Leçons tirées de près de 1 000 entretiens menés chez Amazon

• En s’appuyant sur 17 ans passés chez Amazon et sur l’expérience d’environ 1 000 entretiens menés (dont près de 600 en tant que Bar Raiser), l’article analyse l’influence des entretiens comportementaux sur les décisions d’embauche, souvent plus déterminante que les entretiens techniques
• La principale raison pour laquelle des candidats techniquement excellents sont rejetés n’est pas un manque de compétences techniques, mais un problème de manière de se présenter
• Le plus grand angle mort est de consacrer 95 % du temps de préparation aux aspects techniques, tout en passant presque aucun temps sur la préparation aux entretiens comportementaux
• Un entretien n’est pas un examen, mais ressemble davantage à une audition visant à déterminer si l’on a envie de travailler avec cette personne
• Ce que les entreprises évaluent au cœur des entretiens comportementaux, c’est l’adéquation au poste, l’adéquation à l’entreprise et le niveau de séniorité, et comprendre cela permet de mieux choisir ses histoires

---

Principaux schémas observés dans les entretiens de Bar Raiser

• Un Bar Raiser est un interviewer spécialement formé, extérieur à l’équipe qui recrute, dont le rôle est de vérifier si une nouvelle embauche élèvera le niveau de talent chez Amazon
• Il dispose d’un droit de veto sur tous les candidats et participe aux boucles d’entretien à tous les niveaux, du stage jusqu’à Principal Engineer
• Après une cinquantaine d’entretiens de Bar Raiser, un schéma est devenu clair : la plupart des candidats qui n’obtenaient pas d’offre échouaient non pas à cause de leurs compétences techniques, mais à cause d’un échec à bien se présenter
• Une fois arrivé au tour final, le candidat a déjà passé le screening technique ou les exercices demandés ; la vraie question du dernier tour devient donc : « Cette équipe a-t-elle envie de travailler avec cette personne ? »

• Leçon 1 : une préparation excessive d’un côté, insuffisante de l’autre

  • Le candidat moyen consacre 95 % de son temps à la préparation technique et 5 % au reste ; certains ne consacrent même aucun temps à la préparation non technique
  • La préparation technique est attirante car elle est concrète et mesurable, mais sur des problèmes de code, même face à une question inconnue, on peut souvent raisonner à partir d’indices
  • À l’inverse, dans un entretien comportemental, à une question comme « comment avez-vous réagi quand un projet a mal tourné ? », sans histoire préparée, il est impossible d’improviser correctement
    • Il n’y a aucun indice, aucun raisonnement en temps réel possible, et sans préparation on finit souvent par répondre de manière confuse
  • Ce schéma de candidats réussissant brillamment les tours de code puis s’effondrant sur les questions liées à l’expérience a été observé des centaines de fois
    • Retour fréquent en débrief : « il a été impossible d’obtenir des réponses concrètes, toutes les histoires étaient vagues et peu convaincantes »
  • La préparation non technique demande bien moins de temps que la préparation technique : sur 80 à 100 heures de préparation, consacrer seulement un week-end (environ 10 heures) aux histoires peut complètement changer le résultat de l’entretien comportemental
  • Le rendement de la préparation technique subit rapidement une forte décroissance marginale, tandis que le rendement de la préparation des histoires est exponentiel, précisément parce que presque personne ne le fait

• Leçon 2 : la manière de raconter une histoire compte autant que l’histoire elle-même

  • Même une réalisation impressionnante peut être totalement gâchée par une mauvaise présentation, et le mode d’échec le plus fréquent est le « ramble and stumble » (parler de façon décousue en trébuchant)
    • Le candidat donne l’impression de construire son histoire sur le moment, ou passe cinq minutes à poser le contexte avant d’ajouter ensuite des détails oubliés
  • Pour une présentation importante au travail, on prépare la structure, le fil conducteur et les points clés, puis on répète ; pourtant, beaucoup de candidats abordent l’entretien en improvisant
  • Beaucoup ont l’impression que préparer ses histoires pour un entretien est « peu naturel » ou « trompeur », mais, comme un musicien répète avant un concert, la pratique n’a rien à voir avec l’authenticité
  • Mise en pratique : commencer par deux questions, « présentez-vous » et « pourquoi voulez-vous travailler dans cette entreprise ? »
    • Écrire ses réponses, se filmer, revoir l’enregistrement pour repérer les moments où l’on devient trop long ou les tics de langage inutiles
    • Répéter jusqu’à produire une impression du type « j’aurais envie de travailler avec cette personne »
  • 30 minutes de ce type d’entraînement peuvent améliorer davantage la performance en entretien que 20 heures de pratique de code

