- "Guide Go-To-Market pour les fondateurs B2B : de l’idée au Product-Market Fit"
- De nombreux fondateurs considèrent la stratégie d’entrée sur le marché (GTM) comme une campagne outbound parfaite ou le dépassement des objectifs de l’équipe commerciale
- Pourtant, l’essentiel est en réalité le processus qui fait passer de 0 à 1 jusqu’à trouver le Product-Market Fit
- C’est dans ce processus que se décide la stratégie initiale, et une mauvaise orientation est ensuite difficile à corriger
Les 5 étapes du passage de 0 à 1
- Prévente (Pre-Sell)
- Trouver des design partners (Design Partners)
- Obtenir vos premiers clients (Your First Customers)
- Construire un moteur de croissance (Building a Growth Engine)
- Passer à l’échelle au-delà de la vente portée par le fondateur (Scaling Beyond Founder-Led Sales)
1. Prévente (Pre-Sell)
- Erreur typique des fondateurs au démarrage
- Développer d’abord un produit dont ils supposent que le client a besoin → après le lancement, décalage avec les besoins réels
- Solution : sécuriser des prospects avant de développer le produit → fournir un produit que les clients veulent vraiment
- Ce qu’il faut commencer à faire dès la phase d’idée
- Mener des dizaines à des centaines d’entretiens clients avant d’écrire le produit
- Se concentrer non pas sur le pitch du produit, mais sur la compréhension des problèmes et besoins des clients
- Utiliser des questions ouvertes → au lieu de « Utiliseriez-vous ce produit ? », demander « Qu’est-ce qui vous faciliterait davantage la vie ? »
- Questions clés pour définir une solution hypothétique
- La valeur concrète que le produit crée pour le client
- Les éléments remplaçables dans le processus actuel et leur mode de fonctionnement
- La distinction entre l’acheteur économique et l’utilisateur réel
- Le budget alloué à l’achat du produit et le coût des outils similaires
- Le processus d’achat et les principaux facteurs de décision
- La contribution du produit aux objectifs (OKR) de l’acheteur et de l’utilisateur
- Les exigences minimales pour une adoption réelle du produit (intégration, sécurité, etc.)
- Trouver des design partners
- Transformer les prospects les plus engagés en design partners
- Obtenir, via une LOI (Letter of Intent), un engagement à fournir du feedback et à tester le produit
- S’ils refusent de participer à un pilote de produit sur mesure → il est probable que vous ne résolviez pas un problème suffisamment important
- Stratégie initiale de démonstration de valeur produit
- Visualiser la valeur avec de simples maquettes Figma et des présentations
- Montrer le cadre conceptuel tout en minimisant la charge de développement
- Préciser les jalons et le prix dans la LOI
- Jalons → définir des attentes claires pour le produit minimum viable (MVP)
- Prix → vérifier si une réelle volonté de payer existe
- L’intérêt pour un produit gratuit est facile à obtenir, mais le passage au payant révèle la perception réelle de sa valeur
- Stratégie de remise après la période pilote
- Le client bénéficie d’une remise en récompense de sa collaboration initiale
- Cela permet aussi d’obtenir un repère sur le prix total que le client juge raisonnable
- Évaluer l’ACV (Average Contract Value) → obtenir des informations essentielles pour la stratégie produit et la stratégie GTM
- L’importance de définir les attentes
- Un produit mature implique un niveau d’exécution élevé
- Au stade des design partners, il faut indiquer clairement que le produit reste incomplet dans le cadre d’un processus collaboratif
- Objectifs clés de la phase de prévente
- Vérifier que vous résolvez un problème suffisamment important
- Définir un produit aligné sur les besoins clients
- Clarifier la stratégie initiale grâce aux entretiens clients et à la validation du marché
2. Trouver des design partners (Design Partners)
- Entrer dans la phase de construction du produit après avoir établi une stratégie claire
- Une fois la stratégie initiale validée et des design partners engagés, il est temps de construire le vrai produit
- L’objectif est de développer un produit qui résout le problème central du client et que la plupart des prospects voudront
