- Récapitulatif de l’importance, des débuts d’une startup jusqu’à la phase de croissance, de sujets qui reviennent sans cesse : le choix des cofondateurs, la définition des rôles, la composition de l’équipe, la collecte de feedback et la construction de la culture
- La relation entre cofondateurs doit être éprouvée en y consacrant suffisamment de temps, comme une relation personnelle, et il faut chercher un partenaire doté de compétences complémentaires plutôt qu’une personne qui nous ressemble
- Une façon d’entreprendre qui consiste à valider d’abord les personnes et la relation avant l’idée augmente les chances de survie de l’entreprise à long terme, et une répartition des rôles qui maximise les points forts plutôt que de s’acharner à corriger les faiblesses améliore la durabilité
- La transparence radicale apporte plus de valeur que de risques et fournit aux employés le contexte nécessaire pour prendre de meilleures décisions
- La culture d’entreprise ne doit pas être traitée comme une déclaration d’intention mais comme un produit concret qui aide à prendre des décisions ; il faut la documenter dès le début et l’améliorer en continu grâce à une conception intentionnelle et des feedbacks répétés
Choisir ses cofondateurs : une approche stratégique pour sécuriser un partenariat sur le long terme
- Beaucoup d’équipes fondatrices évaluent seulement l’idée et choisissent un cofondateur après avoir simplement bu une bière ensemble, mais il faut examiner en profondeur si l’on a réellement plaisir à passer du temps ensemble
- Les cofondateurs de HubSpot, Shah et Halligan, formaient volontairement la même équipe sur tous leurs projets au MIT afin de simuler ce que cela ferait de travailler ensemble huit heures par jour
- Dans une relation personnelle, on se fréquente longtemps avant de se marier, mais dans une relation de cofondateurs, on est souvent bien moins prudent
- Il recommande de comprendre comment l’autre fonctionne via des cours en ligne ou des projets de courte durée
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Cherchez un diagramme de Venn, pas deux cercles qui se chevauchent
- On est naturellement attiré par les gens qui nous ressemblent le plus, mais il est essentiel d’avoir des compétences différentes
- Des valeurs communes et des habitudes de travail compatibles sont des éléments clés :
- La passion d’apprendre : ils s’envoyaient à 1 h ou 2 h du matin des e-mails de recommandation de livres et suivaient mutuellement leurs listes de lecture
- La force du désaccord sain : il faut pouvoir débattre même à partir d’une position avec laquelle on n’est pas d’accord
- Documenter par écrit : Shah répond presque jamais au téléphone et gère toute sa communication via des e-mails asynchrones. Quinze ans d’archives restent disponibles, ce qui permet de transmettre le contexte aux nouveaux arrivants
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Ne créez pas d’entreprise sans avoir répondu à ces questions
- Beaucoup de cofondateurs ne discutent pas des questions fondamentales : qu’attendent les deux parties de la startup ?
- Shah et Halligan avaient déjà connu le succès auparavant et ont décidé de construire quelque chose de durable dont leurs futurs enfants et petits-enfants pourraient être fiers
- À chaque carrefour, ils revenaient à la question : « quel chemin maximise les chances de bâtir une grande entreprise ? »
- Lors des levées de fonds, ils se concentraient moins sur la dilution que sur les chances de construire une entreprise générationnelle
- Plutôt que de négocier les meilleures conditions possibles, ils se concentraient sur la constitution d’un excellent conseil d’administration
- Ils ne se laissaient pas détourner par les offres d’acquisition et n’hésitaient pas à entrer en bourse
- Questions qui doivent absolument être discutées
- Que signifie la réussite pour vous ?
- Si, dans un an, quelqu’un proposait de racheter l’entreprise pour 100 millions de dollars ?
- Si, dans trois ans, l’un des deux voulait quitter l’entreprise ?
- Que faire en cas de désaccord fondamental ?
