Unlock : trouver le Go-To-Market Fit (avec l’exécution et les retours d’expérience)

Il s’agit d’un article sur le Go-To-Market fit écrit par Taehee Nam, managing partner de Storm Ventures, un fonds spécialisé dans l’investissement en logiciels B2B.

Après avoir lu l’article ci-dessous, j’ai aussi créé un GTM Playbook en guise de bilan trimestriel.
Chez Lattice, comme l’organisation compte beaucoup d’ingénieurs, je voulais mieux faire remonter la voix du client dans l’entreprise. Cela m’a pris environ 8 heures, du deal by deal grind à la définition de l’ICP, en passant par l’analyse de la Customer Journey, mais cela m’a permis de mieux comprendre les clients et d’aligner la vision de l’équipe sur eux. J’ai aussi joint le modèle de document et l’exemple de Prix, donc n’hésitez pas à le transmettre à votre organisation GTM pour vous aider dans vos bilans de fin de mois ou de fin d’année.

Résumé

Beaucoup de startups B2B ne parviennent pas à croître, même après avoir trouvé leur PMF. C’est parce qu’il existe un écart entre le PMF et la croissance qui s’accélère, et cet écart, c’est le GTM-fit.

Nous allons comparer le processus de recherche du GTM fit au surf. Le GTM fit, c’est le passage du fait de pagayer avec les bras dans le surf (PMF) au fait de prendre la vague (GTM-fit). Pagayer est extrêmement fatigant et donne très peu l’impression d’avancer. Sans GTM fit, une entreprise dépensera énormément d’argent pour ne croître que très peu. Une fois le GTM fit trouvé, il n’est plus nécessaire de pagayer : on peut croître par inertie, comme en surfant sur la vague.

La première étape, attraper la vague, commence par réussir la Customer Journey (CJ). La Customer Journey est le fondement du GTM, et tout le reste doit se construire dessus. Elle commence par une douleur urgente et se termine lorsque votre entreprise devient stratégiquement importante pour le client.

La deuxième étape, fabriquer la bonne planche de surf, consiste à créer un GTM Playbook répétable. Le GTM Playbook est une recette étape par étape, répétable, pour trouver et conclure des deals de manière continue. Les équipes marketing et sales doivent être construites sur cette base, et les nouvelles recrues en marketing/sales doivent la suivre pendant leur onboarding.

La troisième étape, surfer sur la vague, consiste à exécuter le playbook. Le GTM Playbook couvre le marketing, les sales, le CS (Customer Success) et le produit. C’est le projet le plus transverse de toute la startup. Le CEO doit regarder l’entreprise entière à travers ce prisme et s’assurer que toute l’entreprise le suit. Suivre le GTM Playbook ressemble à une course de relais : le passage se fait d’une équipe à l’autre. Il faut observer quelle équipe reçoit le témoin et fluidifier ces transitions.

La quatrième étape, améliorer son surf, consiste à améliorer le Playbook à l’aide de métriques. Il s’agit de comprendre la hiérarchie des métriques et de s’en servir pour diagnostiquer et corriger les problèmes dans le GTM. Les concepts de variable zoom et de system view sont ici importants.

Enfin, nous verrons comment faire la planification financière une fois le GTM fit trouvé. Les fondateurs veulent faire grandir leur entreprise, et les investisseurs veulent gagner de l’argent. Pour convaincre les investisseurs et vérifier que l’entreprise est prête à accélérer sa croissance, il faut passer par une itération de ce type : vérification des métriques opérationnelles → modélisation financière → valorisation et levée de fonds (Valuation/Revenue Multiple) → plan de consommation de trésorerie → vérification des métriques opérationnelles...

#1 attraper la vague

Dans le cas des startups enterprise, trouver la vague signifie identifier une douleur urgente, propre à l’ideal customer profile, qui pousse le client à acheter maintenant. La vague commence avec cette douleur urgente liée à l’ideal customer profile et se termine lorsque l’entreprise devient un acteur stratégique pour le client.

