- Les startups s’effondrent souvent en silence non pas à cause de facteurs externes, mais à cause de la rigidification du rôle du fondateur en interne
- Les habitudes et comportements qui ont conduit au succès initial deviennent, à mesure que l’entreprise grandit, des goulots d’étranglement pour la croissance
- Les trois pièges les plus représentatifs sont : le fondateur qui construit tout lui-même, le gatekeeper qui contrôle seul toutes les décisions et le dirigeant figé dans une identité spécifique
- Les fondateurs qui réussissent redéfinissent régulièrement leur rôle, recrutent des talents si compétents qu’ils en deviennent intimidants, puis évoluent à long terme vers un rôle de stratège et d’architecte de la culture
- Au final, le succès ou l’échec d’une startup dépend de la capacité du fondateur à se réinventer en permanence
Pourquoi cela se produit
- Au démarrage, le fondateur prend en charge le développement produit, les ventes, le recrutement et le support client
- Cela fonctionne à l’étape où le nombre de clients et d’employés reste limité, mais la phase de croissance exige de la scalabilité et des systèmes
- Ce qui est efficace au stade seed devient risqué au stade série A, puis se transforme en limite fatale au stade série B
- Quand le fondateur s’accroche à un rôle qui lui est familier, l’organisation finit par refuser les changements nécessaires
Trois grands pièges
- Le builder éternel
- Continue à écrire tout le code ou à valider lui-même chaque fonctionnalité
- Refuse de recruter des talents meilleurs que lui
- Résultat : la croissance de l’entreprise reste liée aux limites de temps du fondateur
- Le gatekeeper des décisions
- Monopolise toutes les décisions, du recrutement au marketing en passant par la tarification
- Installe une culture inefficace où l’équipe ne peut pas avancer de manière autonome
- Résultat : goulots d’étranglement, burn-out et frustration
- La fixation identitaire
- Reste enfermé dans une définition de soi comme expert d’un domaine particulier et n’évolue pas vers un rôle de stratège
- Échoue à devenir architecte de la culture
- Résultat : les profils solides en opérations s’en vont, et l’entreprise échoue à passer à l’échelle
Les leçons du terrain
- Reid Hoffman : un fondateur doit se réinventer tous les 18 à 24 mois
- Jeff Bezos : au fil de la croissance d’Amazon, il est passé de l’opérateur → constructeur de systèmes → stratège, en déléguant activement les responsabilités
- Les fondateurs qui refusent de changer sont souvent remplacés par le conseil d’administration
- Les cas de réussite comme d’échec prouvent tous la nécessité de changer de rôle
Comment éviter la rigidification du rôle
- 1. Faire régulièrement le point sur son rôle : se demander « Est-ce que je consacre mon temps à des problèmes qui exigent vraiment ma présence ? » et déléguer le reste
- 2. Recruter des talents intimidants : l’inquiétude ressentie lorsqu’on embauche quelqu’un de meilleur que soi est justement le signe d’un bon choix
- 3. Redéfinir le succès : au départ, construire et lancer est un succès, mais en phase de croissance, le succès devient la délégation, l’alignement de l’organisation et la protection de la vision
- 4. Obtenir un regard extérieur : s’appuyer sur des advisors, des coachs et des fondateurs plus expérimentés pour identifier les angles morts invisibles depuis l’intérieur
Conclusion
- De nombreuses crises de startup viennent moins de facteurs externes inévitables que de la fixation identitaire du fondateur
- Le savoir-faire qui permet de passer de 0 à 1 peut empêcher d’aller de 1 à 10
- Les fondateurs qui gagnent ne s’accrochent pas à leur ancien rôle : ils se réinventent sans cesse en fonction des besoins de l’entreprise
3 commentaires
> Refuser de recruter des talents meilleurs que soi
Je l’ai souvent vu, non seulement chez les fondateurs, mais aussi à des postes de leadership.
D’après mon expérience, je me retrouve beaucoup dans le point 3.
Je me reconnais beaucoup dans ces trois principaux pièges. Le simple fait d’avoir un seul gatekeeper peut déjà entraîner plusieurs effets néfastes.