- Critères de sélection des design partners
- Sécuriser des clients capables de représenter un marché large
- Viser la construction de fonctionnalités génériques plutôt qu’une solution sur mesure
- Pourquoi limiter le nombre de clients initiaux est important
- Avant validation du produit, limiter le nombre de clients initiaux évite la dispersion des ressources
- Pour une entreprise B2B, 3 à 5 design partners au départ est un volume approprié
- Définir une structure de collaboration avec les design partners
- Définir à l’avance le cadre de collaboration → nécessité d’aligner les attentes avec le client
- Mettre en place des sessions de feedback régulières (par exemple chaque semaine ou toutes les deux semaines)
- Partager un ordre du jour clair en amont → préciser le type de feedback attendu
- entretiens internes
- suivi du processus d’onboarding
- observation des usages du produit
- Améliorer le produit à partir des besoins clients
- Comprendre et intégrer les besoins larges des clients
- Faire en sorte que le client ait le sentiment de contribuer au succès du produit → utile ensuite pour obtenir recommandations et références
- Itérer et améliorer rapidement le produit
- Mettre en place des cycles d’itération rapides à partir du feedback client
- Ne pas perdre de temps à pousser trop loin la finition des fonctionnalités → il est plus important de lancer vite puis d’intégrer les retours
- L’expérience réelle des clients est la source d’information la plus fiable
- Éviter les principaux facteurs d’échec
- Se focaliser sur l’implémentation parfaite des fonctionnalités demandées → fort risque d’échec à l’usage réel
- Améliorer le produit en priorité sur la base du feedback réel et des données d’usage
3. Obtenir vos premiers clients (Your First Customers)
- Passer des premiers design partners au premier vrai groupe de clients
- Quand la confiance dans le produit grandit et que les design partners deviennent autonomes, le moment d’élargir est arrivé
- Il faut croître progressivement à partir d’une bonne compréhension des besoins clients et de la capacité à y répondre
- Nécessité d’une stratégie de lancement par étapes
- Explorer la capacité de montée en charge tout en continuant à comprendre les besoins clients
- Recruter des clients similaires aux design partners → tester dans un contexte où le marché est prêt
- Canaux d’acquisition des premiers clients
- Réseau sectoriel, investisseurs, relations personnelles → principaux canaux d’acquisition initiaux
- Idéalement, obtenir un nouveau groupe de clients → dépendre de clients issus du réseau existant peut fausser la lecture du marché réel
- Structurer un programme pilote
- Mener des pilotes similaires à ceux des design partners → prévoir un mécanisme de conversion automatique
- À la fin du pilote, basculer vers un contrat formel sans renégociation
- Obtenir des insights clients pour améliorer la stratégie commerciale
- Affiner la stratégie commerciale à partir des insights obtenus avec les premiers design partners
- Lors de l’onboarding de nouveaux clients, surveiller notamment les éléments suivants :
- Quels messages résonnent le mieux auprès du client ?
- Qui est le décideur ?
- Quels facteurs concluent ou retardent un contrat ?
- Comment se déroule l’allocation budgétaire ?
- À quel moment et à quel endroit la décision d’achat se prend-elle ?
- Comment la performance du produit est-elle mesurée ?
- Ajuster la stratégie à partir des données
- Documenter rigoureusement les réponses et comportements clients → améliorer en continu le messaging et la stratégie produit
- Il faut définir clairement les personas clients et les segments cibles
- Principaux risques dans le choix des clients et stratégies d’évitement
- Risques des grands contrats enterprise
- Au début, plusieurs petits contrats sont plus sûrs qu’un contrat excessivement gros
- Se concentrer sur un très gros client → risque de surconsommation des ressources et d’exposition élevée
- Risques liés à un excès d’exigences sur mesure
- Trop de demandes custom → gaspillage de ressources si cela ne s’étend pas à d’autres clients
- Ex. : structure de données spécifique, intégration particulière, etc.
