Stratégie de rémunération que tout fondateur en phase de démarrage doit connaître : les règles qu’on peut enfreindre et celles qu’il faut respecter

• Dans une startup en phase de démarrage, il ne faut pas reprendre tel quel les règles de rémunération qui fonctionnent dans les grands groupes ou à des stades plus avancés ; il faut concevoir soi-même la structure en fonction de la taille de l’entreprise, de sa situation de trésorerie et de son niveau de risque
• Même pour recruter les quelque 10 premiers talents clés, il est avantageux à long terme d’appliquer une philosophie de rémunération cohérente dans la limite de 10 % du pool global d’options, et d’éduquer les candidats à la valeur de l’equity
• Il faut éviter une gestion centrée sur la forme, comme verser un salaire supérieur au marché sous prétexte qu’on « peut se le permettre maintenant », ou n’ajuster la rémunération qu’au moment de l’évaluation annuelle ; si l’impact est réel, il faut ajuster la rémunération au fil de l’eau
• La rémunération ne doit pas reposer sur une formule unique appliquée à tous les départements ; il est plus efficace de mettre en place des structures d’incentive différentes selon la logique de motivation propre à chaque fonction, comme les ventes, le CS ou le Product
• En revanche, quelles que soient les règles que l’on décide d’enfreindre, il est essentiel de définir tôt une philosophie de rémunération claire et défendable ainsi qu’une structure de niveaux, afin d’éviter le chaos une fois l’entreprise en croissance

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Le problème de fond autour de la rémunération

• Les fondateurs de startup se retrouvent dans une situation où ils doivent prendre eux-mêmes des décisions sans règles de marché claires sur des questions comme :
  « combien faut-il payer ? »,
  « comment répartir cash et equity ? »,
  « faut-il différencier la rémunération selon les rôles ? »
  • En particulier avant la série A, lorsque l’équipe compte une dizaine de personnes, il existe très peu de formules publiques servant de référence ; reprendre tel quel le cadre des grands groupes ou des licornes conduit facilement à une sur-rémunération ou à des déséquilibres structurels
  • Cet article rassemble l’expérience de praticiens RH, People et fondateurs ayant conçu de vrais programmes de rémunération chez Instacart, Google, Facebook, Quip, Atlassian, Credit Karma, Applied Intuition et d’autres, afin de distinguer ce qu’on peut casser au début et ce qu’il faut absolument préserver
• L’objectif n’est pas simplement de recruter, mais de construire une structure capable d’attirer de bonnes personnes avec des conditions adaptées tout en conservant une marge de manœuvre pour la rémunération future
  • D’où l’idée directrice : plutôt que de se dire vaguement « on peut donner beaucoup au début, la dilution viendra plus tard », mieux vaut « utiliser dès le départ des règles capables de passer à l’échelle »

Règle qu’on peut enfreindre n°1 : distribuer trop d’equity pour séduire un candidat d’exception

• Une stratégie courante au début consiste à se dire : « on n’a pas de cash, donc on compense avec beaucoup d’equity ». Kaitlyn Knopp, cofondatrice de Pequity et conceptrice de programmes de rémunération chez Instacart, Cruise et Google, classe cette idée parmi les règles qu’on peut réduire sans hésiter
  • Une proposition instinctive du type « comme on est au tout début, il faut bien donner 1 % » peut ensuite créer une situation inconfortable où le pool est épuisé et où il faut reprendre des parts aux investisseurs ou aux fondateurs
  • Le critère proposé par Knopp est simple : ne pas attribuer plus de 10 % du pool global d’options aux 10 premiers employés
    • Exemple : 10 personnes × 1 % = 10 %, et elle précise que même cela reste « agressif »
    • Quand on pense au fait que, dans des entreprises à un stade plus avancé, un CEO nouvellement recruté peut recevoir 1 %, on comprend qu’1 % pour un seul employé en phase très early n’a rien d’un petit pourcentage
• L’idée selon laquelle « l’equity sera diluée plus tard, donc on peut donner beaucoup maintenant et cela perdra de l’importance » est présentée comme risquée
  • Dans la pratique, des équipes avec très peu de salariés qui avaient presque entièrement distribué leur option pool ont ensuite dû reprendre de l’equity aux investisseurs ou aux fondateurs pour pouvoir refaire des attributions, une opération décrite comme « peu agréable »
• Knopp recommande donc de documenter dès le départ la philosophie de rémunération et de l’expliquer de manière cohérente pendant les entretiens et au moment de l’offre
  • Son message central est que les fondateurs ont plus de levier qu’ils ne le pensent
  • En particulier, comme les candidats comprennent souvent mal la valeur et le fonctionnement de l’equity, il est utile de fournir, comme cela se faisait chez Facebook et Quip, un guide pour comprendre l’equity qui leur est proposée ; avec cela, même une part plus faible devient plus convaincante
  • Cette pédagogie permet aussi de répondre avec la même logique aux questions du type « pourquoi cette personne reçoit autant et moi autant ? »

