Comment bâtir une entreprise qui survit à toutes les époques [YouTube]

• Incorruptible, publié 15 ans après Lean Startup par son auteur Eric Ries, traite des structures qui permettent de préserver durablement une entreprise prospère
• L’effondrement d’une entreprise ne vient pas seulement de la cupidité, mais aussi du processus par lequel la structure de propriété, la gouvernance et les pratiques culturelles affaiblissent la qualité et la mission
• Des dispositifs comme l’industrial foundation de Novo Nordisk, ou la PBC et le LTBT d’Anthropic, offrent une alternative en inscrivant la mission dans la structure juridique
• Le chiffrement gratuit de Cloudflare et la fréquence d’envoi d’e-mails de Groupon montrent que des décisions prises pour préserver la confiance et les principes déterminent la compétitivité à long terme
• Les fondateurs en phase de démarrage peuvent concevoir une protection de la mission via une conversion en PBC, un director's oath, des founders preferred shares et des mission protected provisions

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Les structures qui font s’effondrer une entreprise après son succès

• La réflexion née après Lean Startup

  • Incorruptible d’Eric Ries est son nouveau livre, 15 ans après Lean Startup : si Lean Startup expliquait comment créer une entreprise qui réussit, Incorruptible se concentre sur la manière de protéger l’entreprise une fois créée
  • La force qui tire une organisation vers le bas est une « force que personne ne contrôle mais à laquelle tout le monde obéit », qui pousse l’entreprise vers la banalité, la bureaucratie et des orientations néfastes, jusqu’à lui faire perdre le contrôle
  • Cela peut se manifester par le licenciement du fondateur ou son éviction de l’entreprise, et l’entreprise elle-même peut devenir une créature difficile à contrôler, comme le monstre de Frankenstein
  • Les grandes marques ne s’effondrent pas seulement à cause de la concurrence : le succès lui-même devient un fardeau, et un même schéma se répète, menant à la baisse de qualité et à l’érosion des valeurs
  • L’exemple d’un restaurant racheté par un fonds de private equity, dont les plats n’ont plus le même goût, montre que la structure de propriété d’une entreprise peut aller jusqu’à modifier la qualité perçue du produit par le client
  • Même dans les marques d’alimentation naturelle, on voit se répéter le même schéma : après l’éviction du fondateur par les investisseurs, la recherche d’une croissance et de marges plus élevées fait baisser la qualité, suscite le mécontentement des clients et des salariés, puis réduit la part de marché
  • Ce phénomène n’est pas un simple pot-de-vin légal ou un détournement de fonds, mais une corruption au sens large ; si on l’explique uniquement par la cupidité ou la nature humaine, il devient difficile d’en corriger les causes structurelles
  • De même qu’on n’explique pas l’effondrement d’un pont en disant seulement « à cause de la gravité », mais qu’on analyse la charge, le vent, les contraintes de cisaillement et les boulons rouillés, les entreprises ont elles aussi besoin d’un « acier inoxydable » organisationnel pour éviter leur chute

• Développement de produits IA et Lean Startup

  • L’approche de type Lean Startup reste valable pour le développement de produits IA, et des produits comme Claude Code sont exploités selon une logique consistant à les lancer d’abord, à vérifier l’intérêt, puis à les améliorer par itérations, même sans les appeler MVP ou research preview
  • L’essentiel n’est pas le terme « minimum viable product », mais le fait de traiter tout comme une hypothèse et d’appliquer une méthode scientifique à partir du principe qu’on ne peut pas prédire l’avenir
  • Des produits IA comme ChatGPT ou Claude Code n’ont pas été poussés dès le départ comme d’énormes paris fondés sur une certitude de succès des laboratoires ; dans un cadre plus large, ils ont commencé comme de petites expérimentations
  • Il y a bien eu des objections affirmant que Quibi prouvait que Lean Startup n’était plus nécessaire, mais un tel jugement n’est possible qu’une fois l’entreprise réellement devenue un succès

• Les mécanismes par lesquels les fondateurs perdent le contrôle

  • Si l’entreprise ne met pas correctement en place sa structure de décision à long terme, toutes les autres décisions finissent par perdre leur sens sur le long terme
  • Selon des données de Harvard Law School, parmi les entreprises financées par le venture capital et dotées d’une structure conforme aux pratiques standard dites exemplaires, seuls 20 % des fondateurs sont encore CEO trois ans après l’IPO
  • Même si des avocats, banquiers, VC et conseillers disent au fondateur « vous êtes une exception », statistiquement il a bien plus de chances d’appartenir aux 80 % qu’aux 20 %
  • Une entreprise à forte croissance a demandé des conseils sur sa gouvernance de long terme 1 à 2 ans avant son IPO ; elle a été avertie que les documents existants de « bonnes pratiques » étaient risqués, mais des banquiers, avocats, le CFO, le directeur juridique, des VC et des growth VC s’y sont opposés
  • L’entreprise a bien réussi son IPO, mais cinq mois après la cotation, l’acquisition d’un concurrent a secoué le marché, le cours de l’action s’est effondré, et le fondateur a été évincé seulement cinq mois après être devenu CEO d’une société cotée
  • Un tel effondrement tient au choix de structures fragiles, issues à la fois des pratiques culturelles et managériales en interne et des pratiques de gouvernance en externe