- L’approche « on verra le moment venu » est risquée, et si ces conversations sont déjà inconfortables au départ, c’est en soi un signal d’alerte
- Recruter un cofondateur comporte une dimension de vente, mais cela ne doit pas être trop à sens unique. Pour qu’une relation dure, l’enthousiasme pour l’idée ou la mission doit être réciproque
Définir les rôles : se concentrer sur les points forts plutôt que compenser les faiblesses
- La répartition des rôles entre Shah et Halligan a été simple : Halligan voulait l’expérience de CEO, et Shah reconnaissait qu’après avoir été CEO de ses deux précédentes startups, il était très mauvais dans ce rôle
- Shah est allé plus loin en décidant de n’avoir aucun report direct
- Même si une personne raisonnablement brillante investit 3 à 5 ans pour développer ses compétences managériales, atteindre simplement un niveau « correct » n’apporte pas un grand bénéfice ni à elle-même ni à l’entreprise
- Aujourd’hui encore, parmi les milliers d’employés de HubSpot, personne ne reporte à Shah
- C’est parce qu’il a décidé de se concentrer sur ses points forts qu’il a pu rester dans l’entreprise pendant 15 ans
- Un fondateur conserve une influence particulière même sans responsabilité managériale dans l’organigramme
- Son avis a du poids indépendamment de ses responsabilités hiérarchiques
- Cette leçon vaut pour toute l’entreprise : certaines personnes sont d’excellents managers, d’autres excellent dans la construction d’équipes, d’autres dans la création de produits
- N’imposez pas le management comme passage obligé pour être promu — il faut sortir de l’idée que la valeur d’une personne se mesure au nombre de personnes qui lui reportent dans l’organigramme
Recruter l’équipe initiale : ne pas exclure totalement les MBA, sans pour autant en dépendre excessivement
- Les six premières recrues de HubSpot venaient toutes du MIT Sloan, et l’entreprise est devenue trop homogène ; s’il devait recommencer, il ne referait pas ce choix
- Mais cela présentait aussi des avantages : grâce aux mêmes cours, études de cas et livres, ils partageaient un vocabulaire commun et ont apporté à HubSpot une orientation intellectuelle
- Déconstruction d’un mythe sur les recrutements de MBA : on plaisante souvent dans les startups en disant que « les chances de succès chutent de façon exponentielle en proportion du nombre de MBA », mais Shah n’est pas d’accord
- Les MBA sont très analytiques et savent comprendre les mécanismes d’un problème ainsi qu’exprimer clairement une solution
- Ils sont utiles pour analyser le pricing, le GTM et les arbitrages de plateforme technologique
- Les très bons MBA ont un esprit d’ingénieur appliqué au business
- La plupart des grandes entreprises qui réussissent le doivent non pas à une IP unique, mais à leur business model et à leur GTM
- L’acquisition client et les méthodes de product-led growth ne sont pas une ligne de code
- Évitez les recrutements “pour le communiqué de presse” : ne recrutez pas quelqu’un uniquement parce qu’il a travaillé pendant sept ans chez l’entreprise X qui a réussi ; cherchez plutôt des personnes qui ont le goût de l’exécution et l’envie de tester la théorie par l’action
Monter en puissance comme fondateur : créer son propre système d’évaluation annuel
- Quand on est cofondateur sans manager, il faut d’autres moyens que les évaluations de performance traditionnelles pour obtenir du feedback
- Dès les débuts de HubSpot, Shah et Halligan rédigeaient leur évaluation annuelle l’un pour l’autre
- Processus :
- L’auteur de l’évaluation sélectionne 15 à 20 personnes et collecte leurs retours
- Il synthétise tous les retours et y ajoute le sien pour rédiger une évaluation de 10 à 15 pages
- Shah traite cela comme un bug report : « quelles fonctionnalités marchent ? lesquelles aimerais-je corriger ? quel est leur niveau de gravité ? »
- Le feedback reste ouvert pour recueillir aussi des retours utiles au-delà du rôle immédiat
- Le destinataire répond par écrit :
- ce qu’il a entendu dans les retours
- ce qu’il traitera l’année suivante
- ce qu’il ne traitera pas et pourquoi
- Exemple de bug qu’il a choisi de ne pas traiter : à propos d’un feedback disant qu’on ne le voyait jamais au bureau, Shah explique qu’en tant qu’introverti extrême, deux heures d’interactions en face à face épuisent son énergie pour toute la journée
- Exemple de bug traité : face au feedback selon lequel personne ne savait sur quoi il travaillait, il a lancé la série de blog interne "Dharmesh's Ponderings"
- Les employés peuvent y lire, s’ils le souhaitent, ses réflexions sur le web3 ou les raisons de certaines décisions
- Pour créer de la responsabilité, ils partagent avec toute l’entreprise les retours, les plans de résolution et le calendrier
Établir la culture : la traiter comme un produit
- Chez HubSpot, la culture est considérée comme un produit qui aide les employés à prendre de bonnes décisions, et Shah y joue le rôle de Chief Product Officer
- Brian Halligan a reçu dans son groupe de CEO un feedback selon lequel la culture était sa priorité n°1, et a confié ce sujet à Shah
- Ironie du sort : confier la culture à la personne la moins sociable de l’entreprise
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Diagnostiquer la culture comme un exercice d’ingénierie
- En leader technique, Shah a abordé le sujet comme un exercice d’ingénierie : « si l’on écrivait une fonction qui approxime mathématiquement la probabilité de réussite d’un employé de HubSpot, quels en seraient les coefficients et paramètres ? »
- Sondage NPS auprès des employés en poste : sur une échelle de 0 à 10, recommanderaient-ils HubSpot comme lieu de travail, et pourquoi cette note
- Les résultats ont été résumés dans un deck intitulé "Culture Code", un nom conservé jusqu’à aujourd’hui
- Le deck est passé de 16 slides à 64, puis à 128 slides aujourd’hui
- Désormais, chaque ajout de slide implique d’en retirer une autre
- Inspiration tirée du deck culture de Netflix : Shah en était si obsédé qu’il en connaissait une grande partie par cœur
- « Si vous avez le temps de lire un deck culture de plus de 100 slides, lisez celui de Netflix. Si vous avez le temps d’en lire deux, lisez deux fois celui de Netflix »
- Il ne s’agit pas d’imiter des valeurs culturelles précises, mais d’apprendre de la clarté avec laquelle leur culture fonctionne est exprimée
- Pourquoi un introverti extrême sans report direct peut convenir à ce rôle :
- il observe la culture comme un scientifique étudierait des sauterelles
- n’ayant pas d’équipe à protéger, il conserve une vision plus objective
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Quelques prompts pour commencer
- Avec quel type de personnes voulez-vous travailler ?
