand vous travaillez sur des fonctionnalités produit, vous devez créer des choses qui augmentent la rétention
• Cela commence par comprendre pourquoi les gens résilient. C’est difficile à comprendre, parce qu’une fois partis, les clients n’ont généralement plus envie de vous parler
• Mieux vaut identifier les signes d’échec client (par exemple, certaines activités dans le produit) et les contacter avant qu’il ne soit trop tard, pendant qu’ils sont encore en difficulté
• Le but n’est pas de trouver ce que les clients en échec ont en commun, car les clients qui réussissent partagent souvent ces mêmes points communs
• Il faut plutôt repérer les schémas propres aux clients en échec que les clients qui réussissent ne partagent pas. Ce sont ces caractéristiques qui mènent à l’action
• Par exemple, si « utiliser la fonctionnalité X » est un indicateur de succès, les clients qui échouent peuvent soit ne pas connaître cette fonctionnalité (favoriser son adoption), soit ne pas pouvoir l’utiliser parce qu’elle n’est pas compatible avec leur workflow (ajouter une intégration ou une option)
• Parfois, cela tient aux clients eux-mêmes, et ajuster l’ICP signifie trouver davantage de clients déjà adaptés (ciblage d’autres secteurs/régions, stades/tailles d’entreprise, intitulés/profils d’acheteurs, cas d’usage précis qu’ils cherchent à résoudre, etc.)
• L’atelier Talk/Walk peut aider, parce qu’il permet de clarifier l’écart entre la promesse et l’exécution
• Mais, comme souvent, il faut probablement simplement parler aux clients

7. Priorisez sans pitié, de façon structurée et systémique

• Au-delà du simple fait de « se concentrer », au-delà de l’injonction générique à « prioriser », utilisez un système qui garantit de maximiser les progrès en mobilisant votre ressource la plus précieuse et la plus limitée : le temps
• Pour cela, combinez Fairytale Planning avec le système de priorisation Rocks, Pebbles, Sand

Identifier le prochain jalon

• Ayez toujours une vision claire de la chose la plus importante à accomplir
  • (ex. : trouver un bon business model ; lancer publiquement ; obtenir 20 clients payants ; faire passer le taux de conversion des essais de 1 % à 5 % ; réduire le churn mensuel de 7 % à 4 % ; atteindre 10 000 $ de MRR pour pouvoir quitter son emploi)
• Chaque jour, vous devez agir en direction du prochain jalon. Écrivez-le chaque matin pour l’avoir sous les yeux
• Tout le reste n’est qu’une distraction à ignorer, ou un mal nécessaire à traiter au plus vite, quitte à le déléguer, à l’exécuter imparfaitement ou en retard

Identifier l’obstacle actuel à l’atteinte du jalon

• Ayez toujours une vision claire de la raison pour laquelle atteindre ce jalon est difficile, lent ou coûteux
  • (ex. : vous ne savez pas comment exploiter vos forces pour créer quelque chose de différencié et désirable ; c’est facile à utiliser une fois, mais seulement 15 % des gens reviennent ; vous avez obtenu 17 clients via Product Hunt, mais vous n’avez maintenant aucun moyen reproductible d’en acquérir davantage ; vous n’arrivez pas à convaincre les gens d’accepter un entretien ; le SLC n’est pas adopté par les bêta-testeurs ; les utilisateurs gratuits n’ont pas une motivation suffisante pour passer au payant)
• Il faut affronter les vérités difficiles. Ne choisissez pas des obstacles confortables
• Choisissez la crise existentielle inconfortable parce qu’elle est importante, effrayante et vraie
• Chaque jour, vous devez attaquer ou contourner l’obstacle. Écrivez-le chaque matin pour l’avoir sous les yeux

Répartir le travail avec Rocks, Pebbles, Sand

• Utilisez ce cadre précis Rocks, Pebbles, Sand pour prioriser et planifier différents types de tâches avec la bonne philosophie et le bon processus pour chacune
• Choisissez un Rock qui attaque à la fois l’obstacle et le jalon
  • Utilisez Binstack pour donner la priorité à un unique Rock qui traite le jalon le plus important et attaque l’obstacle (vous n’avez pas le temps d’en traiter plus d’un)
  • Si vous n’arrivez pas à trouver quelque chose d’assez bon, ne vous contentez pas de dérouler un plan médiocre qui occupera les 3 prochains mois ; brainstormez plutôt un meilleur plan avec des amis (ou, mieux encore, avec des clients !)
• Planifiez soigneusement les Pebbles
  • Comme vous devez vous concentrer sur le Rock et que vous avez très peu de temps pour le reste, utilisez ce framework ROI pour ne prioriser qu’un petit nombre d’activités suffisamment utiles pour mériter le temps qu’il vous reste

Presque tout doit être « suffisamment bon »

• Vous avez du goût et des compétences, et une partie de la raison pour laquelle vous faites tout cela est de vous exprimer. Mais presque rien de ce que vous faites ne déterminera à lui seul le succès ou l’échec de l’entreprise (répétez la dernière phrase jusqu’à l’avoir pleinement intégrée). Cela signifie que la plupart des choses doivent simplement être « suffisamment bonnes ». Laissez-les comme ça
• La plupart des métriques ne doivent pas être maximisées, mais simplement satisfaites. Choisissez vos KPI en conséquence
• Cela dit, parfois, les meilleurs aspects du design sont justement les détails mineurs, obsessionnels, ceux qui doivent absolument être faits de cette manière. Qu’il s’agisse de web design, d’UX design, ou d’une fonctionnalité « parfaite » réellement parfaite avec son lot impressionnant de corner cases nécessitant énormément de code et d’attention, cela peut signifier qu’un nouveau client vivra une expérience incroyable. Choisissez vos combats
• Ne sortez pas du système. Vous n’avez pas le temps pour ça.