• Leçon 3 : l’entretien est une audition qui montre ce que ce serait de travailler avec vous

  • La plupart des candidats voient l’entretien comme un examen, alors qu’il ne s’agit pas de trouver la bonne réponse, mais d’un processus par lequel l’interviewer se forme une impression
  • Le rôle concret du Bar Raiser est de déterminer si le candidat est meilleur que les 50 % supérieurs des personnes déjà en poste pour ce rôle
  • Les problèmes de code posés en entretien diffèrent du travail réel, mais les questions comportementales testent directement des situations vécues au quotidien : gérer un désaccord, faire face à une crise projet, décider avec des informations incomplètes
    • Quand on demande « racontez-moi une fois où vous avez exprimé un désaccord à une partie prenante », l’interviewer imagine cette personne lors de la prochaine réunion de planification
    • Quand le candidat décrit sa manière de gérer un conflit d’équipe, l’interviewer se demande : « est-ce que j’aurais envie d’être dans la même pièce que cette personne ? »
  • Les candidats qui abordent l’entretien comme un examen essaient de deviner la réponse attendue et livrent des réponses lisses, sans aspérité
    • Résultat : une incertitude du type « je n’arrive pas du tout à imaginer ce que ce serait de travailler avec cette personne » → dans la plupart des cas, c’est un « non »
  • Mise en pratique : préparer ses histoires non pas en fonction de ce que l’interviewer veut entendre, mais de ce que vous aimeriez entendre d’une personne qui veut rejoindre votre équipe
    • Raconter honnêtement la version réelle, y compris les moments difficiles et les décisions prises de justesse

Conclusion clé après près de 1 000 entretiens

• Les personnes embauchées sont celles qui entrent dans la salle et racontent clairement l’histoire de leur travail et de leurs compétences, de façon à donner à l’interviewer l’impression « j’ai envie de travailler avec cette personne »
• La capacité à raconter ses histoires est une compétence qui s’améliore avec la pratique, mais la plupart des gens ne s’exercent pas parce qu’ils ne considèrent pas cela comme un domaine que l’on peut préparer
• Un peu de préparation dans ce domaine a un effet plus important que presque tout le reste qu’on peut faire dans sa carrière

Ce que les entreprises recherchent dans les entretiens comportementaux

• Les compétences techniques seules ne suffisent pas à décrocher une offre ; via les entretiens comportementaux, les entreprises cherchent à répondre à deux questions essentielles : « cette personne correspond-elle au poste et à l’entreprise ? » et « à quel niveau sera-t-elle la plus efficace ? »
• Si l’adéquation n’est pas bonne, un excellent niveau technique ne suffit pas ; si l’évaluation du niveau est erronée, cela mène à un downlevel ou à un rejet pour inadéquation

• Comprendre l’adéquation : adéquation au poste et adéquation à l’entreprise

  • Role Fit : la capacité à assumer les défis spécifiques et les conditions de travail du poste
    • Un rôle backend dans une startup en forte croissance et un rôle backend dans un grand groupe peuvent reposer sur des compétences similaires, tout en exigeant des choses très différentes
  • Company Fit : la capacité à réussir dans l’environnement propre à l’organisation
    • Cela consiste à évaluer si le style de travail, la manière de décider et les valeurs du candidat correspondent à la façon dont l’entreprise fonctionne

• Comment les entreprises détectent les signaux d’adéquation

  • Il est impossible de poser directement la question « êtes-vous fait pour notre entreprise ? », donc elles cherchent dans les histoires des candidats des signaux d’alignement ou de décalage
  • Signaux de Role Fit : aisance face à des exigences ambiguës, capacité de coordination entre équipes, goût pour l’itération rapide et l’intégration du feedback
  • Signaux de Company Fit : ils se révèlent dans les choix du candidat et dans sa manière de les expliquer
    • Une entreprise qui valorise le bias for action préférera des histoires où la personne a avancé vite malgré des informations incomplètes
    • Une entreprise centrée sur la customer obsession voudra des exemples où le candidat a creusé en profondeur les besoins utilisateurs
    • Une entreprise qui met en avant la radical transparency cherchera des histoires où des informations ont été partagées ouvertement, même si c’était inconfortable
  • Une même histoire peut envoyer des signaux différents selon l’entreprise : un exemple où l’on a passé trois semaines à peaufiner parfaitement une solution pourra être interprété comme une attention à la qualité dans une entreprise, et comme de la paralysie d’analyse dans une autre

• Types fréquents de mauvais alignement (Mis-Fit)

