Le framework de First Round Capital pour trouver le Product-Market Fit

PMF Method - Stratégie pour atteindre le Product-Market Fit (PMF)

• First Round Capital a collaboré avec des fondateurs renommés pour distiller ce qu’ils ont fait durant leurs six premiers mois et en tirer un « raccourci vers le PMF »
• Ils ont publié en open source la première session, « Les 4 étapes du PMF », et ont transformé l’ensemble en un programme gratuit de 14 semaines intitulé « PMF Method », avec des candidatures ouvertes jusqu’au 15/05
• La plupart des gens décrivent la recherche du PMF comme un art plutôt qu’une science, mais dans le cas des startups B2B pilotées par la vente, il est possible de remonter le processus à l’envers pour augmenter les chances d’atteindre le PMF

L’importance du PMF et son flou persistant

• Bien que l’atteinte du PMF soit l’objectif le plus important que toute entreprise doive réaliser, cela reste une boîte noire pour les fondateurs
• Cela semble exiger une combinaison mystérieuse de chance, de bon timing de marché et de volonté inflexible
• Beaucoup d’articles ont été écrits sur le sujet, mais personne n’avait analysé les intrants, les indicateurs avancés ou les étapes tactiques permettant d’augmenter les chances d’atteindre le PMF
• À nos yeux, l’une des principales raisons pour lesquelles ce sujet n’a pas été correctement « transformé en framework » est que la plupart des gens continuent d’en parler en termes trop généraux

Les limites des ressources existantes

• La plupart des ressources s’adressent à un large éventail de fondateurs, ce qui aboutit à des conseils vagues plutôt qu’utiles en pratique
• Les fondateurs se retrouvent face à des approches ni reproductibles ni réellement exploitables, allant de récits peu utiles du type « nous sommes simplement devenus viraux » à des frameworks passe-partout qui ne prennent pas en compte les nuances de leur activité spécifique
• Dans le cas des applications grand public, la recherche du PMF tend à dépendre davantage de la chance, mais d’après notre expérience, le rôle de la chance peut être réduit pour les entreprises B2B pilotées par la vente

Publication de la Product-Market Fit Method

• Personne ne semblait fournir aux fondateurs B2B des informations structurées pour les aider à augmenter leurs chances de trouver le Product-Market Fit (PMF), et nous voulions changer cela
• Nous avons synthétisé des leçons tirées de plusieurs décennies d’expérience, mené des centaines d’heures de recherche et interrogé des dizaines de fondateurs
• Nous dévoilons Product-Market Fit Method, un programme intensif de 14 semaines conçu pour aider les fondateurs en pre-seed à bâtir de grandes entreprises B2B SaaS
• Composé de 8 sessions tactiques, il couvrira tout, des insights produit et de la validation du marché jusqu’au positionnement, aux design partners, à l’itération produit, ainsi qu’à l’apprentissage du « dollar-based discovery » et des savoir-faire de la vente menée par les fondateurs
• Fidèle à la tradition de First Round, nous avons décidé de publier intégralement la première session en avant-première

[Les niveaux du PMF]

Introduction à l’Extreme Product-Market Fit

• Qu’est-ce que le Product-Market Fit (PMF) ? Voici notre définition concrète de ce que les fondateurs devraient viser :

  L’Extreme PMF est un état de demande large pour un produit qui répond à un besoin important et peut être délivré de manière répétable et efficace à chaque client

• Comme nous l’avons mentionné, la manière dont la plupart des gens parlent du PMF nous semble insuffisante
• Plus précisément, certains points de nuance importants nous semblent encore insuffisamment traités :

Le PMF progresse par niveaux

• Le PMF n’est pas un état binaire : soit on l’a et tout devient or, soit on ne l’a pas et on n’est pas sur la bonne voie
• Mais ce n’est pas non plus un spectre flou ou une vague échelle glissante qui empêcherait de savoir avec certitude où l’on se situe

Il existe plusieurs dimensions du PMF en tension les unes avec les autres, qui nécessitent des arbitrages délibérés à chaque niveau

• Il n’existe pas un seul facteur à privilégier par-dessus tout le reste
• Ce qui importe, c’est qu’à différents moments du cycle de vie de l’entreprise, les fondateurs doivent intentionnellement donner la priorité à une dimension plutôt qu’à une autre

Il y a très peu d’insistance sur la répétabilité

• À mesure que l’on progresse dans les différents niveaux du PMF, l’enjeu est en réalité d’obtenir de la répétabilité dans la génération de la demande, le développement produit, la satisfaction client et l’économie unitaire
• Une startup n’atteint pas les niveaux supérieurs du PMF tant qu’elle n’a pas développé une compréhension fine de qui sont ses bons clients, comment les attirer et comment fournir un produit qui résout de façon constante un besoin important sans être personnalisé pour chaque client
• En bref, il ne devrait pas être nécessaire de faire autant d’efforts pour trouver ce que nous appelons le « client marginal » (nous y reviendrons plus en détail dans la section ci-dessous)
• La répétabilité est le Saint Graal de la recherche du Product-Market Fit
  • Sans schéma récurrent, il est presque impossible de créer un momentum initial et de planifier la trajectoire à venir

Les composantes du PMF

• 4 niveaux : Product-Market Fit naissant (Nascent), en développement (Developing), fort (Strong) et extrême (Extreme)
• 3 dimensions : satisfaction (Satisfaction), demande (Demand), efficacité (Efficiency)
• Leviers : modifier le persona (Persona), le problème (Problem), la promesse (Promise) ou le produit (Product) pour faciliter la recherche, la conquête, le service et la rétention du client marginal
• Une partie de cette approche existe peut-être déjà, de manière dispersée, dans d’autres frameworks
• Notre ambition est de rassembler ces éléments et d’aller plus en profondeur dans les détails d’une manière à la fois originale et précieuse

Schémas de progression dans les niveaux de PMF

• Il arrive parfois qu’une entreprise monte rapidement les niveaux, mais cela tend à rester exceptionnel
• Certaines entreprises progressent par étapes sur une période plus longue, tandis que d’autres prennent de l’avance à certains moments, par exemple en passant directement du niveau naissant au niveau fort
• D’après notre expérience, il existe plusieurs schémas temporels récurrents dans lesquels les entreprises tombent : traverser rapidement les niveaux 1 à 3 mais s’arrêter avant d’atteindre le niveau 4, ou atteindre le niveau 1 très vite mais rester bloqué au niveau 2, par exemple

Le parcours vers le PMF est une échelle à double sens

• Il faut aussi noter que le parcours vers le PMF est une échelle à double sens : les niveaux ne se verrouillent pas de façon permanente et il est possible de régresser
• Pour prendre une autre métaphore, il vaut mieux le voir comme un état d’équilibre dynamique
• Vos actions, celles de vos concurrents, les attentes des clients, les évolutions technologiques et d’autres facteurs se trouvent tous dans un équilibre provisoire
• Si l’un de ces facteurs change, par exemple si un concurrent fait un grand bond en avant, et que vous ne vous ajustez pas, il se peut que vous ne soyez plus au même niveau de PMF

À quel point est-il difficile de trouver et de servir le client marginal ?

