Tu es une petite entreprise, alors agis comme telle [2009]
(longform.asmartbear.com)- Quand de petites entreprises essaient de se présenter comme de grands groupes, elles finissent au contraire par passer à côté de leurs clients clés
- En pratique, les premiers clients, les Early Adopters, préfèrent le visage humain d’une jeune entreprise, une communication directe et des retours rapides
- Les formules marketing toutes faites et l’image trop emballée visant les grands comptes ne laissent qu’une impression peu convaincante
- Même avec de nombreux défauts au départ, la persona d’entreprise la plus importante est celle d’une équipe qui communique activement et améliore son produit en continu
- S’exprimer avec audace et sincérité et nouer une relation ouverte avec ses prospects est la clé de la croissance
Le malentendu sur la manière dont une petite entreprise doit se présenter
- Beaucoup de startups en phase initiale commettent l’erreur de mal définir leur image externe alors qu’elles n’ont pas encore de clients ou qu’elles commencent tout juste à générer leurs premiers revenus
- L’auteur lui-même a autrefois cédé à l’idée reçue selon laquelle il fallait « paraître sérieux et professionnel », en remplissant son site web d’une présentation d’entreprise formelle et d’une image trop policée
- Il s’est obstiné à utiliser des jargons creux comme « Leading provider » ou « data mining », ainsi que des formulations tapageuses
Le problème quand on essaie de paraître comme un grand groupe
- En réalité, un langage et des visuels « professionnels » pensés pour les grandes entreprises jouent contre une petite société
- Un message honnête et humain, par exemple :
Bonjour, moi c’est Jason, et j’ai créé un outil abordable qui permet de visualiser le contenu d’un système de gestion de versions. Il est utile pour répondre à des questions comme : quand ce fichier a-t-il été modifié pour la dernière fois ? Essayez-le et dites-moi ce qui vous manque !
- On craint parfois qu’une telle approche donne l’image d’une entreprise inexpérimentée ou d’une équipe maladroite, mais en réalité elle est bien plus efficace pour attirer les clients du marché initial (premiers adopteurs, Early Adopters)
Les vrais clients et la croissance du produit
- Beaucoup de fondateurs ne réalisent pas que la commande de 1 000 licences d’un grand groupe comme Lockheed Martin est encore prématurée
- À ce stade, le produit de l’entreprise est encore instable et inachevé : il lui manque les fonctionnalités riches, la documentation explicative, les études de cas et les références de grands clients qu’exigent les grandes entreprises
- À l’inverse, les Early Adopters sont des clients qui adoptent tôt de nouvelles technologies pour obtenir un avantage concurrentiel ; ils acceptent un produit imparfait et une petite entreprise parce qu’ils apprécient le contact direct avec les fondateurs et le fait de voir leurs idées intégrées rapidement au produit
Construire une relation avec les Early Adopters
- Les Early Adopters veulent participer activement au processus d’amélioration, même si le produit est moins abouti et plein de bugs, tant que les retours et les corrections vont vite
- Ils sont prêts à assumer des choix audacieux pour garder une longueur d’avance sur leurs concurrents
- À ce stade, une startup a absolument besoin de clients ouverts à cette conversation et prêts à faire grandir les idées avec elle
- Pour attirer ces clients, il est essentiel de définir clairement son cœur de cible (ICP, Ideal Customer Persona)
Comment agir sur le site web, le blog, les réseaux sociaux et les autres canaux externes
- Sur l’image extérieure de l’entreprise, via le site web, le blog, Twitter, etc. :
- au lieu de reprendre les habituelles formules du type « leading provider » et de mettre en avant des bénéfices vagues, il faut transmettre un message sincère montrant qu’on comprend réellement la douleur et les besoins des clients
- il est recommandé de mettre en avant son numéro de téléphone, son compte Twitter et de vrais canaux d’échange avec les clients, ainsi que de promouvoir activement les réunions clients hebdomadaires, les forums, le blog, etc.
- il ne faut pas exagérer en vantant des fonctionnalités ou des bénéfices inexistants, mais souligner l’énergie propre à une petite équipe et une culture du feedback en temps réel
- Se mettre à la place des Early Adopters et afficher des messages concrets et utiles, un ton humain et la personnalité propre du fondateur est essentiel pour obtenir des résultats
Conclusion
- Au lieu de trop se mettre en scène ou de se cacher, le premier pas vers le succès consiste à montrer ce qui fait une startup : sa petite taille, son imperfection, sa communication en temps réel et son esprit d’expérimentation
1 commentaires
Commentaire Hacker News
Quand je défendais autrefois l’idée de « ne pas faire semblant d’être une grande entreprise », j’aurais aimé pouvoir montrer cet article à quelqu’un.
Dans une startup au stade seed, un client enterprise clé faisait déjà tourner le produit parfaitement dans un environnement de production mission-critical, et nous avions besoin d’un deuxième client pour lever des fonds.
Dans une équipe réduite à quelques personnes, j’essayais de convaincre la personne en charge du business de me laisser participer à la vente.