Règle qu’on peut enfreindre n°2 : croire qu’il faut absolument s’aligner sur le plus haut salaire du marché

• Qasar Younis, cofondateur d’Applied Intuition et ancien partner de YC, souligne qu’aujourd’hui on observe parfois un phénomène inverse où les startups proposent plus de cash que les FAANG
  • Avec la multiplication des gros fonds, les tours early-stage apportent beaucoup de liquidités, qui sont ensuite immédiatement injectées dans le recrutement, ce qui a fait grimper les niveaux de rémunération de façon anormale
  • Le problème, c’est que ces salaires élevés deviennent ensuite des coûts fixes intenables à mesure que l’entreprise grandit
• Ce que Younis met en avant, c’est qu’au démarrage, la formule adaptée à une startup reste moins de cash + une equity significative, avec une création de richesse tirée de la hausse de valeur de l’entreprise
  • Chez Applied Intuition, l’idée n’était pas de viser une offre initiale maximale, mais de faire en sorte qu’à mesure que l’entreprise grandisse, la rémunération totale atteigne le 99e percentile
  • Autrement dit, mieux vaut une structure où l’on ne reçoit pas « le meilleur package dès le premier jour », mais où l’on peut devenir riche grâce à la croissance que l’on a contribué à créer
• Il est aussi important qu’il présente cela non pas comme une simple question d’économie, mais comme une question d’intégrité
  • Si un senior très bien payé continue à toucher le même salaire indépendamment de sa contribution réelle, le lien entre contribution et rémunération se rompt, et la motivation de l’ensemble de l’entreprise s’affaiblit
  • En faisant preuve de retenue sur la rémunération au départ, on se donne ensuite plus de latitude pour récompenser fortement les personnes réellement performantes

Règle qu’on peut enfreindre n°3 : attendre la saison annuelle des reviews pour parler de rémunération

• Varun Anand, cofondateur de Clay, considère que dire à quelqu’un « attends l’entretien de performance » revient à créer une structure frustrante pour les plus performants
  • Du point de vue de l’entreprise aussi, lorsqu’une personne produit déjà une forte valeur maintenant, il est plus rationnel de la rémunérer davantage tout de suite ; attendre formellement la saison des reviews revient à bénéficier temporairement de cette forte performance à bas coût
• Pour cette raison, Clay fait des ajustements de rémunération en continu une pratique normale
  • Même si quelqu’un a rejoint l’entreprise depuis seulement quelques mois, dès qu’il existe des éléments montrant qu’il dépasse clairement les attentes, l’entreprise augmente immédiatement la rémunération cash ou en actions
  • Pour cela, Clay combine données de marché et indicateurs réels de performance afin de conserver une base de décision équitable
• Selon Anand, cette flexibilité permet au final de réduire les frustrations inutiles et le cynisme, tout en renforçant la rétention des personnes qui resteront sur la durée
  • Comparée à une structure où le fondateur doit toujours dire « attends encore un peu », une structure où l’on dit « tu as bien performé maintenant, donc on l’a reconnu maintenant » installe plus vite la confiance
  • Mais pour fonctionner, cette approche suppose de scanner régulièrement l’état global des rémunérations afin d’éviter qu’une seule personne ne progresse de façon excessive ou que des écarts injustifiés apparaissent entre personnes d’un même niveau

Règle qu’on peut enfreindre n°4 : copier-coller la formule de rémunération de la big tech

• Knopp explique que si la plupart des entreprises ne publient pas leurs formules de rémunération, c’est parce que la situation et la philosophie diffèrent trop d’une entreprise à l’autre
  • Une société très bien financée peut adopter une structure extrême du type « 100 000 dollars de cash par an et tout le reste en equity », et ce type de cas apparaît bien dans les données
  • Mais si une startup en phase de démarrage reprend ces chiffres tels quels, ils peuvent ne convenir ni à son cash-flow, ni à son besoin d’attirer des talents clés, ni à ses futurs recrutements
• Elle insiste donc sur le fait qu’il est bien plus puissant de construire un framework interne adapté à son entreprise, en s’appuyant sur des lectures en psychologie, psychologie de la rémunération et motivation
  • Copier telle quelle une formule à la Google du type « retirer tel percentile de la rémunération directe totale, ajouter tel niveau de bonus cash… » ne fait qu’introduire une complexité inutile dans une organisation early-stage

Règle à respecter absolument n°1 : définir très tôt une philosophie de rémunération (Comp Philosophy)