• Si vous n’êtes pas certain de la position actuelle de votre entreprise, il existe une question de haut niveau à se poser
• À quel point vous est-il difficile de trouver et de servir le prochain client « marginal » ?
• Plus on monte de niveau, plus cela devient facile et répétable
• Par exemple, aux niveaux 3 et 4, la demande explose. À l’inverse, aux niveaux 1 et 2, trouver le client marginal ressemble à une bataille sur plusieurs fronts
  • trouver les bonnes personnes, les convaincre que votre solution répond à leur besoin, les convertir, puis en faire des clients satisfaits

Les 3 dimensions du Product-Market Fit

• Satisfaction :
  • Dans quelle mesure les clients sont-ils satisfaits du produit ?
  • Pouvez-vous fidéliser efficacement les clients ?
  • À quel point les gens ont-ils besoin du produit ?
  • Cela peut sembler être une nuance mineure, mais il faut noter qu’ici nous utilisons délibérément le mot « besoin » plutôt que « amour »
  • De nombreuses entreprises présentent un PMF extrême sans être particulièrement aimées de leurs clients (Salesforce n’est probablement pas « aimé », mais c’est clairement un exemple de produit qui répond à un besoin client important)
• Demande :
  • Observe-t-on le fameux phénomène de « file d’attente devant la porte » ?
  • À quelle vitesse et en quelle quantité pouvez-vous vendre le produit ?
• Efficacité :
  • Le produit peut-il croître de façon répétable et passer à l’échelle efficacement ?
  • À nos yeux, c’est un élément essentiel que beaucoup de définitions du PMF négligent, alors même qu’il s’agit de l’une des choses les plus importantes qu’une entreprise doit accomplir
  • Voici comment nous le décomposons :
    • efficacité pour trouver des clients (CAC)
    • efficacité pour vendre aux clients et conclure les contrats (conversion commerciale, magic number, CAC payback)
    • efficacité pour activer et accompagner les clients (durée du cycle d’intégration, NRR)
    • efficacité pour produire le produit (COGS, marge brute)
    • efficacité de l’entreprise dans son ensemble (burn multiple)
• Certains pourraient objecter au dernier point
  • La plupart des autres définitions du PMF se concentrent ouvertement sur la satisfaction et la demande, et laissent entendre que l’efficacité se résoudra d’elle-même à long terme
  • Mais nous pensons que, même si une entreprise ne sera pas efficace dès le premier jour — et pourra même être volontairement inefficace pendant qu’elle clarifie les choses au stade 1 — il y a une immense valeur à construire en gardant l’efficacité à l’esprit tout au long du parcours de fondateur
• Supposons que vous ouvriez un stand sur le bord de la route où toute personne faisant la queue et donnant 1 dollar reçoit 100 dollars en retour
  • Selon la définition classique, le product-market fit serait hors normes : une file d’attente devant la porte, des clients très satisfaits
  • Mais ce serait un mirage. Un mirage particulièrement dangereux, car vous risquez de tomber dans la fausse croyance que vous avez atteint le PMF

• « Quand on commence un marathon, il est utile de savoir à quoi le dernier mile doit ressembler, même si cela ne change pas votre approche du premier mile. Si vous gardez l’efficacité à l’esprit dès les premières étapes, vous pouvez faire des compromis délibérés pendant la construction. »

• Enfin, une dernière mise en garde :
  • Ces dimensions sont en réalité étroitement liées entre elles, et selon le scénario il faut identifier des arbitrages clairs
  • Par exemple, vous pouvez lancer plusieurs initiatives pour améliorer l’efficacité — réduire le temps consacré à des tâches non scalables, automatiser et opérationnaliser davantage d’aspects du business, etc. — mais dans de nombreux cas cela peut nuire à l’expérience client et faire baisser la satisfaction
  • Bien sûr, il existe aussi de nombreux cas où l’on obtient plus d’harmonie que de tension (par exemple, le lancement d’une fonctionnalité produit importante peut améliorer les trois dimensions en même temps)

Les 4P de First Round : les leviers pour se débloquer sur la route vers le PMF

• Pour franchir l’étape suivante et vous débloquer, vous pouvez actionner ces 4 leviers à différents moments du parcours (notre lecture du framework classique des 4P) :
• Le persona :
  • Qui peut tirer le plus grand bénéfice de votre insight ?
  • Un type précis de rôle ou de fonction fait-il face à un ensemble de défis particulier ?
  • Dans ce contexte, le persona peut être l’acheteur (CTO ou CRO), le type d’entreprise (par ex. services financiers du Fortune 10,000), ou les deux
  • Lorsque vous envisagez des ajustements ici, demandez-vous si le ciblage est trop étroit, trop large, ou s’il faut carrément l’abandonner
  • Exemple de Plaid : les consommateurs n’avaient pas besoin d’une énième app de budget, mais les apps fintech avaient besoin des intégrations que l’équipe avait construites en back-end
• Le problème :
  • S’agit-il d’un problème urgent et important pour votre persona cible ?
  • C’est la question classique du « painkiller vs vitamin »
  • Vous cherchez à résoudre un problème urgent qui, une fois résolu, apportera un soulagement important au prospect
  • Sinon, vous devrez peut-être explorer des problèmes adjacents pour ce persona, ou repenser complètement le persona et le problème
  • Exemple de Lattice : l’entreprise s’est d’abord concentrée sur les people leaders, puis est passée d’une solution pour les OKR à la résolution du pilotage de la performance
• La promesse :
  • Ces clients s’intéressent-ils à ce que vous allez faire pour répondre à ce besoin, autrement dit à votre proposition de valeur unique ?
  • Il est facile de confondre cela avec le produit lui-même, mais la promesse concerne la manière dont vous communiquez les bénéfices que le produit apportera
  • D’après notre expérience, c’est le levier le plus souvent négligé
  • Exemple d’Ironclad : pour rivaliser dans une catégorie existante, l’entreprise s’est repositionnée d’un assistant juridique IA (promesse d’automatiser le travail des avocats) vers une plateforme de contract lifecycle management (promesse d’aider les entreprises à créer et gérer leurs contrats juridiques de bout en bout)
• Le produit :
  • Le produit que vous construisez tiendra-t-il réellement cette promesse ?
  • Les clients s’intéressent-ils à cette solution précise à leur problème ?
  • Sont-ils prêts à payer pour cela ?
  • Exemple d’Alma : pendant la pandémie, l’entreprise a pivoté d’un concept d’espaces de bureaux physiques fondés sur la communauté pour thérapeutes vers une suite d’outils numériques permettant aux praticiens de développer un cabinet libéral prospère
• Par exemple, une startup peut être bloquée dans l’évolution de son PMF, puis découvrir plus tard qu’un pivot vers un nouvel acheteur est la clé de l’étape suivante
• Ou bien une autre entreprise peut avoir trébuché sur un PMF initial grâce au bon positionnement, sans toutefois parvenir à lancer le bon produit pour tenir cette promesse
• Bien sûr, ces leviers relèvent davantage de la manière de trouver le PMF, ce qui n’est pas le sujet principal de cet article

À quoi ressemble l’Extreme Product-Market Fit dans le monde réel :

• Prenons le cas de Looker lorsqu’elle a atteint le jalon de niveau 4 fin 2016 en tant qu’entreprise de Series C, avec une équipe de 235 personnes (il a fallu 5 ans d’efforts pour franchir les niveaux 1 à 3)
• En regardant le graphique, on voit à quel moment la courbe commence à atteindre un point d’inflexion
  • Demande : en un an, le nombre de clients est passé de 450 à près de 800, le chiffre d’affaires de 11,5 millions à 27 millions de dollars, et l’ACV a grimpé à 57 700 dollars
  • Satisfaction : des clients très satisfaits, avec 141 % de NRR, 18 mois consécutifs de churn net négatif et un taux de renouvellement supérieur au plan
  • Efficacité : un modèle efficace construit avec une marge brute de 77,6 %
• La trajectoire de Looker est un excellent exemple de la façon dont chaque dimension agit de concert pour contribuer à un product-market fit extrême
• D’après notre expérience, l’absence d’une ou plusieurs de ces dimensions est aussi l’une des principales causes d’échec des startups

[Level 1: Nascent (stade initial)]

Principaux défis à ce stade

• La mission principale du fondateur est de trouver un problème qui mérite d’être résolu pour 3 à 5 clients
• Par problème, on entend ici un enjeu urgent et important pour le client, dont la résolution créerait une très forte valeur pour son activité
• Une fois le problème trouvé, il faut créer un produit qui le résout et procure un haut niveau de satisfaction au client
• Il peut être nécessaire d’itérer plusieurs fois sur les 4P (persona, problème, promesse, produit) pour trouver la bonne combinaison

