Le framework Product-Market Fit de Sequoia Arc

xguru · 2024-04-15T10:46:02+09:00

Trouver le product-market fit (PMF) est l’enjeu central de toute startup en phase de démarrage En nouant des partenariats de longue date avec des entreprises aux stades pre-seed et seed, Sequoia a observé de nombreuses façons de réfléchir au PMF et de l’aborder avant même de l’atteindre À partir de là, Arc (le programme immersif de Sequoia dédié à la construction d’entreprise pour les sociétés early stage) fournit aux fondateurs un framework PMF Plutôt que de diagnostiquer si le PMF a été atteint ou non, ce framework présente trois archétypes distincts du PMF pour aider à comprendre la position d’un produit sur son marché et à décider comment piloter l’entreprise Les 3 archétypes du Product-Market Fit Il existe trois types fondamentaux de PMF selon la manière dont les clients se rapportent au problème 1. Hair on Fire Il s’agit d’un problème qui répond à un besoin clair et urgent pour le client Comme la demande est évidente, cette catégorie a de fortes chances d’être peuplée de nombreux concurrents qui se disputent des parts de marché Les clients cherchent activement à résoudre le problème et comparent probablement déjà les produits existants Pour réussir dans cette dynamique, il faut émerger au-dessus du bruit La seule façon d’y parvenir est de proposer une solution de tout premier plan Un produit de premier ordre se distingue non seulement parce qu’il est meilleur, mais parce qu’il est différent Il ne suffit pas d’être simplement plus rapide ou moins cher : pour disposer d’un avantage durable, il faut offrir une expérience client réellement différenciante 2. Hard Fact Il s’agit d’une douleur universellement acceptée comme un fait pénible de la vie, alors qu’il ne s’agit en réalité que d’un problème difficile qu’un produit peut résoudre pour le client Les clients se résignent à vivre avec le problème Ils ne cherchent pas activement à le résoudre Le statu quo paraît aller de soi, et le changement ne semble même pas être une option Une approche inattendue renverse complètement la façon de travailler : les faits ne changent pas, mais le problème, lui, peut être résolu Le défi à surmonter est la force de l’habitude Les clients devront changer leurs comportements actuels, et l’inertie est puissante Le problème doit être suffisamment important pour justifier un changement, et l’approche suffisamment nouvelle pour en valoir la peine 3. Future Vision Il s’agit de rendre possible une nouvelle réalité grâce à une vision innovante Le concept est familier, mais semble impossible (comme une énergie abondante et bon marché issue de la fusion nucléaire), ou paraît relever de la science-fiction pour les clients parce que personne ne l’avait imaginé auparavant (comme l’iPhone) Non seulement les clients ne cherchent pas à résoudre le problème, mais ils peuvent ne pas en avoir conscience ou penser qu’il est impossible à résoudre Dans les deux cas, l’obstacle est l’incrédulité : les clients doivent croire que le produit représente un paradigme entièrement nouveau, souvent avec son propre écosystème (l’iPhone n’était pas seulement un appareil, mais l’App Store, une nouvelle manière d’interagir avec Internet. Tesla n’est pas seulement une voiture, mais un nouveau mode de conduite fondé sur un réseau de caméras et de logiciels de conduite autonome) Les clients doivent être séduits par ce paradigme et par ses possibilités Cette voie est souvent longue, et il est généralement crucial de trouver les bonnes étapes intermédiaires, notamment sur le plan commercial Comment opérer sur chaque voie Comprendre ces archétypes permet d’identifier la voie que suit sa propre entreprise Beaucoup de fondateurs rencontrés chez Arc partent du principe qu’ils doivent suivre la voie du « Hair on Fire » Parce qu’ils ont intégré l’adage selon lequel il faut écouter ce dont le client a besoin C’est un bon conseil, mais beaucoup réalisent ensuite que les dynamiques de « Hard Fact » ou de « Future Vision » sont elles aussi des options viables pour trouver le PMF La voie sera définie par la relation que le client entretient avec ce problème (et par ce qu’il ressent vis-à-vis de la solution) Le succès est possible sur chacune de ces voies, mais chacune implique des priorités opérationnelles propres qu’il est essentiel de comprendre Voie 1 - Hair on Fire La voie « Hair on Fire » exige rapidement à la fois un excellent produit et un excellent go-to-market Cette combinaison entre solution, vente et vitesse est la clé pour dépasser la concurrence Les entreprises qui réussissent dans ce type de configuration se distinguent par