• Knopp recommande de documenter la philosophie de rémunération même lorsque l’entreprise ne compte encore que 10 ou 15 personnes
  • Car à partir de ce stade, les conversations chargées d’émotion du type « pourquoi cette personne reçoit ce montant ? », « pourquoi ne donne-t-on pas d’options cette fois-ci ? », « pourquoi ce niveau pour ce junior ? » deviennent inévitables
  • Avec une philosophie formalisée, on peut toujours donner la même explication : « dans notre entreprise, le cash se situe au 50e percentile, l’equity suit telle bande selon le poste, et la transparence va jusqu’à tel point »
• Parmi les questions à se poser pour formuler cette philosophie :
  • quelles sont les valeurs fondamentales de l’entreprise, et comment les refléter dans la rémunération
  • quel doit être le ratio de base entre cash et equity
  • jusqu’à quel niveau rendre les informations de rémunération transparentes dans l’organisation
  • quel percentile viser sur le marché (50th, 75th, etc.)
  • quelle voie de rémunération supplémentaire pour les top performers
  • si cette structure est équitable, simple et explicable
  • et surtout, si elle peut passer à l’échelle
• En complément, mettre en place une structure de niveaux en 3 ou 4 paliers facilite énormément la croissance
  • Level 1 : junior, 0 à 3 ans, besoin de mentoring
  • Level 2 : mid, 4 à 7 ans, capacité à travailler en autonomie
  • Level 3 : senior, 8 à 12 ans, capacité à définir standards et process dans l’organisation
  • Level 4 : principal / leadership, 10 à 15 ans+, ownership du domaine, possibilité d’equity liée à la performance ou de bonus de leadership
  • Avec ces niveaux, on crée une zone tampon permettant de dire « la promotion complète n’est pas possible maintenant, mais on peut te faire monter à ce niveau », ce qui réduit les frustrations
• Une fois ces niveaux définis, il est conseillé de croiser les chiffres avec des données de marché comme Radford ou Mercer pour vérifier que l’entreprise n’est ni trop haute ni trop basse
  • Là encore, l’enjeu n’est pas de viser systématiquement le maximum, mais de trouver le point cohérent avec sa propre philosophie
  • Udi Nir, qui a dirigé la task force sur la stratégie de rémunération chez Instacart, insiste lui aussi sur le fait que la meilleure rémunération n’emporte pas toujours la décision ; c’est la combinaison entre rôle intéressant, mission et rémunération juste qui convainc les candidats

Règle à respecter absolument n°2 : ne pas avoir peur du contract-to-hire

• Knopp affirme que l’idée selon laquelle « les bons profils n’acceptent pas le contractuel » ne tient plus depuis la pandémie
  • Elle dit avoir vu des ingénieurs et designers seniors rejoindre une entreprise avec un contrat de 10 heures par semaine et produire pourtant un impact 10 fois supérieur
  • Pour une startup en phase de démarrage, ce format permet à la fois de sécuriser rapidement une compétence clé et de vérifier des deux côtés si « cette personne nous correspond »
• Les avantages de cette approche :
  • 1. on peut mobiliser des ressources immédiatement pour résoudre un problème produit ou client
  • 2. du point de vue du candidat, cela permet d’expérimenter l’équipe, la culture et l’ampleur du problème, puis de décider soi-même d’un passage éventuel en full-time
  • 3. quand le cash manque, on peut concevoir une structure mêlant equity + honoraires de contrat pour tenir un an, puis formuler une offre classique uniquement au moment de la conversion en poste permanent
• À l’objection selon laquelle « un contractuel sera moins engagé », elle ajoute qu’en pratique ce n’est pas ce qu’elle a observé
  • Même lorsqu’il s’agit d’un senior déjà employé ailleurs qui ne libère que 10 heures par semaine, l’entreprise peut obtenir une vraie valeur à condition de lui permettre de se concentrer et de produire des résultats pendant ces 10 heures

Règle à respecter absolument n°3 : expliquer avec transparence et transformer la pédagogie en système