Réflexions sur la demande et l’efficacité

• Même si ce n’est pas le focus principal du Level 1, il faut aussi réfléchir à la demande en explorant si vous pourrez trouver un nombre suffisant de clients ayant ce problème
• Ce n’est pas encore le moment de consacrer beaucoup de temps à l’efficacité, mais il est utile de commencer à formuler un raisonnement crédible sur la manière dont l’entreprise pourra, à terme, passer à l’échelle efficacement

Les startups qui restent bloquées au niveau 1

• Un grand nombre de startups restent bloquées au niveau 1 et stagnent souvent pendant 6, 12, voire 18 mois
• À ce moment-là, les fondateurs tombent dans le piège du « dur labeur »
• La caractéristique de cette étape est le manque de répétabilité. Au niveau 1, c’est inévitable
• Trouver des clients marginaux (marginal customer) n’est jamais simple
• On ne sait pas encore parfaitement à quoi doivent ressembler les clients adaptés à ce que l’on construit
• Même avec une hypothèse générale, l’acquisition client reste en général difficile à faire passer à l’échelle
• Même lorsqu’on rencontre des clients, le message ne passe pas toujours. Certains comprennent immédiatement, tandis que d’autres n’y sont pas sensibles
• Les besoins de chaque client (et la solution que vous construisez) diffèrent légèrement. Certains demandent des fonctionnalités supplémentaires pour répondre à leurs exigences, tandis que d’autres constatent un impact immédiat dès la version initiale

Retours d’expérience au niveau 1

• En discutant avec des fondateurs B2B qui ont traversé la phase initiale, on constate qu’il existe des parcours très variés
• Certains ont eu du mal à trouver le bon produit, d’autres à identifier les utilisateurs cibles, d’autres encore ont douté de la taille du marché ou ont même complètement abandonné leur idée de départ
• Le point commun, c’est qu’ils ont répété beaucoup d’efforts infructueux avant de trouver leurs premières percées
• À ce stade, ces percées ressemblaient moins à des métriques solides ou au début d’une courbe de croissance en crosse de hockey qu’à un « aha moment » ou à l’intuition que « ça pourrait marcher »
• Pour mieux saisir ce que l’on ressent dans cette phase initiale, regardons les cas d’Ironclad, Verkada et Plaid

Ironclad : affiner le focus produit en rendant visite aux clients

• Ironclad est aujourd’hui une plateforme de contrats numériques bien connue (valorisée à $3.2B), mais lorsqu’on regarde son parcours initial vers le PMF, on voit à quel point cette étape exige beaucoup de travail manuel et d’actions non scalables
• Le cofondateur Jason Boehmig a commencé par automatiser une partie de son propre travail alors qu’il exerçait comme avocat-conseil pour startups
• Il a réalisé qu’il manquait à la fois une nouvelle solution pour les avocats et une équipe comprenant réellement comment ils utilisent des produits logiciels, puis a décidé de quitter son cabinet
• « Quand on regarde en arrière, maintenant que nous vivons le boom des assistants IA, c’est assez étonnant. La première version d’Ironclad était un assistant automatisé pour le traitement des documents juridiques, mais en réalité, c’était moi derrière l’adresse e-mail. »
  • « Nous avons commencé par gérer les dossiers d’entreprise, les NDA et tout ce qu’il y a entre les deux. Si vous vouliez faire un NDA, vous mettiez [e-mail] en copie et vous demandiez : “Je fais un NDA avec Joe Smith, pouvez-vous m’aider ?” Ensuite, moi, en tant qu’Ironclad AI, j’envoyais une série de réponses du type : “J’ai besoin des informations suivantes” ou “Voici le modèle. Je l’ai rempli.” »
  • Mais le fait de passer du temps directement avec les premiers clients les a aidés à resserrer le focus du produit
• « À l’époque, nous étions 4 ou 5 dans toute l’entreprise, et il nous est arrivé de tous prendre l’avion pour Boulder, dans le Colorado, pour rencontrer un client qui nous avait donné beaucoup de feedback produit. Nous nous sommes simplement assis et avons regardé comment ils utilisaient le produit. »
  • « Ils utilisaient deux écrans : l’un affichait les e-mails et l’autre Ironclad. Ils travaillaient au sein de l’équipe juridique et suivaient simplement leur routine quotidienne. En les observant, et en voyant à quel point ces transactions routinières et répétitives étaient importantes dans leur métier, nous avons compris que nous devions nous consacrer entièrement à ces équipes juridiques d’entreprise, et en particulier aux opérations juridiques, un rôle qui commençait tout juste à se définir en 2015. »

Verkada : creuser de manière déraisonnable et aller vite pour impressionner les clients

• Verkada dispose aujourd’hui de six gammes de produits de sécurité physique, mais l’entreprise a commencé en 2016 avec la vidéosurveillance
• Lorsque le cofondateur Filip Kaliszan se remémore les débuts de la quête du PMF, ce sont surtout la vitesse de l’équipe et sa volonté d’aller sur le terrain qui ressortent
• « La toute première version était franchement ridicule. C’était une caméra basée sur Raspberry Pi. On l’avait bricolée en assemblant différentes pièces, et notre chaîne d’approvisionnement, c’était Amazon. On a fabriqué une centaine de ces petites caméras et on les a distribuées à des amis et à des entreprises que l’on connaissait. »
• « L’idée globale était d’apprendre ce qu’il fallait pour construire le logiciel et créer la solution. Le prototype servait surtout à nous convaincre que la technologie pouvait fonctionner et qu’il y avait quelque chose à creuser. »
• Ce qui frappe dans l’approche de Verkada, c’est à quel point l’équipe s’est impliquée directement et à quelle vitesse elle a tiré des enseignements
  • « Pour les tout premiers clients, nous avons fait tout ce qu’il fallait pour les déployer le plus vite possible, et nous sommes restés très proches d’eux pour comprendre ce qui fonctionnait et ce qui ne fonctionnait pas. Cette approche nous a énormément aidés à façonner tout ce que nous avons intégré au produit. »
  • « Nous étions très agressifs dans l’envoi de versions d’essai. Dès que nous recevions un signal positif d’un client, nous lui envoyions des caméras. Dès le départ, nous avons fait en sorte que le processus soit fluide, rapide et simple. Si vous nous contactez aujourd’hui, 24 heures plus tard vous recevrez une belle boîte-kit que vous pourrez tester. »
• Cet engagement a porté ses fruits
  • « Nous avons construit le produit pendant deux ans, et 2018 a été notre première année de ventes. Au cours des premiers mois de cette année-là, nous avons obtenu suffisamment de demande et d’intérêt du côté des caméras, et c’est là que nous avons eu le moment de validation, le “aha”. »
  • « Nous avons toujours pensé que l’idée était géniale, mais c’est à ce moment-là qu’il est devenu vraiment clair que ce que nous avions construit commençait à résonner chez les clients. »

Plaid : pivoter et construire une conviction sur un marché non validé

• Même lorsqu’il y a une réaction initiale des clients, cela peut encore ressembler à un effort pénible
• Plaid est connu comme un pionnier de l’infrastructure fintech, mais l’entreprise a en réalité commencé comme une application de gestion budgétaire pour le grand public
• « La réaction des consommateurs nous a fait comprendre assez vite que nous n’étions probablement pas très doués pour créer une application de gestion budgétaire. Nous avons essayé pendant un moment. Nous avons créé six versions différentes d’applications de budgétisation et d’analyse des types de dépenses, sans obtenir beaucoup d’écho. »
• « Un jour, un ami, qui faisait partie des premiers ingénieurs de Venmo, est venu nous voir et nous a dit : “Votre produit grand public n’est pas terrible, mais j’aimerais licencier la manière dont vous vous êtes intégrés aux banques pour importer des données dans l’application, autrement dit le backend que vous avez construit.” Il nous a fallu un peu de temps, mais nous avons fini par décider ce pivot et nous sommes passés à la construction d’une plateforme. »
• « Ensuite, 5 à 7 personnes nous ont dit qu’elles utiliseraient probablement le produit si nous le développions. L’une d’elles a même dit qu’elle paierait si nous le faisions. Une fois la bonne idée trouvée, il a donc été assez facile, à ce stade précoce, de trouver une première adéquation produit-marché. »
• « Le plus grand défi de Plaid, c’était que le marché n’existait pratiquement pas. Il y avait bien 5 à 7 entreprises qui voulaient que nous construisions quelque chose pour elles, mais le vrai défi, c’était le développement du marché. »
• « C’est précisément pour cette raison que presque tous les VC ont refusé d’investir dans Plaid au début. Ils disaient : “Vous avez construit un produit intéressant, et il peut être utile à certains clients, mais le marché ne semble pas si grand.” »
• « Convaincre nous-mêmes et tout le reste de l’écosystème que les services financiers représentaient au final un véritable marché dans lequel les startups pouvaient entrer a été la chose la plus difficile au démarrage. »