• Quand les mécanismes de protection deviennent nécessaires

  • Lorsqu’il s’agit de protéger une entreprise, la question la plus importante n’est pas de savoir quels mécanismes de protection sont nécessaires, mais quand les mettre en œuvre
  • Comme le dit le proverbe « le meilleur moment pour planter un arbre, c’était il y a 40 ans ; le deuxième meilleur moment, c’est aujourd’hui », les protections arrivent toujours trop tôt jusqu’au moment où, soudain, il est trop tard
  • Au moment de la création, les avocats disent d’abord de trouver le product-market fit ; pendant les tours d’investissement, les VC disent de le faire plus tard ; et lors des tours de croissance, on décourage toute différence au motif qu’elle pourrait compliquer la levée de fonds
  • À l’étape de préparation de l’IPO, les banquiers, avocats, directeur juridique et CFO disent que cela pourra être traité avec l’IPO, tout en repoussant le sujet sous prétexte qu’il faut d’abord « réussir l’atterrissage »
  • Il existe même un cas où, juste avant le roadshow d’IPO, un fondateur a demandé pourquoi le S-1 ne mentionnait ni IPO participative pour les clients, ni partage élargi de la richesse, ni mesures concernant les salariés, et où le CFO a répondu : « Je ne pensais pas que vous étiez sérieux »
  • Dans une structure où c’est trop tôt avant, puis trop tard après, le fondateur finit par perdre tout levier
  • Le succès ne protège pas l’entreprise ; au contraire, il en fait une cible

Comment transformer une mission en structure juridique

• Ethos et integrity

  • La formule de base proposée par Ries est ethos + integrity
  • L’ethos désigne l’alignement interne, le caractère et les choix, tandis que l’integrity désigne une structure qui résiste afin de maintenir l’alignement avec l’épanouissement humain
  • Il ne s’agit pas simplement d’éthique ou de « bonnes actions », mais d’un plan structurel pour faire durer l’entreprise et créer de la valeur

• L’industrial foundation de Novo Nordisk

  • En 1920, la Danoise Marie Krogh faisait partie des premières médecins diplômées exerçant au Danemark, militait pour l’enseignement médical des femmes et a reçu un diagnostic de diabète
  • À l’époque, le diabète était une maladie mortelle sans traitement connu, et le scientifique August Krogh, qui venait de recevoir le Nobel Prize, est parti avec Marie pour une tournée de conférences aux États-Unis
  • Lors d’un dîner aux États-Unis, Marie entend parler de chercheurs canadiens ayant découvert une technique pour isoler une substance appelée insulin, et le couple se rend alors au Canada pour vérifier directement cette technologie
  • S’il n’existe qu’une seule entreprise capable de produire de l’insulin, la structure est telle que, même si les patients veulent un prix juste, l’entreprise ou les investisseurs peuvent toujours imposer un prix élevé
  • De retour au Danemark, les Krogh fondent Nordisk Insulin Laboratorium et adoptent une structure à deux niveaux dans laquelle une société commerciale est détenue et contrôlée par une fondation à but non lucratif
  • Cette structure est appelée dans la littérature une industrial foundation, et Nordisk Insulin Laboratorium est l’ancêtre de Novo Nordisk aujourd’hui
  • À un moment, les trustees de la fondation à but non lucratif sont intervenus pour éviter que la société commerciale ne cède à la tentation de vendre l’entreprise, et cette intervention a fini par créer plus de 500 milliards de dollars de valeur pour les actionnaires
  • L’entreprise allemande d’optique Zeiss a elle aussi adopté une structure similaire en 1885, et des recherches universitaires montrent que les entreprises dotées de cette structure ont 6 fois plus de chances de survivre jusqu’à 50 ans et affichent aussi un meilleur rendement du capital investi

• Vectura et le fiduciary duty

  • Une expérience de pensée pose aux fondateurs et aux dirigeants la question suivante : si « l’entreprise la plus maléfique du monde » proposait de racheter la société actuelle pour 1 dollar de plus par action, la vendraient-ils ?
  • La plupart répondraient qu’ils ne la vendraient jamais, mais les documents juridiques et le charter de l’entreprise peuvent déjà contenir un fiduciary duty imposant d’accepter l’offre la plus élevée dans une telle situation
  • Vectura Corporation était une entreprise britannique issue de l’University of Bath, qui développait des traitements inhalés contre l’asthme et la BPCO, et était cotée au London Stock Exchange
  • Philip Morris a tenté de racheter Vectura en avançant qu’il voulait se diversifier au-delà de la nicotine et qu’il connaissait bien « l’inhalation »
  • Le conseil d’administration de Vectura avait devant lui trois options : l’offre de Philip Morris à 165 pence par action, celle d’un fonds de private equity américain à 155 pence par action, ou le maintien de l’indépendance
  • Malgré l’opposition du public britannique et de la British Thoracic Society, le conseil a estimé avoir un fiduciary duty d’accepter l’offre la plus élevée et a donc retenu la proposition de Philip Morris
  • Philip Morris a racheté Vectura pour 1,1 milliard de livres sterling et, après avoir comptabilisé 900 millions de dollars de dépréciation en moins de trois ans, a revendu l’entreprise par morceaux ; Vectura n’existe plus
  • Le charter du Delaware est un document public ; pour voir si une entreprise peut se retrouver dans une telle situation, on peut le lire directement avec un avocat