  • Indépendance vs. collaboration : style consistant à résoudre le problème seul avant de revenir vs. style où l’équipe est impliquée à chaque étape
    • Si toutes les histoires relèvent du travail en solo, cela inquiète dans une entreprise axée sur le consensus ; à l’inverse, si toutes les histoires montrent une validation collective permanente, cela inquiète dans une culture valorisant la responsabilité individuelle
  • Vitesse vs. rigueur : expérimentations rapides et MVP d’une startup vs. validation prudente dans la santé ou la finance
    • Cela inclut aussi les divergences de vision sur la qualité du code : investir plus de temps dans une architecture propre vs. privilégier une solution fonctionnelle dans les délais
  • Excellence vs. pragmatisme : priorité absolue à la perfection technique et à une architecture élégante vs. solution pragmatique livrée à temps même imparfaite
  • Innovation vs. stabilité : créer de nouvelles solutions et remettre en question l’existant vs. maintenir et optimiser des systèmes éprouvés
  • Franc-parler vs. diplomatie : culture de radical candor où l’on dit les choses telles qu’on les pense vs. culture privilégiant l’harmonie et la préservation des formes
  • Données vs. intuition : culture exigeant des preuves chiffrées pour chaque décision vs. culture faisant confiance au jugement fondé sur l’expérience
  • Spécialiste vs. généraliste : expertise profonde sur un domaine dans un grand groupe vs. capacité à assumer des rôles variés dans une petite entreprise

Les 4 dimensions qui déterminent le niveau

• Le niveau d’un candidat est évalué à travers quatre dimensions qui apparaissent dans toutes ses histoires ; ensemble, elles indiquent à quel niveau la personne sera la plus efficace

• Scope (périmètre)

  • Mesure le nombre de personnes touchées et l’étendue de l’impact du travail
  • Entry Level : amélioration de sa productivité individuelle, aide à quelques membres de l’équipe
  • Mid Level : influence sur une partie du fonctionnement de l’équipe
  • Senior Level : impact direct sur l’ensemble de l’équipe, début d’extension de l’influence à au moins une autre équipe, collaboration étroite avec les partenaires produit et design
  • Staff Level : impact direct sur au moins deux équipes, extension à une organisation plus large, influence au-delà de l’ingénierie vers le produit, le design et le program management
  • Principal Level : changement dans la manière de fonctionner de plusieurs équipes ou d’une grande partie de l’organisation, avec une influence allant jusqu’à la stratégie business

• Contribution

  • Mesure ce que la personne a réellement fait en distinguant clairement le « je » du « nous »
  • Entry Level : exécution des tâches assignées, responsabilité complète d’une fonctionnalité bien définie
  • Mid Level : prise en charge d’une solution complète, de l’identification du problème à l’implémentation, tout en guidant d’autres personnes
  • Senior Level : pilotage d’initiatives nécessitant de la coordination, progression malgré des exigences floues ou une direction incertaine
  • Staff Level : conduite d’initiatives transverses, définition d’une orientation technique, gestion de priorités contradictoires entre parties prenantes
  • Principal Level : création de capacités à l’échelle de l’organisation, mise en place de nouvelles façons de travailler, activité dans des environnements hautement ambigus où il faut définir le problème lui-même

• Impact

  • Montre ce qui s’est amélioré grâce au travail accompli, et il est important d’y relier les réalisations techniques à des résultats business ou utilisateurs à l’aide de chiffres
  • Entry Level : amélioration de sa productivité individuelle, réduction du temps passé sur des tâches répétitives, prévention de bugs, etc.
  • Mid Level : amélioration quantifiable de l’efficacité de l’équipe sur un domaine précis, réduction du temps de déploiement, création d’outils, etc.
  • Senior Level : transformation de la manière de travailler de toute l’équipe, diffusion vers des équipes voisines, extension de l’impact aux résultats produit, à l’expérience utilisateur et aux coûts opérationnels
  • Staff Level : amélioration du fonctionnement de plusieurs équipes, impact pouvant être relié à des indicateurs business comme le revenu, la rétention client ou la vitesse de livraison
  • Principal Level : création de capacités organisationnelles, pilotage de changements stratégiques, impact mesuré en résultats business et en capacités stratégiques

• Difficulty (difficulté)