Exemples sur la demande initiale, la satisfaction et l’efficacité d’exécution

• Looker a passé environ 19 mois, d’août 2011 à mars 2013, dans la phase de recherche du product-market fit
• Le fondateur Lloyd Tabb explique qu’il lui a fallu presque un an pour vérifier que le business model convenait à une entreprise de venture capital
• En août 2012, l’entreprise a levé un seed de 2 millions de dollars, et à la fin du premier trimestre 2013, l’équipe de 9 personnes avait atteint 357 000 dollars de revenus annuels récurrents et signé 15 clients
• Au début, organiser des événements clients faisait partie des tactiques efficaces

Cas de Ledgerly, une startup fictive

• Présentation de la startup fictive Ledgerly pour illustrer le Product-Market Fit
  • Ledgerly est une plateforme qui aide les équipes comptables en utilisant des grands modèles de langage (LLM)
  • L’équipe compte 5 employés à temps plein et a récemment levé 1,2 million de dollars en pré-seed
  • Elle n’en est pas encore au stade où elle connaît son burn multiple
• Si l’on examine chaque dimension du Product-Market Fit :
  • Demande :
    • L’entreprise a signé 4 clients, obtenus via son réseau personnel ou des présentations d’investisseurs
    • Il n’existe pas encore de dispositif structuré de prospection outbound
    • 3 clients paient chacun 15 000 dollars, soit 45 000 dollars d’ARR
    • Le 4e client est un design partner et ne paie pas encore
    • Il a fallu contacter 46 entreprises pour obtenir ces 4 clients
    • Il n’y a pas encore de clients en renouvellement, et 1 design partner s’est désengagé faute d’adéquation
  • Satisfaction :
    • Tous les clients ont commencé à utiliser régulièrement le produit au moins une fois par semaine
    • 2 clients ont onboardé plusieurs utilisateurs en interne
    • 3 clients ont donné de bons retours, mais cela reste encore précoce et anecdotique
  • Efficacité :
    • L’entreprise accorde encore très peu d’attention à l’efficacité
    • L’onboarding client prend 8 semaines, ce qui paraît trop long
    • Trouver des prospects prend beaucoup de temps (au moins 5 réunions sont nécessaires pour décrocher 1 client)
    • Les clients font beaucoup de demandes spécifiques, ce qui tire l’équipe dans plusieurs directions

Benchmarks

• Les éléments ci-dessus aident à se faire une idée de ce à quoi ressemble un Product-Market Fit naissant
  • Des benchmarks indiquant que l’entreprise se situe au Level 1 ont été rassemblés, afin de permettre une comparaison plus proche de sa propre progression
  • On ne voit pas encore de répétabilité, et certains indicateurs jugés très importants dans des entreprises plus avancées ne s’appliquent pas encore
• L’équipe compte moins de 10 personnes
• L’entreprise est au stade pré-seed ou seed
• La demande provient principalement d’amis et du réseau, avec un peu de cold outreach
• Taux de conversion commercial : 1 introduction chaude sur 10 à 20 se transforme en client
• Le nombre de clients est de 3 à 5
• L’ARR se situe entre 0 et 500 000 dollars
• Il n’y a pas encore de clients en renouvellement (c’est trop tôt). Aucun churn regretté (mais un peu de churn non regretté)
• L’entreprise ne sait pas encore ce que sont la marge brute et le burn multiple (non pertinents à ce stade)

Ce qui compte le plus

• Au-delà de la comparaison avec les benchmarks, les fondateurs doivent se concentrer sur ce qui compte le plus pour atteindre l’étape suivante du Product-Market Fit
• Pour atteindre le Level 2, il faut surtout se concentrer sur la satisfaction
  • Dans le cas de Ledgerly, l’objectif pour accroître la satisfaction est d’augmenter l’usage quotidien et le nombre d’utilisateurs dans chaque entreprise, et de commencer à intégrer régulièrement des enquêtes NPS dans les interactions avec les clients
  • L’essentiel est de ne pas se focaliser uniquement sur ces métriques de satisfaction, mais de rester orienté résultats
  • La règle simple est la suivante : dans quelle mesure faites-vous réellement progresser le résultat métier promis au client ?
• La satisfaction est le plus important, puis vient la demande
  • Il n’est pas nécessaire d’avoir beaucoup de clients, mais il faut des signes montrant que, si ce petit groupe de clients est satisfait, une file d’attente finira par se former à votre porte
  • Pour Ledgerly, l’objectif est de signer 2 à 3 clients supplémentaires dans les prochains mois
• À ce stade, l’efficacité doit être la dernière priorité
  • Au Level 1, il vaut mieux ne pas passer trop de temps sur l’efficacité
  • Les optimisations prévues par Ledgerly sont celles qui aident à améliorer la satisfaction et la demande
  • L’objectif est de ramener l’onboarding client à 4 semaines et de créer un processus commercial plus rapide et plus répétable afin d’augmenter le taux de conversion

• Pour atteindre un Product-Market Fit en cours de construction, il faut au minimum créer quelque chose dont un petit nombre de clients ont réellement besoin. Cela résout leur problème. Ils ne peuvent pas s’en passer. Et cela exige d’abord d’atteindre un niveau de satisfaction très élevé.

• Au début, rester proche des clients est essentiel pour augmenter la satisfaction
  • "Si vous n’apportez pas de valeur au client, il ne voudra pas rester avec vous"
• Dans le cas de Looker, trouver le Product-Market Fit consistait à découvrir comment délivrer de la valeur
• Ce qui a été le plus efficace était une combinaison de produit et de service
  • "Nous utilisions la démo comme une opportunité de construire une preuve de concept, donc nous demandions toujours aux prospects un vrai jeu de données avec lequel ils pouvaient expérimenter. Ensuite, nous mettions très rapidement le logiciel en place, proposions un essai gratuit, leur apprenions à l’utiliser, puis observions leur niveau d’engagement"
  • "Nous ne concluions une vente qu’en présence d’engagement. Nous avions très peu de churn au début, parce que nous ne vendions qu’aux clients qui obtenaient cette valeur"
• Il est précisé qu’au Level 1, une certaine inefficacité est attendue
  • "L’inconvénient, c’est que certains essais prenaient vraiment très longtemps. Quand nous ne voyions pas cette dynamique, nous revenions à la charge et intervenions plus activement pour vérifier qu’ils comprenaient bien comment nous pouvions répondre à toutes leurs questions liées aux données"