Pour analyser en détail la CJ (parcours client, ci-après Customer Journey) :

Commencez par la douleur urgente

Dessinez l’ensemble de la CJ avec ses 7 jalons clés

Acquérir les premiers clients

Vous positionner comme partenaire stratégique pour le client

Pour savoir si notre produit répond à une douleur urgente, il faut être capable de répondre à la question : « Pourquoi faut-il l’acheter maintenant, et non dans un an ? »

Une startup doit découvrir les douleurs urgentes de ses clients via un processus de recherche systématique :

1. Lancez un filet plus large, même si cela ressemble à une hérésie.
2. Documentez toutes les données, y compris celles qui semblent non pertinentes à ce moment-là.
3. Cherchez des patterns et des hotspots.

L’idée reçue habituelle dit aux startups de « se concentrer, se concentrer, se concentrer » sur leur idée de départ. Mais un focus trop doctrinaire sur l’idée initiale peut être fatal. Cette idée peut séduire les fondateurs, alors que, pour le client, la véritable douleur urgente se trouve souvent juste à côté. Ce n’est pas l’idée de départ. Et ce ne sont pas les fondateurs qui achètent le produit. Ce sont les clients.

Tester les adjacences

Au départ, concentrez-vous sur votre hypothèse de product-market fit, mais gardez aussi un périmètre un peu plus large sur les problèmes adjacents et les segments clients voisins. Les tester peut vous amener à réallouer des ressources depuis l’idée initiale. Il n’existe pas de règle fixe, mais investir 20 à 30 % de votre énergie dans ces tests d’adjacence permet généralement de couvrir suffisamment de terrain pour détecter des hotspots potentiels situés en dehors du focus initial.

Documenter toutes les données, même si elles semblent sans rapport

Trouver un problème urgent commence par parler aux clients et documenter ces échanges pour constituer des données.

Parler aux clients

Qui décide de ce qu’est une douleur urgente ? Le client, tout simplement. Et il n’existe qu’une seule façon de découvrir ses difficultés : lui parler.

Adopter une posture sans biais

Dans une startup, il existe deux types de communicants : les évangélistes et les listeners. Les évangélistes ont une vision très forte de ce que le monde devrait être, ce qui les empêche de s’aligner sur le point de vue du client. Quand ils écoutent, ils n’entendent de manière sélective que ce qui renforce leur propre perspective. Le listener, à l’inverse, est tout le contraire. Il ne parle pas forcément très bien, mais il prête attention au client, prend des notes et sait identifier ce qui est pertinent. Pour gagner des clients, il faut des évangélistes, mais il faut aussi des listeners, en particulier lorsqu’on cherche encore les problèmes urgents. Au tout début d’une startup, l’équipe doit garder l’esprit ouvert.

Documenter, documenter, documenter

Il est essentiel de documenter les choses telles qu’elles sont. Les équipes sales et marketing doivent consigner tout ce qui se passe dès le premier appel commercial. Que dit l’interlocuteur ? Comment réagit le client ?

Structurer les données est important pour pouvoir les analyser ensuite. Il est utile de préparer un template de questions permettant de recueillir les retours, par exemple sous la forme d’un tableur ou d’un questionnaire.

Chercher des patterns et des hotspots

Pour identifier des patterns dans les données, enfermez l’équipe dans une salle et passez au tableau blanc, une par une, en revue 20 à 40 transactions clients gagnées et perdues. Pour chaque deal, cherchez à comprendre ce qui s’est passé et pourquoi.

Car seules les données permettent de couper court aux opinions, aux biais et aux anecdotes. Toute l’équipe doit se réunir, partager ses points de vue et construire une compréhension commune.

Utilisez 20 deals gagnés et 20 deals cassés pour répondre aux questions clés.

Des patterns vont émerger

En examinant les deals de près, des patterns apparaîtront (espérons-le). Qu’est-ce qui a suscité l’intérêt ? Qu’est-ce qui a fait avancer le deal ? Quel type de client était concerné ? Quels cas d’usage existaient ? Pourquoi certains deals ont-ils ralenti ? Pourquoi ont-ils échoué ? Existe-t-il des patterns communs autour des deals réussis ? Si oui, c’est un indice. Les deals ratés apportent tout autant d’enseignements. Chaque succès, chaque échec, chaque deal abandonné, chaque prospect non intéressé est une leçon que le monde vous donne.