• Public Benefit Corporation et statuts

  • La primauté actionnariale est une théorie qui considère l’entreprise non comme un organisme vivant, mais comme un produit financier destiné à enrichir les actionnaires ; ce n’est pas une loi naturelle vieille de plusieurs siècles, mais un phénomène relativement récent d’environ 40 ans
  • Avant les années 1980, il allait de soi qu’une entreprise existait juridiquement pour poursuivre un « beneficial purpose », et au XIXe siècle, il fallait déclarer à la législature de l’État qu’on allait accomplir quelque chose d’utile au public pour pouvoir créer une entreprise
  • Parmi les structures alternatives, la Public Benefit Corporation (PBC) n’a rien à voir avec le logo B entouré des marchés de produits agricoles, même si les mêmes personnes ont participé à la création des dispositifs concernés, ce qui entretient la confusion puisque la lettre B figure dans les deux cas
  • Une conversion en PBC est possible au Delaware via un document juridique de deux pages que peut déposer un avocat
  • Au lieu de « toute activité ou finalité légale », il est possible d’indiquer explicitement l’objet de la société, par exemple : « cette entreprise a été conçue pour créer des systèmes d’IA sûrs et responsables afin de favoriser l’épanouissement humain »
  • Le statut de PBC ne garantit pas qu’une entreprise soit vertueuse, mais il permet de répondre, lorsqu’un investisseur engage plus tard une action en justice pour « violation du devoir fiduciaire », que « les investisseurs ont accepté cette finalité »
  • Parmi les différents mécanismes de défense qui ont permis à Anthropic de résister aux pressions extérieures figure le statut de PBC ; sans cela, il n’y aurait même pas de défense minimale

• Inscrire la finalité dans le système de management

  • Une déclaration de mission, en elle-même, n’a aucune valeur ; la vraie question est de savoir pour quoi le produit et les dirigeants existent, et qui ils refuseraient de trahir, quitte à mourir plutôt que de céder
  • Dire « nous voulons des produits de haute qualité » doit correspondre à un engagement du niveau de « plutôt mourir que de sortir un produit médiocre »
  • Steve Jobs était quelqu’un qui se battait jusque sur l’agencement du câblage à l’intérieur d’un ordinateur que le client n’ouvrirait jamais, et Yvon Chouinard, fondateur de Patagonia, était obsédé par la qualité, convaincu que chaque produit devait atteindre un niveau objectif de qualité
  • La finalité doit être encodée dans le système de management à la fois au niveau opérationnel et au niveau de la gouvernance, afin qu’il soit impossible pour l’entreprise de gagner de l’argent en trahissant ses principes
  • Le cas du talc pour bébé de Johnson & Johnson : même si la mission affichée met en avant la santé des patients, si la mission réelle devient la croissance, l’optimisation et les objectifs trimestriels, les responsables produit peuvent aller jusqu’à mettre de l’amiante dans le talc pour bébé puis à le dissimuler
  • La finalité doit énoncer clairement les priorités réelles, comme « clients d’abord, employés ensuite, actionnaires en dernier » ou, dans l’esprit de Peter Drucker, « employés d’abord, clients ensuite, actionnaires en dernier »
  • Le « construire un meilleur Internet » de Cloudflare et l’approche de Devoted Health, qui demande à ses employés de traiter chaque client « comme s’il s’agissait de leurs propres parents », sont de bons exemples de finalité simple et forte

Comment la confiance et les principes transforment les décisions du quotidien

• Le chemin le plus difficile est le plus facile

  • harder is easier est la première ligne de défense pour ne pas perdre ce qui rend une entreprise spéciale
  • Une entreprise est déjà difficile à gérer, donc il peut sembler compliqué de se soucier en plus de la qualité, de l’éthique, de l’honnêteté et de la sécurité, mais l’activité peut au contraire devenir encore plus difficile si plus personne ne vous fait confiance
  • Si les employés font confiance à l’entreprise, le temps consacré à la communication interne diminue et l’alignement s’améliore ; si les clients font confiance à l’entreprise, leur fidélité augmente, le coût d’acquisition baisse, et ils sont plus susceptibles de rester après une erreur comme d’essayer de nouveaux produits
  • Si l’on prend dès le départ des décisions fondées sur des principes au sujet des valeurs que l’on juge importantes — qualité, design, éthique, honnêteté, sécurité — on peut obtenir des récompenses inattendues, mais cela ne fonctionne pas si on agit ainsi dans le but d’obtenir ces récompenses
  • La fiabilité morale (trustworthiness) est l’un des actifs les plus sous-estimés dans les affaires ; les comportements qui créent la confiance apportent des bénéfices immatériels mais ont des coûts tangibles, si bien que lorsqu’on les classe par ROI, ils finissent toujours tout en bas