leur capacité à distancer agressivement leurs concurrents Étude de cas Hair on Fire - Wiz Assaf Rappaport et les cofondateurs de Wiz avaient auparavant créé Adallom ensemble Pour leur nouvelle entreprise, ils se sont intéressés au problème de la sécurité des infrastructures cloud, mais l’espace était déjà encombré, avec des acteurs établis comme Palo Alto Networks et des startups comme Orca Security Pourtant, lorsqu’ils ont interrogé des CISO, ce sujet revenait systématiquement en haut de la liste de souhaits de tout le monde Il existait une demande évidente sur un grand marché, mais il a fallu un peu d’effort pour identifier une opportunité de différenciation La plupart des produits de sécurité cloud reposaient sur des agents, c’est-à-dire des logiciels à installer sur chaque serveur pour en assurer la surveillance Wiz a imaginé une solution « agentless » qui réduisait les frictions et les irritants tout en exposant plus efficacement les vulnérabilités Mieux encore, une fois connecté, le produit permettait de révéler ces vulnérabilités lors d’une démo client de 15 minutes Assaf et son équipe ont agressivement pris de vitesse leurs concurrents : les ingénieurs développaient le produit le jour à l’heure israélienne, puis assuraient aussi un rôle commercial la nuit (pendant la journée américaine) En un seul trimestre, l’entreprise est passée de 0 à 2,8 millions de dollars, puis a atteint 100 millions de dollars d’ARR en 18 mois, devenant la société logicielle à la croissance la plus rapide jamais vue Étude de cas Hair on Fire - Rippling Lorsque Parker Conrad a fondé Rippling, il entrait sur un grand marché de type « Hair on Fire » Toutes les entreprises ont besoin de logiciels RH, et cette urgence se reflétait dans l’intensité concurrentielle : au moins six acteurs établis se disputaient déjà des parts de marché En réalité, l’un d’eux était Zenefits, la précédente entreprise de Parker Pourquoi s’infliger cela ? Parce que sa profonde expertise lui permettait de savoir quoi faire différemment : alors que les autres fournisseurs assemblaient des jeux de données hétérogènes pour proposer une plateforme unique pour les RH et les avantages sociaux, l’approche de Rippling consistait à construire une base de données unifiée Cette couche de base des données employés pouvait ensuite se « répercuter » sur tous les aspects de l’expérience collaborateur, des avantages sociaux aux dépenses en passant par la gestion des appareils Leur avantage technique a créé une expérience différenciante pour les responsables RH, finance et IT, ce qui a permis à Rippling de se démarquer parmi les acteurs existants et d’étendre rapidement sa part de marché Et la stratégie consistant à proposer sous forme de bundle l’expérience collaborateur la plus large leur a aussi donné un pouvoir de pricing, même dans une dynamique « Hair on Fire » où il peut être difficile pour les nouveaux entrants d’utiliser le prix comme levier Voie 2 - Hard Fact La voie « Hard Fact » consiste à amener les clients à réévaluer et à modifier leur manière d’aborder leur processus actuel Il faut d’abord éduquer le marché, puis capter l’opportunité Étude de cas Hard Fact - Uber Une nouvelle approche peut remplacer un marché existant (comme Salesforce l’a fait en faisant passer le CRM dans le cloud) ou créer un nouveau marché (comme Uber en réinventant l’expérience du taxi sous la forme d’une marketplace de ride-sharing) Dans les deux cas, la voie « Hard Fact » est souvent moins concurrentielle, car la difficulté à faire bouger le statu quo dissuade d’autres fondateurs de s’attaquer au problème Pour réussir, Uber a dû non seulement convaincre d’innombrables particuliers de transporter des inconnus, mais aussi composer avec les syndicats de taxis, les réglementations locales et le droit du travail Le fait que d’autres évitent naturellement ce type de difficultés signifie qu’il y a souvent davantage d’opportunités greenfield Étude de cas Hard Fact - Block Quand Block (à l’époque Square) a été lancé, le « Hard Fact » auquel l’entreprise s’attaquait était largement connu et accepté : « cash only » Beaucoup de petites entreprises ou de marchés de producteurs n’avaient aucun moyen d’accepter les cartes de crédit Les consommateurs devaient courir après un distributeur automatique, et les commerçants perdaient souvent des ventes L’intuition singulière de Jack Dorsey et Jim McKelvey était qu’il était possible de transformer efficacement les smartphones, qui commençaient alors tout juste à se généraliser, en terminaux mobiles de carte bancaire Square a compris que ce qui paraissait être un simple fait de la vie était en réalité