- Risques de profils clients non extensibles
- Si les premiers succès ne représentent pas l’ensemble du marché, les ressources risquent d’être gaspillées
- Ex. : un produit destiné à de petites boutiques alors que la vraie cible est le mid-market
- Questions pour choisir les clients
- Les exigences sont-elles compatibles avec le développement du produit cœur ?
- Pouvez-vous gérer les demandes de support continues de ce client ?
- Pouvez-vous acquérir ce type de client de manière répétable ?
- Les besoins de ce client se retrouvent-ils aussi chez d’autres groupes de clients ?
- Le produit actuel peut-il fournir une vraie valeur à ce client ?
- Écarter sans hésiter les clients inadaptés
- Renoncer clairement aux clients hors de la cible définie
- Comprendre que le coût d’opportunité d’un support client inefficace est supérieur à la perte de chiffre d’affaires correspondante
4. Construire un moteur de croissance (Building the Growth Engine)
- Entrer dans la phase d’expansion après avoir acquis les premiers clients
- Une fois que les premiers clients utilisent le produit de façon stable, il est temps de construire un moteur de croissance
- L’expansion commence après l’obtention du Product-Market Fit (PMF), alors que le fondateur pilote encore directement la vente
- L’extension réelle de l’équipe commerciale démarre après avoir atteint environ 1 M$ d’ARR
- Cette étape est une phase d’expérimentation
- On expérimente et on apprend quelles stratégies GTM fonctionnent
- L’équipe commerciale initiale suit la stratégie définie par le fondateur, d’où l’importance des choix initiaux
- Tester différentes approches avec des ressources limitées permet de poser les bases du succès à long terme
- Les 4 composantes clés du moteur de croissance
- 1. Stratégie GTM (Go-To-Market Motion)
- Une combinaison de stratégies comme l’inbound, l’outbound, le PLG ou l’ABM est nécessaire
- Il faut comprendre le processus de décision d’achat du client
- Nouveau produit de catégorie émergente → besoin d’éduquer le client
- Produit d’une catégorie existante → il est essentiel d’atteindre le client au bon moment de décision
- Plus l’ACV (Average Contract Value) est élevé, plus la stratégie doit être engageante
- Produit simple → peu de points de contact
- Contrat élevé (montants à 6 ou 7 chiffres) → nombreux points de contact nécessaires
- 2. Parcours d’achat (Buyer’s Journey)
- Présenter la valeur du produit → comprendre le processus d’achat du client
- Convaincre à la fois les principaux décideurs et les utilisateurs
- Produit simple → une démo publique peut suffire
- Produit complexe → démo personnalisée et onboarding 1:1 nécessaires
- Expérimenter le parcours d’achat par persona client → efficace pour établir la stratégie GTM
- 3. Canaux de vente (Channels)
- Identifier et tester les points de contact client
- canaux sociaux comme LinkedIn, Twitter, TikTok
- canaux offline comme les événements sectoriels ou les conférences
- canaux partenaires → possibilité d’une approche fondée sur la confiance
- Approcher les clients simultanément sur plusieurs canaux pour maximiser les opportunités d’acquisition
- Recommandations clients et exploitation des écosystèmes sectoriels → possibilité d’entrer en mode hyper scale
- 4. Pitch et positionnement (Pitch and Positioning)
- Définir clairement la position du produit sur son marché et sa différenciation par rapport aux concurrents
- Des messages et approches différents sont nécessaires selon le type de client
- Structurer un pitch efficace → mettre en place une stratégie commerciale reproductible
- Mettre en place un funnel commercial de base et suivre les taux de conversion
- Si les clients décrochent après la première réunion, analyser les causes
- mauvais ciblage vs problème de message
- Ajuster continuellement la stratégie selon les réactions clients
- Clarifier l’ICP (Ideal Customer Profile)
- Ex. : « une entreprise de robotique financée en série B qui n’a pas constitué d’équipe data science »
- Construire un processus commercial reproductible
- Suivre le processus commercial et les performances → construire une stratégie cohérente
- Il est possible de définir des stratégies GTM différentes selon les segments
- Ce qu’il faut savoir après avoir construit le moteur de croissance
- Qui est le client cible (ICP) ?
