Mission, vision, poTAYto, poTAHto

• Des termes comme mission, vision, étoile polaire sont souvent perçus, aux débuts d’une startup, comme des concepts abstraits peu utiles au travail concret, mais certaines entreprises s’en servent pour fixer clairement leur direction de long terme
• La définition de la « mission » se divise en deux sens : l’un renvoie à un « but supérieur » (ex. : Patagonia, Tesla), l’autre à un « objectif d’exécution actuel » (ex. : McDonald’s, FedEx)
• L’article remplace les notions confuses de mission/vision par trois concepts : Purpose, N-year Vision, Next Milestone, afin de structurer, exemples à l’appui, comment le monde devrait changer, quoi fournir à qui, à quel horizon et à partir de quelle intuition, ainsi que la prochaine étape concrète à atteindre immédiatement
• Il distingue les entreprises Purpose-driven et Purpose-derived, ces dernières pouvant produire un impact social positif même si ce n’était pas leur motivation d’origine
• Le véritable cœur du sujet n’est pas un slogan, mais un purpose intégré aux actions concrètes et à la stratégie, seul capable de donner à l’organisation sa continuité et son sens

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Mission, vision, purpose : confusion des termes et réalité

• Des termes comme Mission, Vision, Purpose, BHAG, North Star pullulent, mais surtout du point de vue des startups en phase initiale, on entend souvent ce cynisme : « on est déjà occupés à redécouvrir ce que veulent les clients, à quoi servent tous ces mots ? »
  • Une fois devenues grandes, les entreprises laissent souvent les équipes marketing peaufiner ce genre de formulations pour les afficher en gros caractères serif sur la page « About Us », mais cela devient fréquemment des phrases creuses auxquelles ni les employés, ni les clients, ni les investisseurs ne croient vraiment
  • En apparence, cela sonne bien, mais dans la réalité, beaucoup de ces formules ne sont qu’une grandiloquence prétentieuse
• Rien que le mot « mission » est utilisé dans deux sens opposés : un but supérieur de type “missionnaire” et une opération ou tâche à accomplir dans le présent, ce qui entretient une forte confusion conceptuelle
  • La mission de Patagonia est de « sauver notre planète, notre maison », mais son activité réelle est la vente de vêtements outdoor ; Tesla proclame « accélérer la transition vers une énergie durable », mais vend en pratique des voitures, des batteries et des panneaux solaires
  • Coca-Cola affiche comme mission de « rafraîchir le corps, l’esprit et l’âme », alors qu’en réalité c’est une entreprise qui vend des boissons contenant des substances chimiques mélangées à de l’eau gazeuse
• À l’inverse, on trouve aussi des cas où la mission, au sens militaire, spatial ou corporate, est définie comme un objectif d’exécution : « occuper et défendre une zone donnée », « explorer de nouvelles civilisations pendant cinq ans », « devenir l’endroit et la manière préférés des clients », ou encore « offrir un rendement financier élevé aux actionnaires »
  • McDonald’s définit sa mission comme « devenir le lieu et la manière préférés de nos clients pour manger et boire », FedEx comme « produire des rendements financiers supérieurs via des services logistiques et de transport à forte valeur ajoutée » : des formulations honnêtes mais peu inspirantes, davantage centrées sur la perception client et le rendement actionnarial que sur un idéal élevé
• Ces exemples amènent à douter de la définition exacte et de l’utilité réelle de la mission et de la vision, mais certaines entreprises comme Khan Academy, TOMS, DuckDuckGo ou Patagonia montrent aussi quand les mots et les actes sont alignés, la mission peut être prise très au sérieux et produire des résultats réels