un problème difficile qu’ils pouvaient résoudre Mais pour réussir, il fallait amener le monde à comprendre qu’il n’était plus nécessaire de vivre avec cette douleur, et à faire suffisamment confiance à la solution de Square pour adopter une nouvelle manière de faire Pour déclencher cette prise de conscience et obtenir les premiers adopteurs qui diffuseraient le produit, Square a très tôt décidé de fournir gratuitement son hardware et son software aux commerçants, en remettant à plus tard la recherche d’un business model Finalement, Square est devenu le nouveau standard Étude de cas Hard Fact - HubSpot En 2006, le marketing reposait principalement sur la publicité, le courrier et le télémarketing Tous ces canaux étaient coûteux, ce qui désavantageait les petites entreprises Brian Halligan et Dharmesh Shah ont compris qu’il existait une autre voie : les petites entreprises pouvaient tirer parti d’un Internet en pleine maturation (blogs, réseaux sociaux, SEO, newsletters email) pour toucher leurs cibles à une fraction du coût des canaux traditionnels La suite d’outils de HubSpot pour le contenu, le SEO et la gestion des emails a résolu ce problème pour les clients Mais pour que les clients croient à cette approche et commencent à adopter le produit, HubSpot devait ancrer cette nouvelle manière de faire dans leur esprit : leur faire reconnaître que l’ancienne façon fonctionnait mal et pouvait être remplacée par une meilleure Ils y sont parvenus en inventant le terme « inbound marketing » pour désigner leur nouvelle approche, et en allant jusqu’à écrire un livre sur le sujet Ils ont été si efficaces dans l’éducation du marché que l’idée s’est diffusée et a déclenché une révolution marketing dans l’univers des petites entreprises, propulsant HubSpot bien au-delà du PMF Voie 3 - Future Vision La voie « Future Vision » est celle qui a le plus de chances d’échouer et le moins de chances de réussir, mais aussi celle qui peut potentiellement offrir la plus grande récompense Pour l’emprunter, il faut de la patience et la capacité d’attirer puis de retenir les meilleurs talents sur un parcours de longue haleine Étude de cas Future Vision - NVidia Le philosophe Søren Kierkegaard disait : « La vie ne peut être comprise qu’en regardant en arrière, mais elle doit être vécue en regardant en avant. » Les fondateurs « Future Vision » comme Jensen Huang chez Nvidia peuvent s’identifier à cette phrase, eux qui ont parcouru un chemin difficile de 30 ans avant d’atteindre l’ambition fondatrice de leur entreprise La vision initiale de Nvidia était d’augmenter la puissance du PC grâce à des puces graphiques 3D capables de transformer l’expérience informatique Lorsque Nvidia a lancé sa première puce, elle était tellement en avance sur son temps que personne ne savait quoi en faire Il a fallu six ans et trois lignes de produits pour trouver le PMF dans le jeu vidéo, secteur où les GPU rendaient possible un nouvel ensemble de possibilités séduisantes L’ambition initiale de Nvidia ne se limitait pas au jeu vidéo, mais l’entreprise est devenue synonyme d’innovation dans le gaming avec ses GPU qui équipaient à la fois les PC et la Xbox Sans cette étape intermédiaire extrêmement productive, qui a conduit Nvidia à la rentabilité puis à l’IPO, l’entreprise n’aurait probablement pas survécu assez longtemps pour alimenter la révolution de l’IA actuelle En réalité, avant de trouver le PMF dans le gaming, elle était proche de la faillite Aujourd’hui, 30 ans après sa création, Nvidia rend possible un nouveau paradigme informatique, les GPU transformant tout, des data centers au cloud computing Étude de cas Future Vision - Google Glass Les produits « Future Vision » qui ne trouvent pas leur PMF sont souvent décrits comme étant « trop en avance » Par exemple, 11 ans après le lancement de Google Glass, la réalité augmentée n’est toujours pas devenue grand public C’est précisément pourquoi il est si important, dans l’archétype « Future Vision », de trouver sur le chemin des étapes intermédiaires dotées d’une traction commerciale Si votre vision est juste et que vous parvenez à trouver une trajectoire exécutable, alors le temps joue en votre faveur : vous pouvez bénéficier d’un effet de premier entrant écrasant pendant que le monde adopte votre paradigme Mais trouver la bonne étape intermédiaire peut être difficile Comme le disait Kierkegaard, il faut agir « en regardant en avant » avec des informations incomplètes, et les pièges n’apparaissent souvent clairement qu’après coup Trouver la bonne voie signifie souvent accepter des pivots inattendus, à la fois dans la technologie que vous produisez