- Comment faut-il l’aborder ?
- Qui sont les principaux décideurs et comment se déroule le processus d’achat ?
- À quel point du cycle de vente les affaires se concluent-elles le plus vite ?
- Quelles sont les principales causes de churn ?
- Quelle est la durée moyenne du cycle de vente ?
- Quel est le message central du produit ?
- Comment mesurer le ROI du produit ?
- Vérifier la rentabilité et la capacité de montée en charge
- Comparer ce que les clients sont prêts à payer (ACV, ARPU, LTV) avec les coûts d’acquisition et de service (CAC)
- Les clients actuels constituent votre cohorte initiale la plus forte → si l’économie actuelle n’est pas soutenable, elle ne le sera pas non plus à long terme
5. Passer à l’échelle au-delà de la vente portée par le fondateur (Scaling Beyond Founder-Led Sales)
- Le moment d’accélérer arrive lorsque le playbook GTM et le processus commercial sont devenus clairs
- Quand le fondateur devient le goulot d’étranglement de la croissance → il faut étendre l’équipe commerciale
- Stratégie de composition initiale de l’équipe commerciale
- Déterminer les priorités de recrutement
- Les priorités de recrutement dépendent des éléments suivants :
- l’endroit où se situe le plus grand goulot d’étranglement dans le funnel commercial
- le type de stratégie de vente (GTM Motion) et les caractéristiques du client cible
- les domaines où les compétences du fondateur doivent être complétées
- Recruter avec prudence un Head of Sales
- De nombreux fondateurs veulent recruter d’abord un Head of Sales → cela peut être inefficace
- Au démarrage, des profils plus juniors sont souvent mieux adaptés
- Ils peuvent exécuter l’outbound à partir de la stratégie du fondateur
- Des profils très seniors → plus susceptibles d’imposer une stratégie figée
- Certaines industries peuvent faire exception
- Dans les secteurs très relationnels, un leader expérimenté peut être plus efficace
- Mais même dans ce cas, il est souvent plus pertinent de faire intervenir ce profil comme consultant ou advisor
- Stratégie de recrutement par paire de profils juniors
- Recruter les premiers commerciaux par paire
- Renforcer la performance par une dynamique de compétition
- Faciliter la comparaison et l’évaluation des résultats
- Réduire le risque d’interruption du process commercial si l’un des deux part
- Définir les objectifs de performance
- Fixer au départ un objectif autour de 50 % de la performance du fondateur
- Le fondateur obtient généralement de meilleurs résultats commerciaux → il faut en tenir compte pour fixer les objectifs
- Renforcement de l’équipe commerciale et stratégie d’expansion
- Mobiliser des ressources externes si nécessaire
- Ex. : prestataire pour rédiger un white paper, stagiaire social media, etc.
- Minimiser la charge qui pèse sur les commerciaux clés
- Étendre ensuite une fois la performance stabilisée
- Lorsque les premiers commerciaux atteignent leurs objectifs de manière stable → engager une extension supplémentaire
- Faire émerger un leader en interne ou recruter un leader expérimenté à l’extérieur
- Quand recruter un leader commercial
- Quand les premiers recrutements atteignent leurs résultats de manière stable et qu’une croissance prévisible devient possible
- À ce moment, il devient possible d’élargir et de réorganiser l’équipe autour d’une nouvelle stratégie GTM
- À ce stade, vous avez officiellement atteint l’étape « 1. » !
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