  • Reflète la complexité, les contraintes et les arbitrages du problème résolu ; un problème difficile bien traité impressionne davantage qu’un problème facile avec un gros impact
  • Entry Level : problèmes intuitifs dans des schémas établis, comme apprendre une nouvelle technologie ou déboguer un code peu familier
  • Mid Level : problèmes comportant plus de variables et des solutions moins évidentes, avec gestion d’exigences contradictoires ou d’une complexité technique nouvelle
  • Senior Level : gestion de contraintes sur plusieurs systèmes en interaction, décisions d’architecture au niveau de l’équipe, prise en compte à la fois d’éléments techniques et business
  • Staff Level : gestion d’arbitrages contradictoires entre plusieurs équipes, équilibre entre différentes approches techniques lorsque les besoins des équipes sont réellement en conflit
  • Principal Level : arbitrages fondamentaux entre besoins organisationnels, résolution de problèmes nouveaux sans schémas établis ni précédent, décisions de niveau stratégie d’entreprise nécessitant l’approbation de la direction

Faire des recherches sur ce que l’entreprise valorise vraiment

• Il est impossible d’obtenir une information parfaite, mais quelques recherches ciblées permettent d’obtenir des insights que la plupart des autres candidats manquent

• Tirer parti du recruteur

  • La plupart des candidats traitent le recruteur comme un simple portier, alors qu’il s’agit en réalité de la meilleure source d’information interne
  • Sa performance est basée sur le nombre d’offres acceptées, il a donc intérêt à ce que le candidat réussisse
  • Questions à poser directement : « quels sont les défis actuels de l’entreprise ? », « quelles sont les compétences les plus importantes pour ce rôle ? », « pouvez-vous partager des supports de préparation à l’entretien ? »
  • Les questions d’exemple présentes dans ces supports ont de fortes chances d’apparaître dans le vrai entretien

• Exploiter l’information publique

  • Les mots qui reviennent dans l’offre d’emploi révèlent les priorités de l’entreprise : « fast-paced » et « compliance » envoient des signaux très différents
  • À consulter : le blog engineering (quels résultats sont célébrés), les tech talks et conférences (sujets présentés), les contributions open source (ce qui est publié), la documentation technique (qualité de l’API publique), les status pages et postmortems (présence ou non d’une culture d’apprentissage face à l’échec)
  • Même sans blog engineering, il est possible d’identifier les priorités via le rythme de sortie du produit (vitesse de développement) et les choix techniques (innovation vs. stabilité)

• Analyser les schémas de discussion

  • Sur Glassdoor, Blind et Reddit, il faut ignorer les plaintes individuelles et chercher des tendances récurrentes à travers plusieurs messages
  • Une plainte du type « il y a trop de réunions » peut signaler soit une culture de collaboration et de consensus, soit une perte de productivité causée par l’excès de réunions
  • Les éloges sur « l’autonomie » suggèrent un environnement où l’on fait confiance aux gens pour décider sans validation permanente

• Parler avec des employés en poste

  • Au lieu de poser des questions superficielles sur la culture, il faut poser des questions précises
    • « Qu’ont fait les personnes promues pour obtenir leur promotion ? »
    • « Quels comportements donnent lieu à un feedback négatif ? »
    • « Comment l’équipe décide-t-elle en cas de désaccord ? »
    • « Qu’est-ce qui vous a le plus surpris en travaillant ici ? »
  • Les employés en poste peuvent révéler des vérités impossibles à voir sur le site de l’entreprise : customer obsession peut signifier en pratique qu’il faut examiner les données d’usage avant d’écrire du code, et ownership peut vouloir dire être d’astreinte à 2 h du matin pour résoudre un incident en production

• Le but ultime de la recherche

  • Toute cette recherche poursuit un seul objectif : comprendre quelles histoires résonneront pendant l’entretien
  • Si l’entreprise valorise la vitesse, il faut mettre en avant des histoires de lancement rapide et d’itérations ; si elle valorise la profondeur technique, des exemples où l’on est allé jusqu’à la cause racine ; si elle valorise la collaboration, des expériences transverses
  • La recherche aide aussi à déterminer si l’entreprise vous correspond : si elle valorise des comportements que vous ne pouvez pas montrer naturellement ou que vous ne souhaitez pas développer, il n’est peut-être pas utile de poursuivre ce rôle

Synthèse

• Les entreprises évaluent non seulement la capacité à faire le travail, mais aussi la probabilité de réussite dans un environnement donné et le niveau auquel la personne sera la plus efficace
• Comprendre l’adéquation aide à choisir les expériences qui se connectent le mieux aux valeurs de l’entreprise
• Comprendre le niveau aide à positionner correctement ses histoires : un même projet peut apparaître comme une exécution d’entry-level, une prise en charge de mid-level ou un leadership de senior-level selon la contribution réelle et la manière de le présenter
• L’objectif n’est pas d’obtenir n’importe quelle offre, mais la bonne offre, au bon niveau, dans la bonne entreprise, celle qui maximise les chances de réussite