et dans le marché que vous servez Étude de cas Future Vision - OpenAI OpenAI est l’une des histoires « Future Vision » les plus passionnantes de notre époque Sa vision est de réaliser l’intelligence artificielle générale (AGI) au bénéfice de l’humanité, un rêve longtemps considéré comme irréalisable dans la tech Pour cela, les fondateurs ont commencé sous la forme d’une organisation à but non lucratif, estimant que la logique de profit des entreprises pourrait compromettre la mission d’intérêt humain Mais quelques années plus tard, ils ont compris que le coût de calcul nécessaire pour faire progresser les grands modèles de langage dépassait même la capacité de financement des organisations non lucratives les mieux connectées Un passage vers une entité à but lucratif est devenu nécessaire En adoptant une structure de startup plus traditionnelle, ils ont non seulement pu lever des fonds, mais ont aussi fait naître des attentes autour du lancement de produits, ce qui a conduit à ChatGPT ChatGPT a immédiatement trouvé son PMF dans un paradigme de type iPhone : « on ne savait pas qu’on le voulait avant de l’avoir vu » En 2022, la demande grand public pour l’IA générative était minime En 2023, OpenAI a généré 1,6 milliard de dollars Même si ChatGPT est un produit tech grand public adopté à une vitesse sans précédent, il ne représente pour OpenAI qu’une étape intermédiaire nécessaire sur la route de son ambition réelle Faire la synthèse Ce framework en trois voies permet de prendre du recul sur la place qu’occupe votre produit dans le monde, à condition de garder à l’esprit qu’aucune de ces voies n’est meilleure qu’une autre Quelle voie suivez-vous ? Quelle relation vos clients entretiennent-ils avec le problème que vous résolvez ? Réfléchissez-vous à la bonne dynamique de catégorie ? Quelles sont vos priorités opérationnelles ? Faut-il optimiser la vitesse et l’échelle, provoquer une prise de conscience chez les premiers adopteurs, ou définir stratégiquement les étapes intermédiaires de votre parcours ? L’exploration doit continuer La pratique est toujours plus complexe que la théorie, et il existe plusieurs nuances importantes à garder en tête lorsqu’on applique cette réflexion au réel La fluidité des dynamiques de relation produit-marché Les dynamiques de relation produit-marché sont fluides Avec le temps, beaucoup d’entreprises passent d’une voie à une autre, à mesure qu’elles introduisent de nouveaux produits ou que l’attitude des clients évolue vis-à-vis du produit existant et du problème fondamental Certaines entreprises se situent même à cheval sur deux voies à la fois L’objectif de ce framework n’est pas de figer irréversiblement une voie Se définir de manière trop étroite par rapport à une seule voie serait une erreur L’évolution du parcours product-market fit d’Apple Apple a commencé dans une logique de Future Vision Dans le tout premier mémo envoyé à Sequoia en 1978, l’entreprise reconnaissait qu’il n’existait aucune demande pour l’ordinateur domestique Dans les années 80, à mesure que la catégorie de l’ordinateur personnel captait l’imagination et gagnait en popularité, elle a cessé de relever de la Future Vision Avec le lancement de l’iMac en 1998, Apple s’est attaqué au Hard Fact selon lequel les ordinateurs étaient de plus en plus répandus, mais impersonnels L’iPhone a trouvé immédiatement son PMF dans la Future Vision lors de sa présentation par Steve Jobs en 2007 La catégorie des smartphones a rapidement basculé dans une dynamique Hair on Fire avec l’arrivée sur le marché de nombreux nouveaux smartphones Apple a pu conserver son avantage en définissant la catégorie, en ayant raison, puis en continuant à innover Aujourd’hui, Apple propose une nouvelle Future Vision avec Apple Vision Pro Cet appareil exploite des capteurs dix fois plus avancés que ceux développés pour l’iPhone Le fruit du parcours PMF d’un produit peut devenir la graine du suivant Apple Vision Pro permettra-t-il une expérience totalement nouvelle que nous ne pouvons pas encore imaginer, avant d’entrer pleinement dans une dynamique Hair on Fire dans quelques années ? L’avenir le dira L’évolution des voies du product-market fit Les entreprises légendaires tissent plusieurs lignes de produits qui évoluent d’une voie du product-market fit à une autre Un produit peut stagner pendant qu’un autre commence à décoller Ce framework permet de garder le cap, quel que soit le stade du cycle où vous vous trouvez Le PMF peut donner l’impression d’être une destination à atteindre, mais même après l’avoir atteint, le maintenir et l’étendre reste une quête permanente tant que l’entreprise existe