Signaux jaunes à surveiller

• Il est difficile de savoir si l’on prend à tort un accueil tiède pour une traction initiale, ou si un nouvel effort des fondateurs peut réellement produire la percée nécessaire au business
• Savoir quand continuer à avancer au Level 1 et quand prendre du recul pour pivoter est l’une des choses les plus délicates
• Rick Song, fondateur de Persona, propose une réflexion nuancée sur les raisons pour lesquelles les startups ont tendance à stagner au Level 1
  • "Pour beaucoup de startups en phase initiale, le plus grand défi est de se mentir à soi-même sur la satisfaction client. Le piège classique à ce stade, c’est d’avoir des clients qui aiment bien le produit, mais ne l’adorent pas et n’en ont pas réellement besoin. Chez Persona, j’utilise souvent l’analogie des relations : il est très difficile de savoir si quelqu’un aime quelque chose sans l’aimer vraiment, mais si vous avez déjà été cantonné à la friend zone, alors vous connaissez la réponse"
• Au début de Persona, Song voulait construire une relation de confiance avec un petit nombre de premiers clients afin de déterminer s’ils étaient dans une "relation amicale"
  • Il parlait constamment avec eux, échangeait des messages, prenait des cafés et essayait d’être très franc et autodérisoire pour obtenir un feedback sincère
  • Il répétait des questions comme celles ci-dessous jusqu’à obtenir des réponses suffisamment fortes pour être convaincu qu’ils étaient sur la bonne trajectoire
    • Si un concurrent apparaissait en proposant un prix inférieur de 50 % à ce que je facture, changeriez-vous de fournisseur ?
    • Si j’augmentais les prix, y aurait-il une forte résistance ?
    • Persona est-il un game changer pour votre entreprise ? Si Persona disparaissait, quel impact cela aurait-il sur vous ?
• Si vous n’êtes toujours pas sûr, voici les signaux jaunes à surveiller
  • Les clients répondent qu’ils ne seraient pas déçus si votre produit disparaissait demain
  • L’usage est faible depuis 6 mois et n’augmente pas
  • Il y a quelques clients satisfaits, mais la fonctionnalité la plus importante est en réalité différente pour chacun
    • Autrement dit, vous customisez trop le produit pour satisfaire chaque client (ce qui vous rapproche d’une activité de conseil)
  • Trouver de nouveaux clients est extrêmement difficile
  • Le cycle de vente est trop long, et si l’interlocuteur quitte l’entreprise, le deal tombe à l’eau
  • Les design partners hésitent à passer au payant, ou les clients ne semblent pas disposés à payer l’ACV (Annual Contract Value) que vous visez

Le cas de Lattice : les efforts pour trouver l’adéquation produit-marché

• Jack Altman l’a vécu directement avec l’idée initiale de Lattice
  • Au départ, ils avaient créé un outil logiciel pour les OKR
  • Dans son entreprise précédente, il avait constaté que la planification trimestrielle des OKR était un processus pénible pour les entreprises
  • En échangeant avec de nombreuses autres entreprises, ils ont confirmé qu’il existait bien un vrai problème
  • Mais ils n’ont pas réussi à créer un logiciel qui résolve réellement ce problème
• Deux problèmes rendaient cela évident
  • D’abord, il était vraiment difficile d’amener les gens à sortir leur carte bancaire et à payer
    • Beaucoup de CEO et de responsables RH montraient de l’intérêt, mais hésitaient finalement à payer
  • Ensuite, même lorsque les gens utilisaient le produit, le trimestre suivant n’arrivait pas naturellement
    • Au début, même si la planification des OKR à l’échelle de l’entreprise se faisait avec Lattice, au trimestre suivant la réaction était plutôt : « Ah, il faut qu’on fasse ça »
    • Le taux de réutilisation par les employés n’était pas élevé
• Conseils pour sortir d’une impasse
  • « Si vous êtes dans une impasse, la seule façon d’en sortir au stade initial, c’est de faire de grands changements, pas de petits. »
    • Beaucoup de gens restent au stade initial pendant des années à n’essayer que de petits changements, ce qui fait perdre du temps et des ressources à tout le monde
    • Pour augmenter le niveau d’adéquation produit-marché ou sortir d’une impasse, il faut plus que des étapes incrémentales
  • « Il faut rappeler cette réalité aux gens. C’est comme ça qu’on évite de rester trop longtemps dans cette boucle et qu’on peut se dire : “Bon, avançons et essayons quelque chose de nouveau.” »
  • « Après avoir travaillé sur les OKR pendant 9 à 10 mois, nous sommes arrivés à un point où nous ne pouvions pas tracer de ligne entre ce qui se passait à ce moment-là et une activité qui aurait du sens au tour suivant avant d’être à court de cash. Nous avons donc eu besoin de plusieurs pivots avant d’atterrir sur ce qui a vraiment marché : la gestion de la performance. »

[Niveau 2 : Developing (stade de développement)]

• Au niveau 2, on franchit des jalons classiques, comme créer un produit dont une vingtaine de clients ont besoin ou atteindre 1 million de dollars de revenus annuels
• Tout n’est pas encore totalement clarifié, mais il y a beaucoup plus de répétabilité dans les besoins clients, le message auquel ils adhèrent et la solution produit proposée
• Une adéquation produit-marché en cours de développement, c’est quand des signes commencent à apparaître indiquant que les clients à la marge se rapprochent
  • Mais ce n’est toujours pas facile
  • C’est l’une des deux raisons pour lesquelles la majorité des entreprises restent au niveau 2
  • On peut y voir une forme d’adéquation produit-marché « light »

Ce que l’on ressent au niveau 2

• Après le pivot produit de Lattice, le cofondateur Jack Altman explique que la différence de traction s’est immédiatement fait sentir
  • « À ce moment-là, il était très clair de voir à quoi ressemblait l’attraction du marché. Certaines personnes payaient à l’avance des contrats annuels sur la seule base de maquettes de design, sans même toucher le vrai produit, ce qui n’avait absolument rien à voir avec ce que nous avions vécu avec les OKR. »
  • « Les leads arrivaient naturellement de partout. Les gens parlaient de nous à leurs amis. Ils disaient : “Je vais lancer ce cycle de performance dans deux semaines et j’ai besoin de cette fonctionnalité. Vous ne l’avez pas encore, mais est-ce qu’on peut prendre du temps demain pour en discuter et m’aider à la construire ?” Et, dès le premier mois avec ce produit, nous avons réalisé deux fois plus de revenus qu’en un an avec le produit précédent. »

Exemples sur la demande, la satisfaction et l’efficacité d’exécution au stade de développement

• Si l’on regarde la situation de Looker entre mars 2013 et novembre 2014, lorsqu’elle était au niveau 2 :
  • En mars 2013, Looker est sorti du mode stealth avec une équipe de 34 personnes et 20 clients
• En août 2013, l’entreprise avait suffisamment progressé pour lever une série A de 16 millions de dollars
• En novembre 2013, elle avait atteint le jalon de plus de 1 million de dollars de revenus annuels et dépassé les 40 clients
  • De nouveaux canaux (outbound, vente, partenariats marketing potentiels avec AWS Redshift et Snowplow) s’avéraient efficaces, et une certaine répétabilité commençait à apparaître
  • L’équipe Looker comprenait mieux à qui elle vendait, après avoir récemment signé des clients comme Thumbtack, The RealReal et Gilt
  • Elle souhaitait pénétrer le marché enterprise, mais cela restait encore « lointain »
• En juillet 2013, les clients passaient en moyenne plus de 1 600 heures par mois sur Looker
  • Dans un rapport au board, l’équipe indiquait continuer à constater un niveau de satisfaction remarquable « avec un potentiel de recommandation fou et un churn minimal (3) »
• Côté efficacité, à fin 2013, le CAC était de 54 000 dollars et la période de récupération de 19 mois

Cas fictif de la startup Hire Hero

• Hire Hero est une plateforme d’entretiens fictive qui utilise l’IA pour aider les équipes à recruter
  • Elle compte 18 employés à temps plein
  • Elle a récemment levé une série A de 10 millions de dollars et affiche un burn multiple de 4,2x
  • Ce n’est pas idéal, mais au moins l’équipe connaît sa situation
• Si l’on examine chaque dimension de l’adéquation produit-marché :
  • Demande :
    • 1,2 million de dollars de revenus annuels, 22 clients
    • Le cycle de vente moyen est de 32 jours, en amélioration par rapport à 47 jours
    • Un signal encourageant est que les 5 clients les plus récents paient deux fois plus que les premiers clients
    • L’augmentation de l’ACV est un signal très fort du côté de la demande
  • Satisfaction :
    • L’équipe existe depuis assez longtemps pour réellement suivre les renouvellements
    • 4 clients ont renouvelé
    • Après plus de 12 mois de vente, 4 clients ont churné ; ce n’est pas idéal, mais pour 2 d’entre eux, il s’agissait d’un churn sans regret
    • L’usage actif hebdomadaire est en hausse
    • Dans une enquête de type NPS, les notes de 9 et 10 représentent environ la moitié des réponses
  • Efficacité :
    • À ce stade, ce n’est toujours pas le principal sujet, mais l’équipe sait au moins que sa marge brute est de 65 %
    • Une entreprise logicielle devrait viser une marge brute de 75 à 80 % ou plus, donc des améliorations sont nécessaires
    • L’onboarding est 15 % plus rapide
    • Très important : les demandes de personnalisation par client diminuent, ce qui signifie qu’ils peuvent désormais vendre le même produit à 22 clients