• Le chiffrement gratuit de Cloudflare

  • Matthew Prince de Cloudflare et ses cofondateurs n’aimaient au départ ni les déclarations de mission ni les chartes de valeurs, et voyaient simplement les choses comme le fait de « mettre un pare-feu dans le cloud »
  • Des manifestants pro-démocratie ont demandé de l’aide aux grandes entreprises tech de la Silicon Valley pour empêcher que leurs sites web ne soient mis hors ligne par des attaques de hackers soutenus par un État, mais personne n’a aidé ; Cloudflare, qui n’était alors qu’une petite startup, s’est proposé de protéger le site alors même qu’il s’agissait d’un client gratuit
  • Quelques années plus tard, un ingénieur a expliqué qu’il travaillait dans cette entreprise « parce qu’elle essaie de construire un meilleur Internet », et l’expression « make a better internet » est devenue avec le temps la déclaration de mission officielle
  • La première valeur de Cloudflare est be principled, et un ingénieur junior a demandé à Matthew Prince : « Notre mission n’est-elle pas de construire un meilleur Internet ? »
  • À l’époque, le principal moteur de revenus pour faire passer les clients du forfait gratuit au forfait payant était le chiffrement web (chiffrement SSL), et comme il fallait obtenir des certificats SSL et en payer le coût, l’offrir gratuitement était difficile
  • La proposition d’offrir le chiffrement gratuitement ressemblait à l’idée de donner sans frais le produit le plus rentable, mais Matthew a répondu : « Trouvons un moyen », et l’équipe a mis en place un chiffrement gratuit de manière durable
  • Pour réduire les coûts, ils ont développé leur propre logiciel, allant jusqu’à utiliser de l’assembleur, et ont mené des accords complexes de business development avec des autorités de certification
  • Après le lancement, le taux de conversion vers les produits premium a baissé, mais l’entreprise a maintenu ses principes, puis le haut du funnel a ensuite augmenté de un ordre de grandeur
  • Si l’on considère aujourd’hui comme allant de soi un Internet chiffré, Cloudflare y a largement contribué, et cette confiance a été l’un des moteurs qui ont fait de Cloudflare une entreprise de 70 milliards de dollars

• La fréquence des e-mails chez Groupon

  • Groupon a grandi grâce à un e-mail quotidien proposant une « super offre », et le modèle de un e-mail par jour a eu assez de succès pour mener l’entreprise jusqu’à son introduction en bourse
  • Ensuite sont revenues sans cesse les pressions du type « il faut atteindre les résultats trimestriels », « et si on en envoyait deux ? », « faisons un test », « regardons les données », « qu’en est-il du ROI ? »
  • Les tests ont montré que deux e-mails par jour rapportaient plus d’argent, et comme l’entreprise n’a pas réussi à refuser, elle est ensuite passée à trois, puis finalement jusqu’à huit
  • C’est un exemple typique où l’on peut gagner davantage à court terme tout en détruisant ce qui faisait la singularité de l’entreprise

• Entreprise guidée par une mission et dispositifs

  • Beaucoup d’entreprises qui se disent guidées par une mission relèvent en réalité davantage du « souhait de mission », une simple couche de sucre posée sur un moteur d’exploitation
  • Une véritable entreprise guidée par une mission devrait être incapable de générer des profits sans accomplir cette mission, et il faut vérifier si quelqu’un peut gagner de l’argent en réduisant la qualité, la sécurité, la performance, le design ou l’innovation
  • L’essence même de la confiance est qu’on peut trahir sans que l’autre ne s’en aperçoive immédiatement ; c’est pourquoi sécurité, performance, qualité, design et innovation fonctionnent comme des canaris dans la mine
  • Il faut vérifier si, dans les objectifs de bonus ou dans le système d’OKR, quelqu’un peut tirer profit d’une trahison des principes ; cela vaut non seulement pour toute l’entreprise, mais aussi pour une équipe de cinq personnes
  • Les tests automatisés sont un bon exemple : même si quelqu’un casse l’architecture, les tests sont là pour le détecter ; l’IA offre aussi de nombreuses possibilités d’audit, de prévention et de vérification, mais encore faut-il choisir de les utiliser
  • Environ 50 billets de blog écrits par d’anciens employés de longue date de Google au moment de leur départ racontent comment l’esprit « Don't be evil » a disparu
  • Google a été poursuivi à deux reprises pour avoir rompu sa promesse « Don't be evil », et les deux affaires se sont terminées par un accord amiable
  • Un ancien employé de Google a répondu que la probabilité que le rapport trimestriel suivant soit remis à temps était de « 100.0% », mais que la probabilité que Google tue quelqu’un par erreur puis ne le dissimule pas chutait plutôt autour de 90 % ou 95 %
  • Pour le rapport trimestriel, il existe de gros dispositifs coûteux qui garantissent à chaque fois sa remise dans les délais, alors que « Don't be evil » n’était qu’un slogan
  • Si l’on prend vraiment un principe au sérieux, il faut montrer les dispositifs qui garantissent qu’il sera respecté sans exception ; sans dispositif, même avec de bonnes intentions, il est difficile de faire confiance à la promesse