(sequoiacap.com)

27 points par xguru 2024-04-15 | 2 commentaires | Partager sur WhatsApp

Trouver le product-market fit (PMF) est l’enjeu central de toute startup en phase de démarrage
En nouant des partenariats de longue date avec des entreprises aux stades pre-seed et seed, Sequoia a observé de nombreuses façons de réfléchir au PMF et de l’aborder avant même de l’atteindre
À partir de là, Arc (le programme immersif de Sequoia dédié à la construction d’entreprise pour les sociétés early stage) fournit aux fondateurs un framework PMF
Plutôt que de diagnostiquer si le PMF a été atteint ou non, ce framework présente trois archétypes distincts du PMF pour aider à comprendre la position d’un produit sur son marché et à décider comment piloter l’entreprise

Les 3 archétypes du Product-Market Fit

Il existe trois types fondamentaux de PMF selon la manière dont les clients se rapportent au problème

1. Hair on Fire

Il s’agit d’un problème qui répond à un besoin clair et urgent pour le client
Comme la demande est évidente, cette catégorie a de fortes chances d’être peuplée de nombreux concurrents qui se disputent des parts de marché
Les clients cherchent activement à résoudre le problème et comparent probablement déjà les produits existants
Pour réussir dans cette dynamique, il faut émerger au-dessus du bruit
La seule façon d’y parvenir est de proposer une solution de tout premier plan
Un produit de premier ordre se distingue non seulement parce qu’il est meilleur, mais parce qu’il est différent
Il ne suffit pas d’être simplement plus rapide ou moins cher : pour disposer d’un avantage durable, il faut offrir une expérience client réellement différenciante

2. Hard Fact

Il s’agit d’une douleur universellement acceptée comme un fait pénible de la vie, alors qu’il ne s’agit en réalité que d’un problème difficile qu’un produit peut résoudre pour le client
Les clients se résignent à vivre avec le problème
Ils ne cherchent pas activement à le résoudre
Le statu quo paraît aller de soi, et le changement ne semble même pas être une option
Une approche inattendue renverse complètement la façon de travailler : les faits ne changent pas, mais le problème, lui, peut être résolu
Le défi à surmonter est la force de l’habitude
Les clients devront changer leurs comportements actuels, et l’inertie est puissante
Le problème doit être suffisamment important pour justifier un changement, et l’approche suffisamment nouvelle pour en valoir la peine

3. Future Vision

Il s’agit de rendre possible une nouvelle réalité grâce à une vision innovante
Le concept est familier, mais semble impossible (comme une énergie abondante et bon marché issue de la fusion nucléaire), ou paraît relever de la science-fiction pour les clients parce que personne ne l’avait imaginé auparavant (comme l’iPhone)
Non seulement les clients ne cherchent pas à résoudre le problème, mais ils peuvent ne pas en avoir conscience ou penser qu’il est impossible à résoudre
Dans les deux cas, l’obstacle est l’incrédulité : les clients doivent croire que le produit représente un paradigme entièrement nouveau, souvent avec son propre écosystème (l’iPhone n’était pas seulement un appareil, mais l’App Store, une nouvelle manière d’interagir avec Internet. Tesla n’est pas seulement une voiture, mais un nouveau mode de conduite fondé sur un réseau de caméras et de logiciels de conduite autonome)
Les clients doivent être séduits par ce paradigme et par ses possibilités
Cette voie est souvent longue, et il est généralement crucial de trouver les bonnes étapes intermédiaires, notamment sur le plan commercial

Comment opérer sur chaque voie

Comprendre ces archétypes permet d’identifier la voie que suit sa propre entreprise
Beaucoup de fondateurs rencontrés chez Arc partent du principe qu’ils doivent suivre la voie du « Hair on Fire »
Parce qu’ils ont intégré l’adage selon lequel il faut écouter ce dont le client a besoin
C’est un bon conseil, mais beaucoup réalisent ensuite que les dynamiques de « Hard Fact » ou de « Future Vision » sont elles aussi des options viables pour trouver le PMF
La voie sera définie par la relation que le client entretient avec ce problème (et par ce qu’il ressent vis-à-vis de la solution)
Le succès est possible sur chacune de ces voies, mais chacune implique des priorités opérationnelles propres qu’il est essentiel de comprendre

Voie 1 - Hair on Fire

La voie « Hair on Fire » exige rapidement à la fois un excellent produit et un excellent go-to-market
Cette combinaison entre solution, vente et vitesse est la clé pour dépasser la concurrence
Les entreprises qui réussissent dans ce type de configuration se distinguent par leur capacité à distancer agressivement leurs concurrents