Rassembler le qui, le pourquoi et le pourquoi pas, puis chercher des patterns et les visualiser, peut être un exercice extrêmement puissant.

Ce que vous cherchez, c’est un pattern répétable dans lequel un type précis de client réussit de manière répétée face à un problème précis. Et si les données convergent autour d’une combinaison particulière, bingo. Vous avez trouvé un hotspot : la combinaison entre un problème urgent et un ideal customer profile (ICP).

L’adéquation GTM exige ensuite de prendre une décision difficile : concentrer le GTM Playbook et les ressources GTM sur un ou deux hotspots parmi les plus urgents, puis sacrifier à la fois les clients actuels et toutes les opportunités légitimes de clients futurs liées à des problèmes moins urgents. C’est douloureux. Renoncer à des clients et à des opportunités légitimes rendra folle une équipe GTM focalisée sur le chiffre d’affaires, surtout après les efforts déployés pour conclure ces deals. Mais c’est un sacrifice nécessaire. On ne peut pas construire un GTM Playbook répétable en se concentrant sur plusieurs hotspots à la fois.

Les startups doivent considérer le CJ à travers le prisme du client, et non de celui du commercial. Le CJ n’est pas identique aux étapes de prévision de SalesForce.com. Les étapes du CJ découlent de l’observation de ce qui se passe réellement lorsque des prospects interagissent avec une startup. Elles capturent la physique du parcours client.

En partant d’une douleur urgente, inscrivez sur un tableau blanc chaque étape du parcours (voir par exemple les rectangles blancs dans le schéma ci-dessus).

Voici quelques questions à utiliser comme point de départ :

• Quelle est la douleur urgente que le client doit résoudre ? S’agit-il d’un problème quotidien ou existentiel ?
• Comment le client vous trouve-t-il, ou est-ce vous qui le trouvez ?
• Comment l’intérêt naît-il ?
• Qui est le champion/évangéliste du produit dans l’entreprise ? Le service IT, le CFO, l’équipe marketing, etc. ?
• Comment la décision de s’engager est-elle prise ?
• Comment le produit est-il sélectionné et la décision d’achat prise ? Qui doit signer ?
• Comment le client peut-il utiliser le produit ? Quelles sont les étapes d’expansion typiques (250 utilisateurs, 1 000 utilisateurs, 10 000 utilisateurs, etc.) ?
• Quels sont les obstacles à surmonter au moment de la mise en production ?
• Le produit s’étend-il à d’autres workflows via des intégrations, ou prend-il en charge de nouveaux cas d’usage ?
• Comment le client décide-t-il de renouveler ?
• Comment pouvez-vous devenir stratégique pour l’activité du client ? Quels nouveaux problèmes résolvez-vous pour lui ?

Points clés sur les jalons majeurs

Les étapes du CJ représentent la physique du parcours client, et aucune entreprise n’a exactement le même CJ. C’est pourquoi je souhaite présenter trois « jalons » importants à identifier et à mettre en avant. C’est la partie la plus importante du playbook, et elle deviendra un point de levier essentiel pour piloter le GTM.

1. La douleur urgente. C’est elle qui pousse le client à acheter maintenant, et non dans un an. (Voir « trouver une douleur urgente ».) Sans douleur urgente, il n’existe pas de GTM Fit.
2. Le temps nécessaire pour atteindre la première valeur. C’est le premier moment où le client obtient de la valeur du produit. Réduire le temps jusqu’à cette première valeur peut augmenter ou accélérer radicalement la conversion. Il faut donc absolument l’identifier : qu’est-ce que la première valeur ? Quand le client l’expérimente-t-il ?
3. Devenez une plateforme stratégique. Si votre produit résout un problème urgent de votre ICP, vous avez déjà mis un pied dans la porte du marché. Mais comment ouvrir cette porte complètement, et surtout la garder ouverte malgré la concurrence d’autres produits capables de résoudre ce même problème urgent ? La réponse consiste à rendre le produit « stratégique ». Un produit stratégique possède une proposition de valeur à long terme. Il devient une plateforme intégrée aux workflows que les gens construisent. Comment votre produit peut-il devenir une plateforme stratégique pour vos clients ? Ce n’est pas grave si vous ne le savez pas encore. Dans la section suivante, nous verrons « comment devenir une plateforme stratégique ». Après l’avoir lue, revenez au CJ et cherchez comment votre produit peut devenir une plateforme stratégique.