Le plus important

• Pour passer au niveau supérieur, il faut donner la priorité à la demande
  • Car on peut décrocher 20 clients avec une vraie volonté et beaucoup d’efforts, mais pas 100 ou 200 de cette manière
  • La satisfaction liée au produit et la demande commencent alors à faire le travail à votre place
• Les startups doivent trouver des moyens de générer efficacement de la demande
  • Elles doivent augmenter la demande tout en maintenant le niveau de satisfaction déjà atteint
  • L’efficacité n’est toujours pas la préoccupation principale, mais c’est un sujet auquel il faut accorder de plus en plus d’attention
  • C’est le moment de se demander si cela peut devenir une activité efficace, et de commencer à faire le nécessaire pour y parvenir
• La façon la plus utile d’augmenter la demande consiste généralement à affiner le positionnement produit et à trouver des canaux scalables comme l’outbound commercial, le SEO, le marketing payant ou les recommandations
• Christina Cacioppo de Vanta explique que, si elle pouvait revenir en arrière, elle accorderait plus d’attention aux recommandations
  • « Nous étions trop fiers de notre excellent marketing de guérilla, ou de ce que nous pensions être cela, mais en réalité nous n’avons sans doute pas assez investi dans la manière d’expliquer ce que nous construisions autrement que par “Vanta vous aide à obtenir la certification SOC 2, essentielle pour votre activité”. Avec le recul, au lieu de nous satisfaire du bon bouche-à-oreille du début, nous aurions dû mettre ce genre de choses en place plus tôt. »

Signaux d’alerte à surveiller

• Les clients actuels sont satisfaits, mais l’entreprise a du mal à en acquérir un grand nombre
• Le taux de churn regretté dépasse 20 %
  • Des personnes ont acheté le produit et l’ont payé, mais n’en ont pas été satisfaites, et 1 client sur 5 part
• Le burn multiple commence à devenir préoccupant
  • Par exemple, l’entreprise brûle 200 000 $ par mois alors que le nouvel ARR n’augmente que de 20 000 $ par mois, ce qui porte le burn multiple à 10x (l’objectif est d’être aussi proche que possible de 1, ou en dessous)
  • Mais on a l’impression que si l’on arrête de dépenser, la croissance s’arrêtera aussi
• Le cycle de vente est trop long et les deals se perdent en fin de parcours
  • L’entreprise commence à se faire distancer par la concurrence
  • Il n’y a pas de sentiment d’urgence chez les prospects
• Il est difficile d’atteindre le niveau de prix souhaité
  • C’est souvent le signe que les clients considèrent le produit comme un simple confort, et non comme une nécessité
  • Dans les échanges, on entend souvent : « il n’y a pas de budget » ou « ce n’est pas le bon moment pour nous »

[Niveau 3 : étape Strong (forte)]

• La plupart des startups n’atteignent pas ce stade
• Lorsqu’une forte adéquation produit-marché est atteinte, l’entreprise acquiert un potentiel extrêmement précieux
• La plus grande différence entre le niveau 2 et le niveau 3, c’est que les vannes de la demande se sont ouvertes
  • La répétabilité est bien plus élevée
  • La demande arrive en inbound
  • Les gens ont déjà entendu parler de l’entreprise
  • On a le sentiment que l’entreprise tourne bien
  • L’entreprise sait beaucoup plus précisément qui sont ses clients
  • Le coût d’acquisition client reste encore un peu élevé, mais l’entreprise constate qu’elle peut les atteindre avec un message clair et cohérent dans la plupart des cas
  • Il est possible de déployer une solution qui apporte beaucoup de valeur aux clients avec très peu de customisation

Ce que l’on ressent au niveau 3

• À ce stade, la plupart des métaphores entendues auparavant à propos du PMF commencent à prendre sens
  • On commence réellement à ressentir les effets de l’adéquation produit-marché
• Retool :
  • « Nous avons parlé à quelqu’un qui disait avoir ressenti la découverte du Product-Market Fit comme l’explosion d’un geyser. Mais pendant les premières années, nous n’avons rien ressenti de tel. Chez Retool, que ce soit notre 4e ou notre 14e client initial, chacun donnait l’impression d’être le dernier client possible que nous pouvions trouver. C’était comme pousser un rocher en montée. Si nous arrêtions de pousser, il semblait retomber immédiatement. Nous avons ressenti cela jusqu’à atteindre quelques millions de dollars de chiffre d’affaires annuel, puis le rocher a commencé à rouler de l’autre côté et nous avons dû courir pour le suivre »
• Lattice :
  • « Le plus grand changement, c’est qu’il est devenu plus facile d’obtenir des leads. Je me souviens m’être dit : “Je ne sais même pas d’où viennent ces leads.” Et chaque mois, il en apparaissait toujours plus »
• Verkada :
  • « Après notre première année de ventes en 2018, les deux années suivantes ont été folles. Nous avons eu du mal à suivre la production. Nous avons dû faire passer tous nos systèmes à l’échelle. Beaucoup de choses ont dû se mettre en place dans les 12 à 18 mois suivants pour livrer la solution que les clients attendaient. Cela a été en soi une partie très structurante et très exigeante du parcours »
• Plaid :
  • « Entre 2016 et 2017, nous avons compris que nous avions atteint une adéquation produit-marché très forte, principalement parce que nous avons vu de nombreux clients croître très rapidement »
  • « C’est à ce moment-là que Robinhood et Coinbase ont commencé à s’imposer sur le marché, et nous l’avons vu dans nos chiffres. L’un des avantages d’une entreprise de plateforme, c’est de pouvoir se connecter aux clients très tôt et grandir avec eux au fil du temps, et cette ampleur est vraiment formidable »
  • « Par exemple, nous avions intégré un peu de branding dans une partie du parcours d’inscription utilisateur dans des apps comme Venmo. Ce petit branding a en réalité généré beaucoup de demande pour notre produit. Les gens voyaient cela et se disaient : “C’est une nouvelle expérience de service financier. Plaid a aidé à créer cela, donc je devrais contacter Plaid.” Nous avions donc un cycle très vertueux dans lequel, quand nos clients réussissaient, ils généraient de la demande pour nous, et cela recommençait encore et encore »
  • « Mais il faut garder à l’esprit qu’à ce stade, cela faisait déjà 4 ans ou 4 ans et demi que nous avions lancé l’entreprise. Une grande partie du début du parcours reposait sur la croyance et la conviction que ce marché existerait, ainsi que sur de bons premiers signaux, en partie réels et en partie créés par ce que nous avions fait »

Exemples sur la demande, la satisfaction et l’efficacité d’exécution au stade fort