• Torchbearer et culture bank

  • Les torchbearers dans une organisation sont ces rares personnes qui essaient de faire ce qui est juste en toutes circonstances : un designer qui ne livrera jamais un mauvais design, un ingénieur qui ne sacrifiera ni la qualité ni la performance, ou un chef de produit qui maintient les bonnes priorités
  • Steve Jobs cherchait à rencontrer les torchbearers disséminés dans toute l’organisation, plus encore que ses subordonnés directs, car ce sont eux qui font avancer l’entreprise
  • Dans une entreprise traditionnelle, ces personnes subissent chaque jour la pression de tableurs leur demandant « quel est le ROI de faire ce qui est juste ? »
  • La culture bank est une pratique qui considère la fiabilité comme un actif, où certains comportements constituent des dépôts sur cet actif et d’autres des retraits
  • Chez l’enseigne texane H-E-B, lorsqu’une tempête de verglas a provoqué une panne de courant et que le système de POS ne fonctionnait plus, le responsable du magasin a laissé les clients repartir avec leurs courses gratuitement ; c’était le résultat d’une formation selon laquelle « faire ce qui est juste, c’est faire un dépôt dans la culture bank »
  • La « Todd Park rule » est une règle selon laquelle on ne doit intentionnellement faire que des dépôts et jamais de retraits ; des retraits accidentels peuvent arriver, mais tout comportement organisationnel cupide ou intéressé est interdit
  • Quand cette règle est intériorisée, les gens savent quoi faire et agissent même sans manager ; comme dans le concept de « leader invisible » de Mary Parker Follett, la vitesse de toute l’organisation augmente fortement

Gouvernance des entreprises d’IA et mission guardian

• OpenAI, Anthropic et les structures de sécurité de l’IA

  • Les cas d’OpenAI et d’Anthropic montrent comment les questions de mission et de gouvernance d’entreprise prennent une ampleur particulière dans l’IA
  • Dario Amodei d’Anthropic en était alors à sa première création d’entreprise, Anthropic n’était pas encore une société en vue, il n’y avait ni boom de l’IA générative ni ChatGPT, et les principaux fonds de capital-risque ne voulaient pas non plus participer au tour
  • L’équipe et les investisseurs d’Anthropic croyaient fortement à la mission de sécurité de l’IA et, après avoir examiné ce qui pouvait se produire si la structure n’était pas correctement conçue, avaient une forte volonté de résoudre ce problème
  • Anthropic était une PBC dès le départ, et ses statuts précisaient le droit et l’intention de mettre en œuvre des réformes de gouvernance supplémentaires
  • La structure aujourd’hui appelée Long-Term Benefit Trust (LTBT) n’a pas été réellement mise en œuvre avant la Series C, mais les droits et l’intention figuraient déjà dans les documents juridiques dès la création
  • Le conseil d’administration commercial d’Anthropic comprend des administrateurs nommés et tenus responsables par un groupe externe de fiduciaires experts en sécurité de l’IA qui ne détient aucune participation dans Anthropic
  • Ces fiduciaires externes n’ont pas d’incitation financière liée à la croissance d’Anthropic, mais une incitation à superviser le bon fonctionnement de l’entreprise
  • Pour Anthropic, choisir de ne pas publier un modèle jugé dangereux implique un coût important, car cela revient à renoncer à l’opportunité financière de faire payer à tous l’accès aux meilleurs modèles
  • Dans le conflit avec le Pentagone, Anthropic n’est pas l’acteur principal et il s’agit plutôt d’un problème de surintervention de l’État, mais Anthropic a refusé un contrat de 200 millions de dollars et assumé le risque de s’attirer la colère de la plus grande armée et du plus grand gouvernement du monde
  • De tels choix ont été possibles grâce à une structure qui empêche les investisseurs d’évincer immédiatement Dario ; il n’est pas protégé comme Zuckerberg ou Sergey par des actions à droits de vote multiples, mais par une structure plus institutionnelle