Le temps pour atteindre la première valeur permet de distinguer SLG et PLG.

Prêtez attention au moment où le client reçoit pour la première fois de la valeur de votre produit. Est-ce avant ou après la signature du contrat ? Si c’est après, vous êtes probablement dans un modèle GTM plus traditionnel de sales-led growth (SLG). Si le client obtient de la valeur avant le premier contrat, via un service freemium par exemple, vous êtes peut-être mieux adapté au product-led growth (PLG).

Challenge box : obtenir une vision partagée du parcours client est plus difficile qu’on ne le pense.

Comment construire un playbook GTM répétable si les différentes équipes de l’entreprise n’ont pas une vision commune du parcours client ? Vous devez forcer cette convergence. C’est extrêmement important. Toutes les équipes doivent avoir la même lecture du parcours client. C’est la colonne vertébrale du playbook GTM.

Erreurs fréquentes

#1 Le CJ ne s’arrête pas quand le deal est conclu.

Pour les entreprises SaaS, le parcours client ne s’achève pas quand le deal est signé. En réalité, c’est souvent là que le travail le plus difficile commence.

Dans le cas de gros contrats, l’onboarding client ne se fait pas du jour au lendemain. Le lancement comporte généralement plusieurs étapes, chacune avec ses propres défis à surmonter. Les startups doivent réagir vite pour aider leurs clients et résoudre ces problèmes aussi rapidement que possible. Sinon, elles peuvent échouer ; mais si elles gèrent bien ces difficultés, elles peuvent instaurer la confiance et soutenir l’expansion, l’upsell et de nouveaux cas d’usage.

#2 Considérer le client comme l’entreprise dans son ensemble

Le client, ce sont des individus au sein de l’entreprise. Dans un processus de vente, il existe toujours des voix concurrentes et des intérêts divergents ; vous devez donc trouver, dans l’entreprise, un champion dont vous pouvez soulager la douleur grâce à votre produit.

#3 Répondre trop vite aux demandes des clients

Écouter les clients est toujours une bonne chose. Mais attention à ne pas trop écouter au point de perdre du temps sur des demandes mineures. Gardez votre énergie pour les gros obstacles qui peuvent apparaître lors de l’implémentation et pour les demandes vraiment importantes. La manière dont vous réagissez après la signature du contrat détermine votre réussite ou votre échec.

Comment décrocher les premiers clients

Jusqu’ici, nous avons parlé du « quoi » du CJ. Mais il faut maintenant faire une pause pour parler du « comment ». Autrement dit, comment obtenir les premiers clients ? Comme nous l’avons déjà vu, une douleur urgente est cruciale pour acquérir des clients. Mais au début d’une startup, cette douleur urgente seule peut ne pas suffire. Il existe une « asymétrie du risque » entre les avantages du produit et les inconvénients potentiels de travailler avec une startup encore non éprouvée.

Asymétrie du risque

Ces premiers clients valident l’adéquation GTM avant même votre équipe. Ils valident la valeur stratégique de la startup. La plupart des clients ont une vision très différente des choses. Pour un client ordinaire, le risque lié à un partenariat avec une startup peut sembler supérieur au gain potentiel. Et ce sont précisément ces clients-là que vous devez conquérir en majorité.

Mettez-vous à la place du client. Si le produit réussit, qu’a-t-il à y gagner ? Et s’il échoue, qu’a-t-il à perdre ? Les CEO fondateurs se concentrent généralement sur le premier point, mais la plupart des clients se concentrent sur le second. Quand un client évalue un produit, il ne se dit pas : « J’espère être promu grâce à ce produit. » Il se dit plutôt : « J’espère ne pas me faire licencier si ce produit échoue. »

Pour gagner des clients au départ, une startup doit briser cette asymétrie du risque et prouver que le potentiel de hausse est supérieur au risque.