Étude de cas Hair on Fire - Wiz

Assaf Rappaport et les cofondateurs de Wiz avaient auparavant créé Adallom ensemble
Pour leur nouvelle entreprise, ils se sont intéressés au problème de la sécurité des infrastructures cloud, mais l’espace était déjà encombré, avec des acteurs établis comme Palo Alto Networks et des startups comme Orca Security
Pourtant, lorsqu’ils ont interrogé des CISO, ce sujet revenait systématiquement en haut de la liste de souhaits de tout le monde
Il existait une demande évidente sur un grand marché, mais il a fallu un peu d’effort pour identifier une opportunité de différenciation
La plupart des produits de sécurité cloud reposaient sur des agents, c’est-à-dire des logiciels à installer sur chaque serveur pour en assurer la surveillance
Wiz a imaginé une solution « agentless » qui réduisait les frictions et les irritants tout en exposant plus efficacement les vulnérabilités
Mieux encore, une fois connecté, le produit permettait de révéler ces vulnérabilités lors d’une démo client de 15 minutes
Assaf et son équipe ont agressivement pris de vitesse leurs concurrents : les ingénieurs développaient le produit le jour à l’heure israélienne, puis assuraient aussi un rôle commercial la nuit (pendant la journée américaine)
En un seul trimestre, l’entreprise est passée de 0 à 2,8 millions de dollars, puis a atteint 100 millions de dollars d’ARR en 18 mois, devenant la société logicielle à la croissance la plus rapide jamais vue

Étude de cas Hair on Fire - Rippling

Lorsque Parker Conrad a fondé Rippling, il entrait sur un grand marché de type « Hair on Fire »
Toutes les entreprises ont besoin de logiciels RH, et cette urgence se reflétait dans l’intensité concurrentielle : au moins six acteurs établis se disputaient déjà des parts de marché
En réalité, l’un d’eux était Zenefits, la précédente entreprise de Parker
Pourquoi s’infliger cela ? Parce que sa profonde expertise lui permettait de savoir quoi faire différemment :
- alors que les autres fournisseurs assemblaient des jeux de données hétérogènes pour proposer une plateforme unique pour les RH et les avantages sociaux, l’approche de Rippling consistait à construire une base de données unifiée
Cette couche de base des données employés pouvait ensuite se « répercuter » sur tous les aspects de l’expérience collaborateur, des avantages sociaux aux dépenses en passant par la gestion des appareils
Leur avantage technique a créé une expérience différenciante pour les responsables RH, finance et IT, ce qui a permis à Rippling de se démarquer parmi les acteurs existants et d’étendre rapidement sa part de marché
Et la stratégie consistant à proposer sous forme de bundle l’expérience collaborateur la plus large leur a aussi donné un pouvoir de pricing, même dans une dynamique « Hair on Fire » où il peut être difficile pour les nouveaux entrants d’utiliser le prix comme levier

Voie 2 - Hard Fact

La voie « Hard Fact » consiste à amener les clients à réévaluer et à modifier leur manière d’aborder leur processus actuel
Il faut d’abord éduquer le marché, puis capter l’opportunité

Étude de cas Hard Fact - Uber

Une nouvelle approche peut remplacer un marché existant (comme Salesforce l’a fait en faisant passer le CRM dans le cloud) ou créer un nouveau marché (comme Uber en réinventant l’expérience du taxi sous la forme d’une marketplace de ride-sharing)
Dans les deux cas, la voie « Hard Fact » est souvent moins concurrentielle, car la difficulté à faire bouger le statu quo dissuade d’autres fondateurs de s’attaquer au problème
Pour réussir, Uber a dû non seulement convaincre d’innombrables particuliers de transporter des inconnus, mais aussi composer avec les syndicats de taxis, les réglementations locales et le droit du travail
Le fait que d’autres évitent naturellement ce type de difficultés signifie qu’il y a souvent davantage d’opportunités greenfield

Étude de cas Hard Fact - Block

Quand Block (à l’époque Square) a été lancé, le « Hard Fact » auquel l’entreprise s’attaquait était largement connu et accepté : « cash only »
Beaucoup de petites entreprises ou de marchés de producteurs n’avaient aucun moyen d’accepter les cartes de crédit
Les consommateurs devaient courir après un distributeur automatique, et les commerçants perdaient souvent des ventes
L’intuition singulière de Jack Dorsey et Jim McKelvey était qu’il était possible de transformer efficacement les smartphones, qui commençaient alors tout juste à se généraliser, en terminaux mobiles de carte bancaire
Square a compris que ce qui paraissait être un simple fait de la vie était en réalité un problème difficile qu’ils pouvaient résoudre
Mais pour réussir, il fallait amener le monde à comprendre qu’il n’était plus nécessaire de vivre avec cette douleur, et à faire suffisamment confiance à la solution de Square pour adopter une nouvelle manière de faire
Pour déclencher cette prise de conscience et obtenir les premiers adopteurs qui diffuseraient le produit, Square a très tôt décidé de fournir gratuitement son hardware et son software aux commerçants, en remettant à plus tard la recherche d’un business model
Finalement, Square est devenu le nouveau standard