• Pourquoi un mission guardian est nécessaire

  • Pour résister aux pressions extérieures, il faut un mission guardian, c’est-à-dire une personne ou une institution qui garantit que l’organisation reste alignée sur sa mission
  • La solution d’Anthropic est un mission guardian sous la forme du LTBT, tandis qu’OpenAI disposait d’une fondation à but non lucratif avant d’évoluer vers une structure de type PBC
  • Google et Facebook sont protégés par le contrôle des fondateurs, qui jouent eux-mêmes le rôle de mission guardian
  • Lors d’une conférence sur la gouvernance de l’IA au Vatican, des entreprises comme Anthropic, OpenAI, Google, Cohere et Palantir se sont retrouvées sur le même panel, et aucune n’avait une gouvernance standard
  • Dire que les actionnaires devraient contrôler la technologie de l’IA revient à dire que la personne capable d’emprunter le plus d’argent devrait pouvoir contrôler cette technologie, ce qui est inacceptable
  • Lorsqu’on conçoit un mission guardian, la première question est de savoir s’il s’agit d’une personne ou d’une structure ; dans une jeune entreprise, le contrôle des fondateurs peut servir de pont temporaire, mais cela peut devenir douloureux si le fondateur se retrouve comme Atlas à porter seul le poids de l’abîme
  • Une solution plus permanente consiste à intégrer des garde-fous dans la structure, à lui confier un rôle de gardien de la mission, et à prévoir un mécanisme permettant de renouveler cette personne ou ce groupe

• L’avantage concurrentiel d’Anthropic et l’alignement sur la mission

  • Le fait qu’Anthropic soit une PBC constitue un contre-exemple à la critique selon laquelle « cette structure limite la croissance »
  • Anthropic est l’une des entreprises à la croissance la plus rapide, et la structure PBC n’entrave pas sa capacité de financement
  • On cite souvent chez Anthropic des forces apparentes comme un coût d’inférence plus faible, une vitesse produit plus élevée ou une meilleure concentration, mais si l’on continue à en chercher la cause, on finit par arriver au fait qu’elle attire les meilleurs talents, que les gens veulent y travailler et qu’ils veulent être du « bon côté »
  • Cat, responsable produit de Claude Code, a expliqué que l’équipe lançait chaque semaine d’énormes produits ou fonctionnalités, qu’elle a même connu pendant un temps un rythme de sorties quotidien, et que la raison de cette rapidité était qu’elle était « très alignée sur la mission, ce qui rend facile de décider quoi faire ou ne pas faire »
  • Une organisation alignée sur sa mission correspond, à l’échelle de l’organisation, à l’état de flow d’un individu, et réduit les réunions désalignées et les coûts de coordination que connaissent la plupart des organisations
  • Comme le dit Clayton Christensen, « il est plus facile de faire la bonne chose à 100 % qu’à 98 % » : même si une idée surgit pour gagner 1 dollar de plus d’une manière unsafe, tout le monde sait déjà qu’il ne faut pas le faire, donc aucune réunion n’est nécessaire

• Spiritual holding company et structures alternatives

  • L’expression spiritual holding company est utilisée comme nom générique pour les structures de protection de la mission
  • À la différence d’une holding comme Berkshire Hathaway, cela désigne une entreprise qui détient l’âme, ou l’essence qui fait fonctionner l’organisation
  • Parmi les structures possibles figure l’employee ownership trust, dans lequel les employés jouent le rôle de mission guardian ; le cas le plus célèbre au Royaume-Uni est John Lewis Partnership
  • En Espagne, Mondragon est un exemple de grande coopérative de salariés comptant environ 80 000 employés
  • L’Employee voting trust est une structure de protection dans laquelle les employés élisent les membres du conseil d’administration, comme chez Alibaba
  • La fondation à but non lucratif fonctionne, comme chez Novo Nordisk, en détenant une part importante du capital de l’entreprise
  • Le Perpetual purpose trust (PPT) est, comme le LTBT d’Anthropic, une structure sans dimension économique qui n’a qu’une responsabilité de supervision de la mission
  • Patagonia fonctionne avec un purpose trust ; on peut aussi y prévoir un « purpose protector » chargé d’engager une action en justice si les fiduciaires s’écartent de la mission
  • Il existe aussi des alternatives comme l’approche de la galaxie Evergreen/Tugboat Foundation, qui consiste à ne pas avoir d’investisseurs du tout, ainsi que les ESOP
  • Les purpose trusts peuvent combiner des fiduciaires et un purpose protector pour créer une structure plus stable, à la manière des checks and balances de l’État ; le livre cite des éléments montrant que ces structures durent plus longtemps et sont davantage susceptibles d’investir dans des domaines comme la qualité et la R&D

Mesures que les fondateurs et les équipes peuvent appliquer

• Mesures minimales que les fondateurs en phase initiale peuvent prendre dès maintenant

  • Les fondateurs qui n'ont pas encore levé d'argent ou n'ont reçu qu'un SAFE se trouvent dans un moment précieux où ils peuvent créer la structure qu'ils souhaitent
  • Les fondateurs après la Series A ou au stade pré-IPO doivent convaincre les investisseurs, ce qui est plus pénible, mais agir maintenant reste le deuxième meilleur moment pour planter un arbre

  • 1. S'enregistrer comme Public Benefit Corporation (PBC)