Je n’aime pas particulièrement la vente, mais c’était à l’époque ce dont l’entreprise avait le plus besoin, et cela permettait aussi d’obtenir des insights produit en rencontrant de vrais clients et en voyant ce qui fonctionnait.
J’avais aussi un peu d’expérience dans la vente, et mon père était un commercial issu de l’ingénierie, donc j’avais une certaine intuition.
Mon approche consistait à « ne pas cacher que je suis un développeur nerd, à montrer une vraie empathie pour la réussite du client, à écouter sincèrement, et à transmettre ma volonté de fournir une solution efficace qui se distingue de la concurrence ».
Mais la personne en charge du business se focalisait uniquement sur l’apparence : un site web clinquant, des vidéos, transformer en brochures les documents de sécurité à remettre pour les audits IT, et me présenter lors des appels client comme « l’un de nos ingénieurs logiciels » (alors qu’en réalité, j’étais seul).
Toutes les startups font des erreurs, mais je pense qu’à l’époque, nous étions trop obsédés par le « fake it till you make it », au point d’affaiblir nos propres atouts.
En réalité, il y avait bien des clients chez qui cet emballage plus sophistiqué pouvait fonctionner, mais au final nous n’avons même pas réussi à les obtenir.
Avec le recul, il aurait bien mieux valu mettre activement en avant que notre équipe était excellente et digne de confiance, et que nous nous investirions à plus de 100 % dans un projet pilote.
Les commerciaux de la concurrence n’auraient jamais pu imiter cela, et à l’époque il n’y avait pas non plus d’alternative confortable de grand groupe à la IBM.
C’est pareil quand il s’agit d’impliquer les développeurs dans l’agile, le développement produit ou le management.
Il n’y a rien à y gagner, seulement des choses à perdre.
Parfois, j’ai l’impression que ce n’est pas plus réaliste que de croire que tout le monde veut vivre à Disney World.
La leçon que j’en ai tirée, c’est que dans ma prochaine entreprise, je ne laisserai jamais entrer ce genre de personnes.
Je répéterai cette idée éternellement.
Parce que j’ai vu de mes propres yeux à quel point les efforts des techniciens peuvent être facilement exploités.
Mon entreprise est de taille intermédiaire dans son secteur, mais je suis un client un peu étrange : je cherche toujours les entreprises petites, voire très petites.
Sur les plateformes complexes, il y a toujours des bugs, des edge cases inattendus et des choix d’ingénierie bancals, et les grandes entreprises les corrigent rarement.
Avec les petites entreprises, j’ai presque toujours eu l’expérience de correctifs rapides.
Le fait de pouvoir communiquer directement avec un ingénieur dans une petite entreprise est pour moi un énorme avantage, alors que c’est quasiment impossible dans un grand groupe.
Mais quand une startup grandit fortement, puis qu’après une levée, une IPO ou une acquisition les personnes clés partent ou sont externalisées, j’ai vécu à plusieurs reprises un arrêt du rythme de développement et des fonctionnalités qui se cassent.
Au final, je repars à la recherche d’une nouvelle petite entreprise, et ce cycle est franchement décourageant.
C’est vraiment un immense gâchis.
J’ai l’impression que vous devez avoir une vision originale des sous-marchés où les petits acteurs peuvent continuer à s’améliorer suffisamment.
Les petites entreprises ont vraiment cette énergie affamée et tenace.
Je serais curieux de savoir quel type de service vous fournissez.
Il y a aussi des exceptions.
Par exemple, dans la finance, comme la fintech, où la confiance est cruciale, il faut parfois se présenter comme plus grand qu’on ne l’est réellement.
Moi aussi, au début de ma startup, j’ai effectivement perdu des clients après qu’ils ont découvert que j’étais un fondateur solo.
Transmettre sans trop y réfléchir des données financières à un grand groupe est perçu comme une chose « normale », mais les confier à « un individu quelconque » peut sembler effrayant du point de vue du client.
Voici des discussions liées qui avaient déjà eu lieu.
You're a little company, now act like one (2010)
You're a little company, now act like one (2009)
Cela me fait penser à l’essai de Paul Graham, Do Things that Don't Scale.
Le fait d’être petit est en soi un point de différenciation.
J’ai récemment parlé avec un petit commerçant qui gère son activité via Whatsapp et qui réfléchissait à créer quelque chose comme un portail client.
Je lui ai conseillé de ne surtout pas le faire.
C’est une expérience client que les outils numériques ne pourront jamais reproduire.
En tant que fondateur solo, l’une des meilleures décisions que j’ai prises a été d’ajouter sur la page produit une note disant que les clients existants pouvaient à tout moment m’envoyer un e-mail pour demander une remise de rétention.
Je reçois des e-mails tous les jours, et cela m’apporte au passage des retours positifs ou, de temps en temps, des bug reports, et même les signatures d’e-mail des clients me donnent une idée de qui sont mes clients.