Étude de cas Hard Fact - HubSpot

En 2006, le marketing reposait principalement sur la publicité, le courrier et le télémarketing
Tous ces canaux étaient coûteux, ce qui désavantageait les petites entreprises
Brian Halligan et Dharmesh Shah ont compris qu’il existait une autre voie : les petites entreprises pouvaient tirer parti d’un Internet en pleine maturation (blogs, réseaux sociaux, SEO, newsletters email) pour toucher leurs cibles à une fraction du coût des canaux traditionnels
La suite d’outils de HubSpot pour le contenu, le SEO et la gestion des emails a résolu ce problème pour les clients
Mais pour que les clients croient à cette approche et commencent à adopter le produit, HubSpot devait ancrer cette nouvelle manière de faire dans leur esprit : leur faire reconnaître que l’ancienne façon fonctionnait mal et pouvait être remplacée par une meilleure
Ils y sont parvenus en inventant le terme « inbound marketing » pour désigner leur nouvelle approche, et en allant jusqu’à écrire un livre sur le sujet
Ils ont été si efficaces dans l’éducation du marché que l’idée s’est diffusée et a déclenché une révolution marketing dans l’univers des petites entreprises, propulsant HubSpot bien au-delà du PMF

Voie 3 - Future Vision

La voie « Future Vision » est celle qui a le plus de chances d’échouer et le moins de chances de réussir, mais aussi celle qui peut potentiellement offrir la plus grande récompense
Pour l’emprunter, il faut de la patience et la capacité d’attirer puis de retenir les meilleurs talents sur un parcours de longue haleine

Étude de cas Future Vision - NVidia

Le philosophe Søren Kierkegaard disait : « La vie ne peut être comprise qu’en regardant en arrière, mais elle doit être vécue en regardant en avant. »
Les fondateurs « Future Vision » comme Jensen Huang chez Nvidia peuvent s’identifier à cette phrase, eux qui ont parcouru un chemin difficile de 30 ans avant d’atteindre l’ambition fondatrice de leur entreprise
La vision initiale de Nvidia était d’augmenter la puissance du PC grâce à des puces graphiques 3D capables de transformer l’expérience informatique
Lorsque Nvidia a lancé sa première puce, elle était tellement en avance sur son temps que personne ne savait quoi en faire
Il a fallu six ans et trois lignes de produits pour trouver le PMF dans le jeu vidéo, secteur où les GPU rendaient possible un nouvel ensemble de possibilités séduisantes
L’ambition initiale de Nvidia ne se limitait pas au jeu vidéo, mais l’entreprise est devenue synonyme d’innovation dans le gaming avec ses GPU qui équipaient à la fois les PC et la Xbox
Sans cette étape intermédiaire extrêmement productive, qui a conduit Nvidia à la rentabilité puis à l’IPO, l’entreprise n’aurait probablement pas survécu assez longtemps pour alimenter la révolution de l’IA actuelle
En réalité, avant de trouver le PMF dans le gaming, elle était proche de la faillite
Aujourd’hui, 30 ans après sa création, Nvidia rend possible un nouveau paradigme informatique, les GPU transformant tout, des data centers au cloud computing

Étude de cas Future Vision - Google Glass

Les produits « Future Vision » qui ne trouvent pas leur PMF sont souvent décrits comme étant « trop en avance »
Par exemple, 11 ans après le lancement de Google Glass, la réalité augmentée n’est toujours pas devenue grand public
C’est précisément pourquoi il est si important, dans l’archétype « Future Vision », de trouver sur le chemin des étapes intermédiaires dotées d’une traction commerciale
Si votre vision est juste et que vous parvenez à trouver une trajectoire exécutable, alors le temps joue en votre faveur : vous pouvez bénéficier d’un effet de premier entrant écrasant pendant que le monde adopte votre paradigme
Mais trouver la bonne étape intermédiaire peut être difficile
Comme le disait Kierkegaard, il faut agir « en regardant en avant » avec des informations incomplètes, et les pièges n’apparaissent souvent clairement qu’après coup
Trouver la bonne voie signifie souvent accepter des pivots inattendus, à la fois dans la technologie que vous produisez et dans le marché que vous servez