Les entreprises guidées par un purpose et leurs effets

• Des formulations comme « fournir à tout le monde, partout, une éducation mondiale de haut niveau, gratuite », pour Khan Academy, « exister pour améliorer la vie des gens », pour TOMS, ou « montrer au monde à quel point il est simple de protéger sa vie privée », pour DuckDuckGo, relèvent d’un purpose relié à des actions réelles, aux produits, à l’open source et à des activités d’intérêt général
  • La décision du fondateur de Patagonia de placer l’entreprise dans un trust afin que son histoire de protection de la planète devienne à jamais l’avenir de l’entreprise est elle aussi un exemple de mise en pratique d’un purpose, au-delà d’une simple phrase de mission
• Le “Start with Why” de Simon Sinek et d’autres travaux associés présentent sous plusieurs angles les avantages dont bénéficient les entreprises dotées d’un but plus grand qu’elles-mêmes
  • La formation d’une base de clients très fidèles qui considèrent l’entreprise comme une part de leur identité, même si ses prix sont plus élevés ou ses fonctionnalités moins nombreuses
  • Des employés passionnés et un faible turnover, parce qu’ils travaillent pour plus qu’un salaire
  • Une différenciation sur des marchés saturés d’entreprises uniquement focalisées sur le profit, qui exploitent clients et salariés
  • Une résilience qui permet de tenir malgré les crises ou les mauvaises nouvelles, grâce à un « purpose » situé au-dessus du prix ou des erreurs
  • Une cohérence et une justification claire, parce que le message, les priorités et les objectifs sont alignés par le purpose
  • Une plus grande facilité à attirer des business angels désireux de soutenir un changement porteur de sens, plutôt qu’un simple rendement financier
• L’affirmation selon laquelle « les entreprises ayant un purpose génèrent plus de profits » repose toutefois sur des données empiriques faibles et surtout anecdotiques
  • La plupart des 1 000 plus grandes entreprises ne sont pas des entreprises guidées par un purpose ; une étude suggère que la combinaison “purpose + exécution” peut être bénéfique, mais le purpose seul ne garantit pas une rentabilité supérieure
  • À l’inverse, il existe aussi de faibles indices reliant le purpose-washing — faire semblant d’être centré sur un purpose — à une détérioration des performances, mais là encore il ne s’agit que d’une corrélation pouvant être rationalisée a posteriori
• En conclusion, les entreprises Purpose-driven ne sont pas les seules à réussir ; beaucoup d’entreprises à succès ne le sont pas, mais une identité et des actions dérivées d’un purpose peuvent malgré tout apporter un sens et des bénéfices considérables

Redéfinir les termes : Purpose, N-year Vision, Next Milestone

• En raison du problème d’usage incohérent des termes Mission et Vision, l’auteur préfère trois concepts plus proches du sens recherché : Purpose, N-year Vision, Next Milestone
  • Ils désignent respectivement « pourquoi le faire », « quel état voulons-nous atteindre » et « que faut-il accomplir tout de suite »

• Purpose : un changement du monde plus grand que nous

  • Le Purpose, c’est « un changement du monde plus grand que nous, un état auquel chacun a envie de participer volontairement »
    • Par exemple, pour Khan Academy : « un monde où chacun reçoit gratuitement une éducation de niveau mondial » ; pour Tesla : « un monde qui bascule vers une énergie durable »
  • Le purpose n’est pas tant un objectif totalement atteignable qu’une réponse à “pourquoi faisons-nous cela ?” et “pourquoi les autres devraient-ils s’en soucier ?”
    • C’est une idée qui reste valable même si l’entreprise disparaît, et la phrase doit garder son sens sans mentionner le nom de l’entreprise ou du produit
  • Un point essentiel est que le purpose ne parle pas de nous-mêmes, mais des autres et du monde
    • La transition vers une énergie durable reste importante qu’une entreprise particulière existe ou non, et si une autre entreprise poursuit le même purpose, on la voit non comme une concurrente, mais comme une alliée
  • Le fait que Khan Academy ouvre ses outils éducatifs IA à d’autres enseignants, que TOMS partage ses recherches sur les matériaux durables, que Tesla rende publics des brevets essentiels sur la batterie, ou que Netlify ait façonné le concept de Jamstack au point de faire grandir aussi ses concurrents, illustre une manière de partager son purpose avec les autres