• Colleen McCreary, Chief People Officer chez Confluent (ex-Credit Karma), affirme clairement que l’opacité a un coût
  • À son arrivée chez Credit Karma, les employés ne comprenaient pas du tout comment leur salaire était fixé, comment l’equity additionnelle était attribuée ni ce qui changeait en cas de promotion ; ils voyaient simplement l’argent arriver sur leur compte puis se demandaient seuls : « est-ce que ça vaut le coup de rester ? »
  • Pour corriger cela, l’entreprise a expliqué lors de réunions all-hands la structure de rémunération, les données de référence utilisées (Radford), le percentile ciblé, le groupe de comparaison des entreprises et le rythme des reviews, puis a répété ces informations via l’onboarding, des canaux Slack et la documentation interne
  • Cela permet de casser la boucle où fondateurs et managers passent leur temps à répondre uniquement à des questions de rémunération
• Molly Graham souligne le même point en disant que tous ceux qui ont déjà recruté une équipe de plus de 10 personnes le savent : la rémunération est perçue de manière relative, pas absolue
  • En d’autres termes, même si je suis bien payé, si la personne à côté de moi gagne deux fois plus, de l’insatisfaction apparaîtra ; il faut donc définir à l’avance des critères explicables pour justifier pourquoi telle personne gagne ce montant
  • Sinon, toutes les conversations finissent par revenir à la question « combien gagne cette personne ? », et toute la gestion de l’organisation se retrouve piégée dans l’explication permanente de la rémunération

Règle à respecter absolument n°4 : concevoir la rémunération différemment selon les fonctions

• L’article s’oppose clairement à une rémunération uniforme pour tous
  • Sales : comme cette fonction génère rapidement des résultats et aime une logique où elle « paie sa propre place », la bonne structure est salaire fixe + incentive agressif
    • En citant la formule de rémunération commerciale early-stage partagée par Jason Lemkin, l’article explique que si l’équipe atteint bien ses objectifs, on peut pousser l’incentive jusqu’à 20 à 22 % afin de doubler la récompense en fonction de la performance
    • La règle consistant à ne verser de commission qu’au moment où le cash entre effectivement, et non à la signature du contrat, aide l’équipe à rester attentive au cash-flow
  • Customer Success : si l’on ne mesure que les renouvellements court terme, l’équipe ne fera que cela ; Stephanie Berner, CCO de Smartsheet et ex-SVP d’Atlassian, explique qu’il est plus efficace d’ajouter au bonus des indicateurs clients de long terme comme le renouvellement, l’expansion ou le taux d’adoption produit
    • Il faut d’abord définir ce que le CS est censé porter exactement — simple renouvellement, ou aussi adoption et intégration — puis lier la rémunération uniquement à ces indicateurs, afin que l’organisation se déplace dans la bonne direction
  • Équipe Product : historiquement, elle n’avait pas de variable, mais Tyler Hogge, passé par Divvy et Wealthfront et aujourd’hui partner chez Pelion, propose un modèle où l’on définit des business outcomes par produit et où l’on ajoute un incentive en cas d’atteinte
    • Par exemple, si après le lancement d’une fonctionnalité l’ARR augmente ou la rétention s’améliore, cette partie peut être reflétée dans la rémunération
    • En liant ainsi le Product aux outcomes, on évite de repousser les discussions d’alignement avec les parties prenantes et on passe moins de temps sur des fonctionnalités « séduisantes » mais à faible impact
• En résumé, la rémunération doit refléter la valeur réelle apportée à l’entreprise, l’horizon temporel et la structure de motivation propres à chaque fonction ; sinon, les équipes risquent de se concentrer sur les mauvais sujets

Ce qu’il faut retenir de cet article

• Dans une startup en phase de démarrage, la rémunération ne doit pas être pensée comme « on manque d’argent, donc commençons par donner beaucoup », mais à partir d’une question inverse : la structure restera-t-elle explicable quand l’entreprise comptera 50 ou 100 personnes ?
• Les règles qu’on peut casser sont notamment :
  • « puisqu’il s’agit d’un top candidat, il faut donner beaucoup »
  • « il faut absolument s’aligner sur le plus haut salaire du marché »
  • « les augmentations ne peuvent se faire qu’en saison de review »
  • « reprendre une formule de la big tech est plus sûr »
• Et les règles à respecter absolument se résument à :
  • documenter tôt la philosophie de rémunération
  • définir niveaux et bandes pour créer une zone tampon
  • utiliser si possible le contract-to-hire pour se tester mutuellement
  • expliquer en continu avec transparence et pédagogie
  • mettre en place des incentives différents selon les fonctions
• De cette manière, les décisions de rémunération prises avec les 10 premiers employés risquent moins de dégrader ensuite la confiance, la motivation et la compétitivité de recrutement de toute l’entreprise

[howudoin]

Cependant, comme c’est le fondateur lui-même qui fixe les critères de rémunération et qu’il les établit de manière subjective,
qu’il y ait ou non des critères, si ces critères subjectifs sont avares et trop pressurisants, l’entreprise finit inévitablement par échouer faute de parvenir à retenir les talents.
Ce qui compte, ce n’est pas tant l’existence de critères que la qualité de leur conception.

[choijaekyu]

Même si le fait de serrer les coûts ne permet pas de voir grand, on dirait souvent que les fondateurs eux-mêmes vivent quand même très bien lol