Étude de cas Future Vision - OpenAI

OpenAI est l’une des histoires « Future Vision » les plus passionnantes de notre époque
Sa vision est de réaliser l’intelligence artificielle générale (AGI) au bénéfice de l’humanité, un rêve longtemps considéré comme irréalisable dans la tech
Pour cela, les fondateurs ont commencé sous la forme d’une organisation à but non lucratif, estimant que la logique de profit des entreprises pourrait compromettre la mission d’intérêt humain
Mais quelques années plus tard, ils ont compris que le coût de calcul nécessaire pour faire progresser les grands modèles de langage dépassait même la capacité de financement des organisations non lucratives les mieux connectées
Un passage vers une entité à but lucratif est devenu nécessaire
En adoptant une structure de startup plus traditionnelle, ils ont non seulement pu lever des fonds, mais ont aussi fait naître des attentes autour du lancement de produits, ce qui a conduit à ChatGPT
ChatGPT a immédiatement trouvé son PMF dans un paradigme de type iPhone : « on ne savait pas qu’on le voulait avant de l’avoir vu »
En 2022, la demande grand public pour l’IA générative était minime
En 2023, OpenAI a généré 1,6 milliard de dollars
Même si ChatGPT est un produit tech grand public adopté à une vitesse sans précédent, il ne représente pour OpenAI qu’une étape intermédiaire nécessaire sur la route de son ambition réelle

Faire la synthèse

Ce framework en trois voies permet de prendre du recul sur la place qu’occupe votre produit dans le monde, à condition de garder à l’esprit qu’aucune de ces voies n’est meilleure qu’une autre
Quelle voie suivez-vous ? Quelle relation vos clients entretiennent-ils avec le problème que vous résolvez ?
Réfléchissez-vous à la bonne dynamique de catégorie ? Quelles sont vos priorités opérationnelles ?
Faut-il optimiser la vitesse et l’échelle, provoquer une prise de conscience chez les premiers adopteurs, ou définir stratégiquement les étapes intermédiaires de votre parcours ?

L’exploration doit continuer

La pratique est toujours plus complexe que la théorie, et il existe plusieurs nuances importantes à garder en tête lorsqu’on applique cette réflexion au réel

La fluidité des dynamiques de relation produit-marché

Les dynamiques de relation produit-marché sont fluides
Avec le temps, beaucoup d’entreprises passent d’une voie à une autre, à mesure qu’elles introduisent de nouveaux produits ou que l’attitude des clients évolue vis-à-vis du produit existant et du problème fondamental
Certaines entreprises se situent même à cheval sur deux voies à la fois
L’objectif de ce framework n’est pas de figer irréversiblement une voie
Se définir de manière trop étroite par rapport à une seule voie serait une erreur

L’évolution du parcours product-market fit d’Apple

Apple a commencé dans une logique de Future Vision
Dans le tout premier mémo envoyé à Sequoia en 1978, l’entreprise reconnaissait qu’il n’existait aucune demande pour l’ordinateur domestique
Dans les années 80, à mesure que la catégorie de l’ordinateur personnel captait l’imagination et gagnait en popularité, elle a cessé de relever de la Future Vision
Avec le lancement de l’iMac en 1998, Apple s’est attaqué au Hard Fact selon lequel les ordinateurs étaient de plus en plus répandus, mais impersonnels
L’iPhone a trouvé immédiatement son PMF dans la Future Vision lors de sa présentation par Steve Jobs en 2007
La catégorie des smartphones a rapidement basculé dans une dynamique Hair on Fire avec l’arrivée sur le marché de nombreux nouveaux smartphones
Apple a pu conserver son avantage en définissant la catégorie, en ayant raison, puis en continuant à innover
Aujourd’hui, Apple propose une nouvelle Future Vision avec Apple Vision Pro
Cet appareil exploite des capteurs dix fois plus avancés que ceux développés pour l’iPhone
Le fruit du parcours PMF d’un produit peut devenir la graine du suivant
Apple Vision Pro permettra-t-il une expérience totalement nouvelle que nous ne pouvons pas encore imaginer, avant d’entrer pleinement dans une dynamique Hair on Fire dans quelques années ? L’avenir le dira

L’évolution des voies du product-market fit

Les entreprises légendaires tissent plusieurs lignes de produits qui évoluent d’une voie du product-market fit à une autre
Un produit peut stagner pendant qu’un autre commence à décoller
Ce framework permet de garder le cap, quel que soit le stade du cycle où vous vous trouvez
Le PMF peut donner l’impression d’être une destination à atteindre, mais même après l’avoir atteint, le maintenir et l’étendre reste une quête permanente tant que l’entreprise existe

2 commentaires

verlin 2024-04-21

En dehors du développement, ce genre d’article est vraiment excellent aussi. Continuez à en publier, s’il vous plaît~

xguru 2024-04-15

Le framework de First Round Capital pour trouver le Product-Market-Fit
La feuille de route vers le Product/Market Fit (PMF)

À quoi ressemble le Product Market Fit ?
Les 4 types de Product-Market Fit