• N-year Vision : l’état futur souhaité dans N années

  • La N-year Vision est « l’état futur que nous voulons atteindre », avec un N fixé approximativement au tiers de l’âge de l’entreprise
    • Si l’horizon est trop lointain, il devient inexploitable ; s’il est trop proche, il ne porte pas de transformation. Il faut donc une distance qui diffère réellement d’aujourd’hui, tout en restant actionnable
  • Une vision doit contenir au moins trois éléments
    • Qu’avons-nous construit ? (What did we build?) : la forme centrale du produit ou du service
      • Tesla a commencé par une voiture de sport de luxe à batterie, Patagonia par du matériel d’escalade artisanal et des t-shirts, Amazon par « Earth’s Biggest Bookstore »
    • Pour qui le construisons-nous ? (For whom?) : cela peut être plus large que l’ICP, mais pas « tout le monde » ; Tesla visait les Américains aisés, Patagonia les grimpeurs américains sérieux, Amazon les clients cherchant environ 2 000 références de livres
    • Quelle est l’intuition clé ? (The insight) : l’intuition distinctive qui définit l’entreprise dans son produit ou sa manière d’opérer
      • Pour Tesla, la conviction qu’une nouvelle batterie pouvait offrir des performances rivalisant avec les meilleurs véhicules thermiques ; pour Patagonia, le fait que les grimpeurs accordent de l’importance à la protection de la nature et à l’impact environnemental ; pour Amazon, une intuition opérationnelle selon laquelle supprimer les magasins physiques et le stock massif au profit d’un modèle en ligne à faible inventaire procurerait des avantages de prix et d’échelle
  • Une phrase de vision doit être brève, sur une ou deux lignes, tout en servant de titre de synthèse qu’un document stratégique pourra développer davantage
    • Exemples de résumés de vision
      • Tesla : « créer la première voiture de sport de luxe haute performance destinée aux Américains, propulsée uniquement par batterie »
      • Patagonia : « fabriquer, pour les grimpeurs sérieux, les équipements les plus robustes avec l’impact environnemental le plus faible »
      • Amazon : « construire la plus grande et la moins chère des librairies au monde, uniquement en ligne et avec une gestion des stocks en flux tendu »
  • La vision doit être claire, déclarative et décrire un futur concret, avec un niveau d’ambition audacieux mais réaliste

• Next Milestone : le prochain pas qu’il faut absolument franchir

  • Le Next Milestone est défini comme « l’objectif le plus important à atteindre ensuite, et la manière de savoir si nous y sommes parvenus »
    • En général, on raisonne à rebours depuis la N-Year Vision pour préciser « quel résultat doit être atteint à la date visée, et que faut-il faire dès maintenant pour produire ce résultat »
  • La forme générale ressemble à ceci
    • « Pour accomplir [résultat final] à [date future lointaine], il nous faut [1 à 5 projets ou résultats importants] ; la chose à faire immédiatement est [projet de court terme], et nous saurons si c’est atteint grâce à [indicateur observable objectif] »
  • Exemples de Next Milestone pour des entreprises à différents stades et dans différentes situations
    • Une startup qui vise une levée de fonds d’un million de dollars en 10 mois fixe comme prochain jalon « obtenir 20 clients payants avant de lancer la levée dans 6 mois »
    • Une entreprise arrivée à 5 millions de dollars d’ARR mais freinée par un churn mensuel de 5 % définit comme prochain jalon de faire évoluer le mix des nouveaux clients vers 35/65 afin d’augmenter la part d’une clientèle avec 2 % de churn et un prix unitaire 5 fois plus élevé
    • Un fondateur en burn-out qui veut tripler chiffre d’affaires et bénéfices en deux ans tout en restant dans l’entreprise fixe comme jalon « recruter un nouveau CEO et assurer une transition de leadership en douceur pour lui-même et pour toute l’entreprise »
    • Une entreprise à l’économie solide, confrontée à un ralentissement de croissance, se fixe comme objectif d’explorer des marchés adjacents, mener 5 expérimentations puis retenir 1 ou 2 pistes d’exécution
    • Un studio de jeux indépendant bootstrap depuis 3 ans fixe comme jalon de porter son bénéfice mensuel à 20 000 dollars grâce à un DLC à forte marge lancé dans les 4 mois, afin d’obtenir assez de runway pour développer son « jeu de rêve » sur 18 mois
    • Une agence de 35 personnes qui veut passer partiellement d’un modèle de facturation horaire à un modèle de revenus récurrents choisit trois services répétables à forte marge, en transforme un en abonnement mensuel, et accepte même une forte remise pour obtenir ses 10 premiers clients abonnés
    • Une équipe derrière un projet open source avec 50 000 étoiles GitHub, qui vise 10 000 dollars de MRR et de quoi maintenir 2 personnes à temps plein via une version hébergée et des fonctionnalités payantes, fixe d’abord comme jalon l’acquisition de 50 clients payants
    • Après le rachat d’un industriel vieux de 15 ans, l’objectif est, avant d’élargir les canaux de vente, de mettre en place un ERP moderne, requalifier les employés et réduire le COGS de 12 % pour générer du cash disponible
    • Une startup IA de Series B avec 12 millions de dollars d’ARR et 90 % de marge, qui veut réduire le conseil sur mesure et basculer vers une plateforme en self-serve, se fixe comme prochain jalon d’extraire des patterns communs pour bâtir la plateforme puis de migrer avec succès 3 clients existants
  • Contrairement au Purpose et à la Vision, le Next Milestone doit être très concret, tactique, centré sur l’exécution et accompagné d’indicateurs mesurables ou de critères d’observation clairs
    • Pour l’ancrer dans l’opérationnel, cela peut ensuite se décliner en outils comme la planification stratégique trimestrielle, la priorisation Rocks/Pebbles/Sand, ou des systèmes de métriques produit et business