• De novembre 2014 à décembre 2015, Looker appartenait au niveau 3
• En novembre 2014, l’équipe a atteint 5 M$ d’ARR, et le CEO a estimé que « beaucoup d’entreprises peuvent atteindre 1 M$ ou 2 M$ d’ARR, mais atteindre 5 M$ montre que l’on a construit quelque chose de très concret et durable »
• En février 2015, l’entreprise a levé une Series B de 30 M$, ses effectifs sont montés à 110 personnes et son chiffre d’affaires a progressé de 400 %
• À ce moment-là, Looker comptait 250 entreprises clientes et a ajouté de nouveaux clients comme Uber, Instacart, Plaid et Etsy
• Au 2e trimestre 2015, l’entreprise a signé son premier contrat de revendeur et a commencé son expansion en Europe en ouvrant son premier bureau EMEA à Londres
• Elle s’est concentrée sur une croissance organique inbound portée par les RP, la communauté, le contenu et le thought leadership, tout en développant aussi ses partenariats
• Par exemple, faire entrer Segment et Snowflake début 2015 a été un grand succès, tout comme le fait d’être sélectionnée parmi les 3 meilleurs partenaires de lancement de Microsoft SQL DW & Azure
• Cependant, pendant cette période, l’objectif principal restait d’affiner le positionnement afin de mieux séduire à la fois les professionnels de la donnée et les utilisateurs métier plus généralistes
• Les clients ont constaté une adoption par les utilisateurs pouvant atteindre 80 à 90 % de leurs effectifs
• Fin 2015, 97 % des clients accédaient à Looker au moins une fois par jour, le CAC était descendu à 45 300 $ et la période de récupération était tombée à 17,5 mois
• La marge brute est passée de 62,5 % en 2014 à 72,6 % en 2015
• Le modèle d’expérimentation commerciale est devenu de plus en plus efficace, et l’entreprise affichait un taux essai-to-win de 70 %
• Mais alors que l’efficacité devenait une priorité absolue, ce qui impressionnait le plus était la précision de leur planification
• En 7 ans, l’équipe de Looker n’a jamais manqué son plan de bookings et a atteint le record rare de 28 trimestres consécutifs d’exécution pure

Étude de cas de la startup fictive GuardDog

• Un outil fictif de gestion des incidents qui aide les équipes sécurité à identifier et résoudre les problèmes de sécurité de façon fluide
• L’entreprise compte actuellement 64 employés à temps plein et prévoit de lever 25 M$ en Series B
• Son burn multiple actuel est de 2,1, ce qui reste relativement élevé
• Demande
  • GuardDog compte 88 clients
  • Avec 10 M$ d’ARR et un taux de conversion commerciale de 14 %, les canaux inbound et outbound fonctionnent efficacement, et la notoriété commence à se diffuser
  • Le bouche-à-oreille commence à apparaître, ce qui est très courant à ce stade (ex. : « Vous êtes une startup ? Vous avez besoin d’une solution de sécurité. Choisissez GuardDog. Toutes les startups l’utilisent. »)
  • L’ARR devrait tripler au cours des 12 prochains mois
• Satisfaction
  • Le net revenue retention (NRR) est de 108 %, et le churn annuel regretté est de 8 %
  • L’engagement utilisateur trimestriel progresse, avec un nombre moyen d’utilisateurs par client passant de 5,5 à 9
• Efficacité
  • GuardDog entre ici dans une zone respectable
  • L’équipe a beaucoup travaillé pour améliorer une marge brute de 71 %, tant sur l’infrastructure que sur les services
  • La vitesse d’onboarding s’est améliorée de 60 %

Le plus important

• Pour atteindre le niveau suivant, il est temps de réfléchir sérieusement à une économie unitaire efficace
• Des indicateurs comme la période de récupération du CAC et le ratio LTV/CAC commencent à devenir importants (plus précisément, une période de récupération du CAC inférieure à 18 mois et un LTV/CAC supérieur à 3 sont souhaitables)
• Pour obtenir à l’avenir une valorisation élevée sur les marchés publics, il faut améliorer l’efficacité tout en maintenant la satisfaction et la demande
• La clé est d’améliorer les motions GTM (inside sales, field sales, channel partnerships, etc.) et de se concentrer sur la construction d’une notoriété large

Signaux jaunes à surveiller

• Ce qu’on observe le plus souvent au niveau 3, c’est que de vrais concurrents commencent à apparaître
• Une fois qu’il est démontré que le produit fonctionne clairement, d’autres startups ou des entreprises plus avancées commencent à s’y intéresser
• Beaucoup de startups tombent dans le piège de « dépenser de l’argent pour croître », tiraillées entre la pression des investisseurs pour réduire le burn multiple et leur propre peur de voir la croissance s’arrêter si elle tombe sous les 2 à 3x
• Il faut faire attention aux signaux jaunes suivants :
  • Une légère fuite apparaît : NRR inférieur à 90 %, churn with regret supérieur à 10 %
  • Les recommandations et le bouche-à-oreille commencent à stagner
  • La dynamique de croissance ralentit. L’entreprise a triplé pendant chacune des deux années précédentes, mais il devient difficile d’atteindre 2x cette année
  • Un premier canal scalable a été trouvé, mais il est saturé, et l’entreprise a du mal à en trouver de nouveaux

La stratégie de croissance de Looker

• Faire évoluer la méthode commerciale initiale vers un modèle scalable
  • L’entreprise prévoyait qu’avec 2 000 clients, elle pourrait atteindre 100 millions de dollars d’ARR et entrer en bourse (en réalité, elle a fait un peu mieux que prévu avec 1 700 clients)
• Une motion d’inside sales avec un support technique intégré
  • L’intuition commerciale initiale de Lloyd était qu’une preuve de concept (PoC) solide était nécessaire
  • Pour cette motion d’inside sales, il fallait des profils techniques intégrés capables de soutenir les commerciaux
  • Mais pour prendre ce pari, il fallait comprendre précisément le business model
  • C’était une décision rationnelle, car l’entreprise connaissait la marge des coûts engagés dans le support avant-vente
• Une planification fondée sur les opportunités internes, et non sur la pression externe
  • Les gens bâtissent souvent des plans excessivement agressifs pour augmenter leur valorisation, ce qui est dangereux et peut détruire l’entreprise
  • Looker n’a jamais modifié ses plans en fonction de la pression d’investisseurs externes ni de la valorisation visée au prochain tour
  • Les plans n’étaient ajustés que lorsqu’une opportunité apparaissait (par exemple, lors de l’entrée sur le marché enterprise, d’abord testée puis renforcée une fois les résultats visibles)
• L’importance de fixer des objectifs atteignables
  • Au moment d’établir un plan, il faut maximiser la croissance tout en gardant un objectif qui ressemble encore à une victoire
  • Relever artificiellement l’objectif en pensant que le chien courra plus vite si on éloigne davantage le lapin devant lui n’est pas efficace
  • Au contraire, cela finit par ralentir l’entreprise sur le long terme
  • Looker s’est fixé des objectifs ambitieux selon son modèle, mais pas irréfléchis, et a ainsi pu les atteindre plus vite

[Niveau 4 : phase Extreme (extrême)]

• À ce stade, la capacité à acquérir des clients de manière répétable au sein d’une persona cible clairement définie devient évidente
• Cela ne signifie pas un taux de conversion de 100 %, mais une cohérence remarquable
• C’est souvent à ce stade que la marque de l’entreprise atteint un point d’inflexion
• À mesure qu’elle devient largement connue, elle a de fortes chances de devenir le « Kleenex » de sa catégorie, ce qui rend l’acquisition marginale de clients nettement plus facile (par exemple, comme Vanta est devenu synonyme de SOC 2)
• Mais la quête de croissance d’un fondateur ne s’arrête jamais, donc le parcours ne s’achève pas ici
• Le défi consiste à retrouver encore et encore le product-market fit en lançant de nouveaux paris en dehors du produit cœur et en élargissant le TAM
• L’organisation semble prête à relever ces nouveaux défis