Réduire l’asymétrie du risque pour acquérir les premiers clients

Les early adopters comme les clients plus généralistes ont en commun de rechercher des produits capables de réduire l’asymétrie du risque et de changer la donne. Les startups qui y parviennent partagent généralement trois caractéristiques. La première est en général indispensable pour gagner des clients, tandis que les deuxième et troisième sont particulièrement importantes pour attirer les early adopters.

#1 Un produit qui résout une douleur urgente et qui est facile à utiliser.

Faire en sorte que le produit soit simple à essayer, à acheter et à utiliser est un moyen puissant d’attirer les clients de manière organique et bottom-up.

#2 Un engagement personnel

La relation entre un fondateur et ses premiers clients ressemble à un mariage. Le fondateur peut montrer cet engagement par une communication régulière, ouverte et transparente avec ces clients initiaux. Si des problèmes surviennent, il faut en informer le client, partager le plan de résolution et tenir ses engagements quoi qu’il arrive.

#3 Faire du champion un héros, de manière stratégique

Un produit stratégique est un produit qui attire l’attention. Il aide non seulement à résoudre le problème immédiat du client, mais apporte aussi une proposition de valeur à long terme. En général, il s’inscrit dans une vague qui prend de plus en plus d’importance au fil du temps : transformation numérique, migration vers le cloud, mobile enterprise, consumérisation de l’IT, etc. Lorsqu’il s’intègre dans les workflows, il ouvre de nouvelles possibilités pour l’entreprise, qu’il s’agisse d’augmenter le chiffre d’affaires, de réduire les coûts ou d’atteindre d’autres objectifs business majeurs. Quand un produit devient stratégique pour l’activité du client, il devient une plateforme, et les gens construisent des choses dessus.

Comment votre produit peut-il aider le client à atteindre ses objectifs business clés et ouvrir des possibilités de long terme qui auraient été impossibles autrement ? Trouver la réponse à cette question est la clé pour conquérir des clients stratégiques sur le long terme.

Conclure le CJ en se positionnant comme produit stratégique

Le parcours client s’achève lorsque le produit devient stratégique pour le client et que le champion devient un héros.

Trouver le rapport du héros

Si votre produit a le potentiel de transformer l’organisation, vous pouvez aider votre champion à rédiger le « rapport du héros », afin d’en faire un héros — et un client de référence satisfait.

La fin du parcours client, c’est le moment où le champion devient le héros de son organisation. Aidez-le à attirer l’attention et à obtenir une promotion en préparant un « rapport de héros » qui récapitule tous les résultats obtenus grâce à l’utilisation de votre produit, puis en le soumettant à la direction.

Révolutionnez le marché, mais vendez l’évolution

L’essentiel consiste à faire comprendre au client le potentiel stratégique du produit (ses avantages) tout en minimisant les risques (ses inconvénients). Autrement dit, une révolution du marché, mais une évolution dans la vente.

Les startups peuvent devenir des leaders d’opinion en s’attaquant aux idées reçues des entreprises en place, ces vieux dinosaures massifs mais dépassés. Les startups sont des licornes prêtes à foncer et à tout bouleverser. Il faut attaquer par le leadership d’opinion et construire une communauté passionnée autour des objectifs stratégiques promis dès l’idée fondatrice. Il faut être provocateur, sujet à controverse et idéologiquement pur.

Les clients croient fermement à l’innovation, mais préfèrent une approche évolutive. Aidez ces clients en vendant une évolution dont chaque étape apporte de la valeur, afin de bâtir la confiance et de surmonter les résistances de l’organisation. Cette approche n’expose pas le champion à un risque pour sa carrière.

N’éduquez pas sur une douleur urgente. Éduquez sur les possibilités stratégiques.

Il n’est pas nécessaire de consacrer beaucoup de temps à « faire prendre conscience » du problème aux nouveaux clients. À la place, éduquez les prospects sur les possibilités stratégiques, c’est-à-dire sur les nouveaux sens et les nouvelles actions que votre produit peut rendre possibles. Présenter le parcours qui mène d’une douleur urgente à un résultat stratégique, voilà où opère la magie.

[jacksonji]

Merci pour cet excellent article ! :) Je me demande aussi quelles méthodes vous utilisez pour déterminer si un lead entrant est un SQL.

[eces9]

Merci !

[kion88]

Merci pour cet excellent article !!