    • La première mesure simple consiste à devenir une PBC, et à passer environ une heure avec ses cofondateurs à examiner de manière antagoniste la question : « Existe-t-il un moyen de gagner de l'argent tout en violant cette phrase ? »
    • Si l'idée de gagner de l'argent de cette manière vous rendrait triste, il faut inscrire cette ligne rouge dans le document, afin d'éviter de devenir « riche mais misérable »
    • Il s'agit d'un document juridique de 2 pages déposé dans le Delaware, qui précise l'objectif de l'entreprise comme une mission concrète plutôt que comme « any lawful act »
    • Exemple : « construire des systèmes d'IA sûrs et responsables afin de favoriser la prospérité de l'humanité »
    • La plupart des grands laboratoires d'IA sont enregistrés en PBC, Anthropic étant l'exemple le plus représentatif
    • Il n'y a pratiquement aucun inconvénient : le seul cas potentiellement concerné est celui où des investisseurs tenteraient de forcer la vente de l'entreprise contre la volonté des fondateurs, et il faut alors se demander si ce type d'investisseur est vraiment le bon partenaire
    • Si vous n'avez pas encore levé de fonds ou n'en êtes qu'au stade du SAFE, c'est le moment le plus précieux, car cela peut être mis en place immédiatement sans aucune contrainte

  • 2. Mettre en place un Director's Oath (serment des administrateurs)

    • De même que les médecins ont le serment d'Hippocrate, avec son principe « d'abord, ne pas nuire », les administrateurs, qui prennent des décisions majeures, ont eux aussi besoin d'un serment
    • Il peut être mis en place immédiatement en l'inscrivant dans les statuts comme condition préalable à la participation au conseil d'administration
    • Ce concept a aussi été mentionné récemment dans la couverture médiatique du conflit d'intérêts entre Anthropic et Figma

  • 3. Mission Protective Provisions (clauses de protection de la mission)

    • Si vous détenez déjà des Founders Preferred Shares, vous pouvez y rattacher des clauses de protection de la mission comme le contrôle par les fondateurs, des droits de vote supplémentaires ou le contrôle du conseil d'administration
    • Il faut discuter des MPP avec un avocat ; si celui-ci n'est pas coopératif, le cabinet Virgil, cofondé par Eric Ries, peut aider sans facturation horaire (son activité principale consiste à accélérer le back-office grâce à l'IA)
    • Si l'on inscrit dans les statuts des dispositions comme l'engagement d'une partie du capital (par exemple 10 %) à une fondation à but non lucratif et l'affectation d'une partie du chiffre d'affaires futur, l'essentiel est de sécuriser ce droit dès maintenant, même si la création effective de la fondation vient plus tard
  • L'alternative binaire entre entreprise dominée par les investisseurs et entreprise dominée par les fondateurs n'est satisfaisante dans aucun des deux cas ; la forme souhaitable est une mission-controlled company
  • Si concentrer le pouvoir entre les mains des fondateurs vous semble trop proche de la cupidité, on peut adopter une approche comme le LTBT d'Anthropic
  • Au stade initial, il n'est pas nécessaire de créer immédiatement une organisation à but non lucratif ; il suffit d'écrire dans les statuts quelque chose comme : « 10 % du capital sont promis à une fondation à but non lucratif, 1 % du chiffre d'affaires futur lui sera attribué, et cette fondation disposera d'un siège au conseil »

• Questions que les employés et les candidats peuvent poser

  • Même sans être fondateur, on peut demander si l'entreprise a inscrit sa mission dans ses statuts
  • À la fin d'un entretien, on peut demander : « Cette entreprise est-elle une entreprise guidée par sa mission ? », et si la réponse est « oui », enchaîner avec : « Comment puis-je le savoir ? »
  • Si l'entreprise répond en parlant de bière gratuite le vendredi ou de nettoyage du parc du quartier le samedi, on peut demander : « Est-ce votre mission juridique ? » et « Est-ce inscrit dans les statuts ? »
  • Il est probable que la personne interrogée ne connaisse pas la réponse, mais c'est une question légitime et importante
  • Si la mission n'apparaît pas dans les statuts, il existe un risque d'être trahi un jour, et une seule question posée en entretien peut remonter via la FAQ interne et la chaîne de reporting, jusqu'à pousser le CEO ou le conseil à traiter le sujet
  • Dans les faits, déposer des statuts de PBC n'a quasiment aucun inconvénient ; le seul vrai cas problématique est celui où des investisseurs exigent la vente de l'entreprise alors que les fondateurs s'y opposent
  • Si les investisseurs n'aiment pas cela, il faut leur demander s'ils estiment devoir détenir le pouvoir de décision à la place des fondateurs, puis juger s'il s'agit de partenaires appropriés
  • Le principal inconvénient de la plupart de ces techniques, c'est que beaucoup de gens essaieront de vous en dissuader ; les avocats peuvent dire : « gardez vos options ouvertes » ou « ne vous liez pas trop tôt à un objectif »