Ce que l’on ressent au niveau 4

• En construisant la marketplace de gros Faire (valorisée récemment à 12,6 milliards de dollars), Max Rhodes s’est demandé à quel moment il fallait passer à l’échelle
• Il avait en tête des exemples d’autres entreprises qui avaient essayé trop tôt et avaient échoué
• Mais on lui a conseillé de ne pas se développer avant d’être, en tant que CEO, satisfait de tous les progrès sur le marché cœur, c’est-à-dire jusqu’à avoir l’impression de pédaler à moitié de sa vitesse
• Fin 2019, soit après trois ans, il a décidé en même temps de se lancer à l’international et sur le marché de l’habillement
• Checklist pour passer à l’échelle
  • Le modèle de croissance doit être établi
    • La croissance doit être prévisible et l’entreprise doit avoir pris suffisamment d’avance sur la concurrence domestique
    • Elle doit être en mode optimisation plutôt qu’en recherche permanente de nouveauté pour accélérer la croissance
  • Une équipe de direction doit être en place pour toutes les fonctions clés
    • Le CEO ne doit pas avoir à forcer l’évolution au quotidien si quelqu’un part ou si un problème imprévu surgit
    • L’intervention du CEO ne doit plus être nécessaire dans les opérations courantes
  • Les unit economics doivent être maîtrisées
    • Il ne doit pas y avoir d’inquiétude sur un manque de cash si la croissance se poursuit
    • Le délai de récupération du CAC doit être bon et la contribution margin doit être assurée
    • Les risques structurels du business — concurrence, ralentissement de la croissance, risque de capital, problèmes d’exécution RH, etc. — doivent être stabilisés

Étude de cas de la startup fictive Metriq

• Metriq est une plateforme d’intelligence qui fournit de l’analytique et du reporting en self-service pour aider les équipes à prendre des décisions plus rapidement
• Elle compte 186 employés et a récemment levé 75 millions de dollars en série C
• Son burn multiple de 0,87 est excellent
• Demande
  • L’entreprise compte 262 clients et son ARR approche les 30 millions de dollars
  • Son taux de conversion commerciale est de 24 % et son ACV est de 112 000 dollars
  • Son ARR a triplé sur les 12 derniers mois, et elle prévoit de doubler sur les 12 prochains mois
  • Elle peut prévoir la croissance de son chiffre d’affaires sur les 12 prochains mois avec un niveau de confiance très élevé
• Satisfaction
  • Les clients utilisent la plateforme régulièrement et spontanément, car le produit est important pour eux
  • Le NRR est de 123 % et le churn with regret n’est que de 6 %
  • 13 % des leads entrants proviennent de recommandations de clients
  • L’équipe reçoit chaque semaine deux à trois emails positifs de clients, entièrement spontanés
• Efficacité
  • Les équipes sales, onboarding et customer success fonctionnent sans friction
  • L’entreprise dispose d’un playbook répétable
  • La marge brute est montée à 86 % et la période de récupération du CAC est de 11 mois

Le plus important

• Des entreprises légendaires comme Salesforce, Stripe et Datadog pénètrent plusieurs marchés avec plusieurs produits, et atteignent de manière répétée un product-market fit extrême sur de nouveaux segments de clientèle
• La plupart des fondateurs ont tendance à manquer le bon moment pour réfléchir à l’expansion du marché total adressable (TAM)
• Il est difficile de partager son temps quand on se concentre sur le cœur de l’activité

Le cas Atlassian

• Atlassian est remarquable pour avoir lancé ce travail bien plus tôt que d’autres entreprises
• Dès sa deuxième année, Atlassian a créé son deuxième produit, Confluence
  • C’est très inhabituel quand un produit révolutionnaire comme Jira est déjà en pleine croissance
  • Le bon sens traditionnel de la construction d’entreprise dirait de ne pas le faire
  • Parce qu’il reste encore beaucoup à faire sur le premier produit, et que commencer à travailler sur un second peut disperser l’attention, ce qui peut être fatal pour une jeune entreprise
• Pourtant, Confluence est non seulement devenu un pilier du portefeuille produit d’Atlassian, mais l’entreprise y a aussi découvert de nombreux bénéfices moins visibles
  • Elle a commencé à développer ses muscles en cross-merchandising, cross-sell et upsell
  • Comment penser le pricing et le packaging pour plusieurs produits ?
  • Comment organiser la planification produit, la priorisation, la budgétisation et l’allocation des ressources ?
  • Atlassian a commencé très tôt à apprendre à réfléchir à tout ce qu’une entreprise doit faire à mesure qu’elle grandit
• Plus une entreprise grossit, plus les nouveaux produits qu’elle ajoute doivent eux aussi être importants
  • Pour une entreprise comme Atlassian, où chaque produit individuel génère des centaines de millions de dollars d’ARR, tout nouveau produit ajouté doit croître vite et adresser un marché suffisamment vaste

Comment étendre le TAM

• Au-delà du timing, un autre obstacle est de savoir quelle voie suivre lorsqu’on a atteint le PMF et le point d’inflexion où il faut augmenter le TAM
• Le framework de Rick Song, fondateur de Persona, est utile :
  • Une fois qu’on a atteint un PMF extrême et qu’on est prêt à recommencer, on peut étendre efficacement le TAM en remixant l’un des trois composants suivants (et à terme les trois)
    • produit
    • marché
    • acheteur
• Cela peut prendre les formes suivantes :
  • Ajouter de nouvelles fonctionnalités pour créer de nouveaux cas d’usage produit
  • Créer un nouveau produit à vendre au même acheteur sur le même marché
  • Prendre le même produit et s’étendre à un autre marché (qu’il s’agisse d’un autre segment ou d’un mouvement upmarket/downmarket)
  • Vendre le même produit au même marché, mais à un autre acheteur

Les étapes de croissance d’Atlassian

• Acte 1 : vendre JIRA (un produit unique) à des responsables engineering (acheteurs) dans des entreprises de 10 à 100 personnes (segment de marché)
• Acte 2 : vendre le même produit à des responsables sécurité pour gérer tous les tickets de sécurité (nouvel acheteur, même segment de marché)
• Acte 3 : introduire Confluence (un nouveau produit de wiki interne), souvent vendu au même acheteur et dans le même segment de marché
• Le produit, l’acheteur ou le segment de marché peuvent tous changer
• Mais dans la plupart des cas, il vaut mieux procéder de manière séquentielle

Exemples de différentes combinaisons

• Salesforce vend aux secteurs de la santé, des services financiers et du gouvernement
  • Le cas d’usage du produit est relativement similaire, les acheteurs peuvent être différents ou non, mais les segments de marché sont très différents
• Il arrive aussi que les acheteurs restent relativement constants alors que les cas d’usage du produit changent
  • Amazon AWS vend des centaines de cas d’usage et de SKU aux mêmes acheteurs (ou à des acheteurs similaires)
• Il existe d’innombrables combinaisons à explorer

Erreurs fréquentes des fondateurs

• La plupart des fondateurs, lorsqu’ils construisent des cercles concentriques autour de leur activité principale, ont tendance à se concentrer sur la vente de nouveaux cas d’usage produit à des acheteurs existants
  • Cela semble moins risqué puisqu’ils ont déjà des clients
  • C’est parfois la bonne approche (l’expansion de Square dans le prêt en est un bon exemple)
  • Mais si l’on ne poursuit que cette voie, le TAM sera limité

L’importance d’atteindre un PMF fort

• Ce qui compte, c’est d’obtenir un PMF fort et extrême pour chacune de ces nouvelles tentatives
• Dans certains cas, le parcours peut être beaucoup plus court grâce aux efforts déjà investis pour comprendre le client ou développer le marché
• Mais dans d’autres cas, il peut être nécessaire de repartir tout en bas de l’échelle et de retraverser un niveau de PMF
• Autrement dit, on peut avoir un PMF extrême pour un certain produit, acheteur et segment, mais seulement un PMF initial pour un autre produit destiné au même acheteur et au même segment
• C’est ce parcours qui génère des rendements composés sur des années, voire des décennies

C’est comme assembler un layer cake sur plusieurs années.
En ajoutant de nouvelles fonctionnalités, de nouveaux produits, de nouveaux clients et de nouveaux segments de marché, tout en essayant d’accumuler des milliards de dollars de valeur sans que l’ensemble ne s’effondre.
C’est le secret de la réussite de toutes les grandes entreprises B2B

[xguru]

Le framework de Sequoia Arc pour trouver le Product-Market Fit
La feuille de route vers le Product/Market Fit (PMF)

À quoi ressemble le Product Market Fit ?
Les 4 types de Product-Market Fit