Purpose-driven vs Purpose-derived

• Une entreprise Purpose-driven est une organisation pour laquelle le Purpose est réellement l’objectif numéro un, au point de faire passer ce dernier avant les revenus, la part de marché ou le profit quand il le faut, de manière répétée
• Une entreprise Purpose-derived est une organisation dont le Purpose apparaît comme un sous-produit de sa réussite économique : elle fait du bien au monde et vise une valeur plus grande, mais ce n’est pas nécessairement l’unique moteur dominant de toutes ses décisions
• Selon l’auteur, la plupart des entreprises appartiennent à cette seconde catégorie, illustrée notamment par l’histoire de Smart Bear et WP Engine
  • Smart Bear est parti d’une idée initiale médiocre, mais après son pivot vers un outil de code review, l’entreprise s’est dotée d’un purpose consistant à améliorer la qualité logicielle, qu’elle a ensuite renforcé pendant plus de 15 ans en ajoutant divers outils de qualité logicielle et des projets open source
    • Elle a même proposé un livre gratuit sur les bonnes pratiques de code review, dont le contenu expliquait comment améliorer la qualité sans avoir besoin d’acheter son propre produit
  • WP Engine est né d’un problème très concret — « les blogs tombent à chaque pic de trafic » — mais a fini par acquérir le purpose consistant à permettre à chacun d’exploiter un excellent site web
    • À une époque où être invisible revient à ne pas avoir de site, la plupart des personnes et des entreprises ne peuvent pas gérer seules l’infrastructure, la performance ou la sécurité ; elles ont donc besoin d’un partenaire qui prenne en charge pour elles un web rapide, scalable et sûr
    • Une partie de ce purpose consiste aussi à offrir, y compris à celles et ceux qui doivent dire la vérité dans des environnements dangereux, la liberté de faire entendre leur voix en ligne en toute sécurité
• Apple était au départ une entreprise vendant des ordinateurs de loisir, mais 21 ans plus tard, avec la campagne « Think Different », elle a clarifié un purpose fondé sur le respect de ceux qui voient différemment, des rebelles et des marginaux
  • Ce purpose a été formalisé plus tardivement, mais il est ensuite devenu une identité centrale de l’entreprise, souvent reprise en exemple par Simon Sinek
• Ainsi, même lorsqu’une entreprise ne démarre pas avec un « Why », elle peut, avec le temps, découvrir son purpose et accumuler des actes cohérents avec lui, jusqu’à devenir une entreprise Purpose-derived

Comment construire un vrai Purpose

« Le vrai bonheur ne vient pas de la satisfaction de soi, mais de l’engagement envers une cause digne d’intérêt » — Helen Keller

• Ce n’est pas en collant une belle phrase sur la page “About Us” du site qu’un purpose apparaît ; il naît quand on identifie lucidement le changement positif que l’on peut réellement apporter au monde, qu’on le résume en une phrase concise, puis qu’on l’intègre dans la stratégie, le positionnement et les objectifs
  • C’est ainsi qu’on obtient les avantages évoqués plus haut — clients fidèles, employés engagés, différenciation, résilience, cohérence — et qu’on se rapproche aussi, à titre personnel, du sentiment de pouvoir dire : « ce que j’ai fait avait du sens »
• Dans l’idéal, le plus admirable est de créer dès le départ une entreprise attirée par un purpose plus grand, capable d’atteindre à la fois ce but et sa viabilité financière
• Nous vivons aujourd’hui à une époque où il est possible à la fois de faire le bien et de s’enrichir