• Le moment où les fondateurs perdent leur entreprise

  • Un fondateur a été évincé de son entreprise par les investisseurs ; des gens sont venus de tout le pays pour un événement en son honneur, et les employés licenciés comme d'autres participants étaient au total environ 1 000
  • En apparence, cela ressemblait à une cérémonie célébrant un fondateur respecté, mais Eric Ries l'a décrit comme « non pas une fête, mais une veillée funèbre (wake) »
  • L'entreprise n'avait pas fait faillite et le nouveau CEO n'était pas quelqu'un de problématique, mais le vrai problème était que l'entreprise pouvait être décapitée (decapitated) à tout moment
  • Plus personne ne croyait aux promesses faites par l'entreprise depuis 15 ans, et même si le nouveau CEO faisait de nouvelles promesses, la question devenait : « pourquoi vous croire, si un investisseur activiste détenant 0,5 % du capital peut vous évincer à tout moment ? »
  • Cette philosophie du leadership produit des institutions auxquelles on ne peut pas faire confiance, et même si un fondateur fait gagner des milliards de dollars à ses investisseurs, cela peut ne pas suffire

• Alignement de l'IA et alignement organisationnel

  • Le problème de l'alignement d'une entreprise ne ressemble pas par hasard à celui de l'alignement de l'AGI ; la question centrale est : « who aligns the aligners »
  • Il y a des progrès sur les problèmes d'alignement technique, mais presque aucun sur l'alignement humain
  • Depuis la loi de Conway, les produits logiciels portent dans leur architecture technique l'empreinte des organisations humaines qui les ont créés
  • Si l'organigramme se reflète dans le diagramme d'architecture, c'est parce que les valeurs humaines se transmettent du parent à l'enfant ; si l'on ne parvient pas à s'accorder sur les valeurs humaines auxquelles s'aligner, alors le problème de l'alignement est déjà un échec
  • Les entreprises et les organisations sont la forme la plus ancienne d'intelligence artificielle sur Terre, et un exemple d'intelligence émergente (emergent intelligence)
  • Dans le piano movers puzzle conçu par les chercheurs, on trouve deux murs, un passage dans chacun d'eux, et un grand objet irrégulier en forme de poutre en I
  • Une seule fourmi ne peut pas résoudre ce puzzle, mais si l'on en met 1 000, elles y parviennent ; une colonie de fourmis adopte un comportement qui ressemble à une intelligence capable d'essayer, de s'arrêter pour réfléchir et de changer de direction
  • Les chercheurs ont constaté que plus il y avait de fourmis, plus la solution arrivait vite, alors que chez les humains, ajouter davantage de personnes dégradait le résultat
  • Il existe toutefois une exception lorsque les humains sont alignés avec un très grand soin, et c'est là la leçon centrale de la conception organisationnelle
  • Si l'on ne prend pas soin de l'organisation, des propriétés émergentes non désirées apparaissent ; ce n'est pas un problème que l'on peut résoudre par le seul « founder mode », mais un problème ancré au plus profond de l'ADN de l'organisation

• Mary Parker Follett et le leader invisible

  • Frederick Winslow Taylor était un des premiers théoriciens du management ; il a écrit The Principles of Scientific Management en 1911, et le taylorisme était une mode managériale si populaire qu'il était débattu à la Cour suprême et faisait la une des journaux dans les années 1910
  • Les travaux de Mary Parker Follett, sa contemporaine, étaient trop en avance sur leur temps ; ils ont été presque totalement ignorés pendant la majeure partie du XXe siècle, effacés de l'histoire, avant d'être redécouverts et republiés dans les années 1990
  • Follett écrivait qu'il fallait se concentrer non pas sur le « power over », mais sur le « power with », et considérait que supérieurs et subordonnés devaient ensemble se soumettre à la « loi de la situation »
  • La qualité d'un leader se mesure à sa capacité à créer davantage de leaders, et Peter Drucker a qualifié Follett de « prophète du management (prophet of management) »
  • L'un des concepts importants de Follett est celui de l'invisible leader
  • Si le propriétaire de la Roundtree Chocolate Factory, Mr. Roundtree, était un grand leader, c'est parce qu'il excellait à insuffler aux gens l'objectif commun de l'usine ; le véritable leader n'était pas Roundtree lui-même, mais cet objectif commun
  • Les décisions les plus importantes qui affectent la vie d'une organisation sont prises, presque par définition, là où il n'y a pas de manager

• Face au code, des milliers de petites décisions surgissent : coins arrondis ou angles droits, skeuomorphisme ou non, demander une reconfirmation au clic d’un bouton ou effacer le disque dur

  • À ce moment-là, celui qui est sur le terrain n’est pas le manager lui-même, mais un leader invisible ; si l’on ne cultive pas un objectif commun, il devient impossible de contrôler ce qui se passe réellement, et les promesses perdent tout leur sens

• Ressources liées à Incorruptible

  • Le titre complet du livre publié est Incorruptible: Why Good Companies Go Bad and How Great Companies Stay Great
  • Le livre est disponible en édition reliée, en livre audio et en ebook, et le site web est incorruptible.co
  • Le site propose une mailing list, du contenu bonus, un guide d’implémentation, un guide d’implémentation avancé, un guide du lecteur, ainsi qu’un chapitre secret retiré du manuscrit