- Évitez les formulations convenues auxquelles tout le monde adhérerait (par exemple : on veut recruter des gens intelligents)
- Il faut choisir quelque chose que tout le monde ne choisirait pas
- La valeur de transparence chez HubSpot
- L’humilité — certains l’associent à un manque de confiance en soi, donc tout le monde ne la choisirait pas
- La V1 est un document culturel, la V2 un ensemble simple d’heuristiques pour décider
- Comme une jurisprudence : lorsqu’on se heurte à une question ou une décision non couverte par le document culturel, on garde une trace de la manière de traiter ce type de sujet
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Préserver l’ADN à mesure que l’entreprise grandit
- Si la culture est un produit, ce produit n’est pas statique
- Il ne s’agit pas de préserver telle quelle la culture créée au départ, mais de conserver les fondamentaux tout en l’améliorant de manière itérative
- pour répondre à l’évolution du marché et aux besoins des clients (les employés)
- Exemple de changement — les titres de poste : au départ, HubSpot avait commencé sans titres officiels (pour éviter de refléter une hiérarchie)
- Il a fallu revenir en arrière face à la résistance des clients
- Trois options existaient : continuer sans titres, adopter des titres classiques (
manager, director, VP) ou des titres libres (Design Badass, etc.)
- Choix de l’option 2 : les employés en avaient besoin comme indicateur de promotion pour leur carrière en dehors de HubSpot, et leurs familles comprennent ce qu’est une promotion au poste de VP
- Exemple conservé — le tirage au sort des places assises : dans le premier bureau, il y avait quatre bureaux alors qu’ils n’étaient que deux fondateurs
- Les deux fondateurs ont tous deux choisi les places près de la fenêtre
- Lors du recrutement du premier ingénieur, ils ont organisé une mini-loterie pour déterminer le droit de choisir sa place
- Même quand les bureaux ont grandi, le système de tirage au sort a été conservé, puis ajusté avec une rotation trimestrielle des places
- Le conseil d’administration disait que « cela ne passerait pas à l’échelle », mais cela existe toujours aujourd’hui
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Intégrer la transparence dès le départ
- Un autre pilier de la culture HubSpot : l’engagement envers la transparence
- La plupart des gens pensent que même aux premiers stades, les risques de la transparence sont élevés
- HubSpot a adopté une approche radicalement transparente : solde bancaire, burn rate, valorisation du dernier tour, prix d’exercice, tout était partagé
- Beaucoup de fondateurs pensent que la transparence est improductive ou risquée, mais Shah estime qu’ils se trompent sur deux points :
- Le risque n’est pas aussi élevé qu’on le pense : lorsqu’une culture transparente est en place, cela change aussi le recrutement. Pendant le processus d’embauche, ils demandent si la personne est capable de garder des données confidentielles et n’embauchent que celles qui méritent de recevoir ce niveau de transparence
- La valeur de la transparence dépasse ses risques : la transparence donne à davantage de personnes le contexte nécessaire pour prendre de meilleures décisions. On pourrait dire que l’équipe d’ingénierie n’a pas besoin de connaître les coûts AWS, mais le contexte sur les marges et l’impact sur le cours de l’action aide réellement
- Vous n’avez pas besoin de commencer avec un deck culture de 128 slides, mais écrivez quelque chose
- Même sur une serviette en papier. Si la culture n’est pas écrite, personne ne sait ce qu’elle est
- Elle ne doit pas être transmise par osmose, mais formulée clairement
- Cet investissement a un fort effet de levier : la culture aide à attirer d’excellents talents et à leur permettre de faire un travail remarquable
- « Si c’était à refaire, je commencerais le travail sur la culture plus tôt »
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