Parler directement avec les clients est assez amusant, et j’ai constaté que si on les écoute et qu’on les respecte, la plupart des gens deviennent vraiment très chaleureux.
À l’origine, j’étais un peu sceptique vis-à-vis de ce genre d’approche personnalisée, mais récemment j’ai eu une expérience vraiment excellente avec une petite société de location de motos qui faisait tout via Whatsapp.
Le site web de base présentait les conditions et les informations, puis la réservation se poursuivait sur Whatsapp, où je pouvais exposer mes besoins particuliers.
Pendant le voyage, nous avons continué à communiquer en temps réel, ce qui m’a permis d’avoir un retour adapté à chaque fois que j’en avais besoin, et cela ressemblait davantage au fait d’emprunter une moto à un ami qu’à une expérience client d’entreprise classique.
J’aime vraiment beaucoup le trait d’union (-).
J’ai du mal à comprendre la tendance actuelle à le supprimer.
Bon, chacun ses goûts.
Moi aussi, je pense que le trait d’union améliore la lisibilité quand il est bien utilisé.
Il n’est pas là pour rien.
En revanche, dans l’article, « risk-analysis » et « decision-support » sont des cas où le trait d’union est mal employé.
Les traits d’union aussi doivent être utilisés correctement.
L’absence de ponctuation parfaite peut aussi donner une impression moins artificielle, donc moins générée par une IA.
J’aime aussi les traits d’union de façon similaire, donc je vais peut-être essayer un peu cela sur mon nouveau projet.
C’est difficile au début, mais je m’y habitue.
Je regrette de ne pas avoir saisi l’occasion de faire la blague « j’ai raté l’occasion de dire que j’aime les traits d’union ».
Une vulnérabilité sincère peut aussi devenir une sorte de super-pouvoir si elle est bien utilisée.
Cette attitude mène à des conversations plus authentiques et permet naturellement de filtrer ceux qui n’ont pas encore compris le sujet.
En 2009, le conseil disant qu’il faut être plus accessible quand on est petit reste toujours valable aujourd’hui.
Cela peut être particulièrement pertinent pour ceux qui n’ont pas encore pris le train de l’IA, ou pour ceux qui visent des entreprises IA sur des micro-niches très étroites.
Cela dit, les early adopters qui utilisent des entreprises IA semblent un peu différents des clients d’infrastructure plus classiques.
Les early adopters de l’IA veulent surtout des résultats, et ont peu d’insights sur la manière d’améliorer les choses.
Donc, s’il y a un retour de feedback provenant des clients, il faut réfléchir au type d’information qui aide réellement à progresser.
J’ai vraiment beaucoup aimé ce texte.
Un autre avantage de cette approche, c’est qu’elle est tout simplement plus facile.
Si on essaie de jouer le commercial corporate trop poli ou excessivement rigide, communiquer avec les clients devient une souffrance vide de sens, parce qu’il faut constamment maintenir une version de soi qui n’est pas la sienne.
Mais si l’on avance honnêtement, dans son propre style et sans affectation, cela ne demande presque pas d’énergie et crée au contraire un vrai sentiment de connexion.
Dans les affaires, cela apporte même le bénéfice très concret de se rapprocher naturellement des personnes avec qui il y a une vraie alchimie.
Au final, on peut obtenir des résultats sans tromper qui que ce soit, et c’est même plus amusant.
Il n’y a pratiquement aucun inconvénient notable.
Et pourtant, la plupart des fondateurs semblent devoir le découvrir par l’expérience directe.
C’est un conseil vraiment solide pour quiconque lance un produit ou un service.
Exprimer avec sincérité ses limites n’est pas une faiblesse, mais une force authentique.
Pour moi, cette honnêteté a toujours été la stratégie la plus efficace.
Les gens réagissent mieux à une vraie conversation, à des exemples concrets et au sentiment de construire quelque chose ensemble.
En particulier, les clients de PME étaient souvent plus ouverts que les grands groupes et passaient plus vite à l’action, ce qui créait davantage d’opportunités.
Bien sûr, la stratégie de l’« image bien emballée » peut attirer l’attention à court terme, mais elle ne permet pas de construire durablement la confiance ni le lien client.
Par exemple, j’ai récemment assisté à une présentation commerciale de trois heures donnée par un « consultant IA », et ce n’était qu’un enchaînement de buzzwords, de promesses vagues et de slides PowerPoint tape-à-l’œil.
À chaque question sur la façon dont l’IA allait réellement résoudre un problème, il répondait soit que « l’IA s’en chargerait », soit il se contentait de citer des noms de grandes entreprises de l’IA, sans réelle compréhension du sujet.
Mais la réalité, c’est aussi que les dirigeants aiment souvent ce genre d’emballage.
Ce que j’ai clairement retenu de ce texte, c’est que chercher à paraître impressionnant n’apporte qu’un intérêt de court terme et ne finit pas par payer.
Une attitude franche et honnête a été pour moi une vraie force, et c’est justement ce qui reste puissant sur la durée, même à petite échelle.