8. Gérer sa psychologie

• Tout au long de cette feuille de route par étapes, vous serez confronté à des défis psychologiques redoutables
  • Faire face à la vérité — ne pas laisser ce que vous « espérez être vrai » vous empêcher de découvrir ce qui est réellement vrai au sujet de vos capacités, des aspirations de vos clients, de la forme du marché et des raisons pour lesquelles les gens partent
  • Se trouver soi-même — accepter qui vous êtes et qui vous n’êtes pas, comprendre ce qui compte vraiment par opposition à ce qui est simplement nécessaire ou temporaire, et apprécier le parcours même lorsque le résultat final, pourtant réussi, n’est souvent pas celui que vous attendiez
  • Prendre des décisions claires — décider de ce que vous ne faites pas bien et ne pas essayer de le faire malgré tout, définir votre position sur le marché et ne pas chercher à être tout pour tout le monde, définir votre ICP et avoir le courage d’y aller à fond, déterminer l’étape actuelle, le défi principal, la grande chose unique à faire, et s’y tenir sans se laisser distraire
  • Le rejet permanent — votre idée ne sera pas assez bonne, les entretiens clients invalideront des hypothèses majeures, 99 % des visiteurs de votre site ne passeront pas à l’action, de longs appels commerciaux n’aboutiront à rien, des clients achèteront puis partiront, des employés ne vous suivront pas, et des investisseurs n’investiront pas
  • Le changement permanent — malgré des décisions claires, le rejet impose souvent des changements difficiles à accepter, difficiles à mettre en œuvre, difficiles à reconnaître quand les choses tournent mal, et il est difficile de décider si certains rejets doivent être ignorés comme des anomalies ou s’ils représentent des « apprentissages » qui doivent entraîner un changement
  • Agir dans l’incertitude — y aller « à fond » alors même que vous savez que vous vous trompez sur certaines choses, que vous essuyez des refus et traversez des changements, que vous faites quelque chose que vous n’avez jamais fait pendant que des experts vous disent de faire autrement, que vous avez l’impression d’être un imposteur qui n’a pas sa place ici, et que vous ne savez absolument pas ce que vous faites alors que tout le monde autour de vous semble savoir exactement ce qu’il fait (ne vous inquiétez pas, en réalité ils ne le savent pas)
• Cela pourrait être la chose la plus difficile que vous ayez jamais faite. Ce sera peut-être aussi la chose la plus exaltante de votre vie professionnelle, mais c’est une épreuve douloureuse
• Beaucoup de gens s’arrêtent parce que c’est trop dur. On ne peut pas leur en vouloir

Mais vous, vous n’allez pas faire ça, vous allez...

• avoir une idée de fonctionnalité amusante et simplement la développer
• simplement apprendre Rust parce que vous avez toujours voulu l’apprendre
• construire des choses avec l’IA parce que c’est impressionnant et que c’est l’avenir, même si ce n’est pas la technologie qui devrait résoudre le problème de vos clients
• faire les choses à votre façon parce que vous avez créé votre propre entreprise pour ne pas être enfermé dans des « process » et des « frameworks »
• retourner vers Visual Studio parce que c’est confortable, tandis que le gestionnaire de publicités Google est inconnu et conçu pour vous séparer de votre argent comme Las Vegas, sans parler du malaise que provoque le fait de demander une vente, d’appeler quelqu’un pour parler de son workflow, ou d’entendre que votre précieux logiciel est en réalité médiocre
• ressentir de l’inconfort. De la peur. Et vous êtes perdu, vous êtes mauvais dans ce genre de choses, vous ne voyez pas de progrès et vous n’avez même pas envie de le faire
• alors vous retournez glisser vers Visual Studio, là où vous savez quoi faire, où vous aimez ce que vous faites et où vous êtes compétent
• puis, 18 mois plus tard, vous postez sur Twitter que votre MRR est de 1 600 dollars, mais que ce n’est pas grave parce que la persévérance est une vertu. En réalité, vous êtes tombé dans le piège bien connu consistant à faire ce que vous savez bien faire et ce que vous aimez faire, mais pas ce que l’entreprise exige
• la persévérance est une vertu, si vous faites les bonnes choses et poursuivez les bons objectifs. Si elle signifie avancer avec application dans la mauvaise direction, alors c’est un vice

Smart Bear n’a suivi cette feuille de route qu’à moitié

• fondée en 2002, revendue en 2007
• Smart Bear n’a pas suivi toutes les étapes de cette feuille de route, mais l’entreprise aurait quand même échoué si elle avait ignoré les étapes importantes

WP Engine a suivi cette feuille de route à la lettre et est devenu une licorne

• WP Engine a suivi cette feuille de route à la lettre
• (L’article contient des détails sur la trajectoire de croissance de WP Engine, mais ils ne sont pas reproduits ici.)

[kandk]

C’est vraiment excellent 22

[jongyeol]

L’article est vraiment excellent.

Beaucoup disent qu’ils auraient aimé lire cet article avant de gaspiller deux années de leur vie — en épargne et en souffrance. Ne devenez pas cette personne.

J’aurais aimé le lire moi aussi il y a deux ans..

[xguru]

Le framework de Sequoia Arc pour le Product-Market Fit
Le framework de First Round Capital pour trouver le Product-Market Fit

À quoi ressemble le Product-Market Fit ?
Les 4 types de Product-Market Fit