80 % de la stratégie de réussite d’une startup consiste à éviter les erreurs

xguru · 2024-05-13T11:03:01+09:00

Pourquoi les startups échouent-elles ? « Éviter certaines choses » peut déjà constituer un plan de réussite Les stratégies de réussite couramment proposées Définir une vision Fixer des objectifs en fonction de cette vision Mettre en place des actions pour atteindre ces objectifs Mesurer les progrès accomplis vers ces objectifs Pourtant, la réussite dépend autant de ce qu’il faut éviter de faire que de ce qu’il faut faire La définition intentionnelle d’objectifs n’est peut-être pas la seule voie vers le succès 80 % de la réussite, c’est ne pas commettre d’erreurs [Comment éviter les erreurs pour gagner] Dans les parties d’échecs amateur, la plupart du temps la partie se termine dès que quelqu’un fait une erreur Quand on analyse ces parties avec un ordinateur, la situation est souvent « personne n’est en train de gagner », puis quelqu’un perd dès qu’il commet une erreur Ce sont les erreurs, pas la stratégie, qui décident de l’issue Ce ne sont pas la stratégie, la mémorisation des ouvertures, l’entraînement de finales, l’étude de grandes parties historiques ou les puzzles tactiques pour améliorer sa vision du jeu qui décident du résultat, mais les erreurs Un bon joueur d’échecs a besoin de tout cela, mais des débutants comme nous ont surtout besoin de « ne pas faire d’erreurs » Analyse des données de parties d’échecs de l’auteur L’auteur a joué des centaines de parties contre des personnes de niveau comparable au sien, et dispose pour chacune d’elles de données d’analyse incluant le nombre de gaffes, d’erreurs et d’imprécisions En examinant les 20 dernières parties décisives, il en a gagné exactement 50 %, ce qui montre que le niveau des joueurs est équivalent Le joueur avec le meilleur classement ELO n’a que 55 % de chances de gagner, soit à peine mieux qu’un pile ou face L’analyse des parties montre que le joueur qui a commis le plus de gaffes a perdu dans 86 % des cas En calculant un « score d’erreur » prenant en compte à la fois les gaffes et les erreurs, le joueur ayant le score le plus élevé a perdu dans 81 % des parties, soit presque toutes Le même principe s’applique aussi au tennis Dans les matchs de tennis amateur, 80 % des points ne sont pas gagnés, ils sont perdus Autrement dit, 80 % des points proviennent d’une erreur de l’adversaire Pour gagner au tennis, la stratégie consiste à éviter les fautes, garder la balle dans le court et pousser l’adversaire à se tromper Dans les startups aussi, éviter les erreurs peut représenter 80 % du succès De la même façon qu’aux échecs et au tennis, où les erreurs déterminent 80 % de l’issue, dans un système complexe comme une startup, « ne pas faire d’erreurs » peut représenter 80 % de la réussite [Les erreurs dans une startup] L’importance d’identifier les causes profondes de l’échec d’une startup Dire qu’une startup a échoué « parce qu’elle a manqué d’argent » ou « parce que le fondateur a abandonné », c’est comme dire qu’une personne est morte « parce que son cœur s’est arrêté » De la même manière qu’il est peu pertinent de mentionner l’arrêt cardiaque comme cause immédiate lorsqu’une personne est morte d’un cancer du poumon, il n’est pas souhaitable de parler seulement de l’abandon du fondateur sans chercher la cause fondamentale de l’échec d’une startup Le simple conseil « n’abandonne pas » n’aide pas et n’est pas correct Cela ne signifie pas non plus qu’il faille creuser indéfiniment comme avec la méthode des « 5 Why’s » Si le cancer a pour cause le tabac, conclure que la cause est « vouloir fumer pour appartenir à un groupe » serait inapproprié Il faut identifier les erreurs à un niveau qui ne soit ni la cause immédiate de l’échec de la startup, ni une cause trop lointaine Il existe de nombreuses ressources qui expliquent pourquoi les startups échouent, et elles sont listées à la fin de cet article L’auteur les a dédupliquées et réorganisées pour produire la liste ci-dessous, en y ajoutant largement son propre point de vue Des causes immédiates, mais pas les vraies causes Manque de trésorerie : c’est le résultat de l’échec, pas sa cause (sauf si l’entreprise dépensait excessivement sans aucun moyen de se rattraper par le revenu) Échec du pivot : le pivot a été tenté parce que l’entreprise était déjà en échec Abandon du fondateur : en quoi est-ce différent de ne pas abandonner ? Ne pas trouver de PMF (Product Market Fit) : c’est simplement une autre façon de dire « on a échoué » La malchance : des causes d’échec impossibles à prévoir ou à prévenir Changement brutal de la conjoncture économique : si un cinéma a fait faillite à cause du Covid-19, il n’existait probablement pas de stratégie pour l’éviter Départ imprévu d’un cofondateur : on peut parfois en prévenir une partie, mais si quelqu’un tombe malade, trahit sa parole ou commet une fraude, il n’est pas évident qu’on puisse faire grand-chose Des éléments qui ressemblent à des erreurs, mais avec lesquels il est difficile d’être d’accord Mauvaise idée : les bonnes idées ressemblent souvent à de mauvaises idées au départ ; avoir en apparence une mauvaise idée n’est donc pas forcément une erreur. L’important n’est pas l’idée initiale, mais la capacité à trouver un marché, à exécuter et à améliorer l’idée de manière itérative Incapacité à construire le produit : en général, les fondateurs savent construire des choses ; le vrai problème est plutôt qu’ils se concentrent sur la fabrication du produit en négligeant tous les autres aspects de la construction de l’entreprise Nombre de cofondateurs : on trouve facilement des startups qui ont réussi avec un seul fondateur ou avec plusieurs cofondateurs, et il en va de même pour les échecs. Plus que le nombre de fondateurs, ce qui compte est l’adéquation avec leur style et leur personnalité Localisation : cela reste un facteur valable pour les startups qui visent le statut de licorne. Pour recruter rapidement les talents nécessaires et lever des fonds, il faut être là où existe le vivier de talents. Mais son importance diminue d’année en année, et cela ne concerne pas les startups qui n’ont pas cet objectif [Les erreurs évitables] Les erreurs qu’on se cause à soi-même peuvent être évitées ou leur risque fortement réduit. Si vous ne le faites pas, c’est votre responsabilité Ne pas parler aux clients (et ne pas les écouter) Si vous n’avez pas parlé à des clients avant de démarrer, et surtout après avoir démarré, c’est une erreur Si vous leur avez parlé mais n’avez pas pris honnêtement en compte ce qu’ils disaient, alors c’est une erreur d’analyse de votre part Vous auriez dû utiliser l’Iterative Hypothesis Method ou un autre framework fiable Absence de demande sur le marché / mauvais marché Vous pouviez déjà savoir que le marché était petit, stagnant ou en déclin Vous pouviez savoir qu’il n’y avait pas assez de personnes ayant besoin du produit Vous pouviez savoir que les clients n’étaient pas d’accord pour dire qu’ils avaient ce problème, ou qu’ils ne jugeaient pas utile de payer pour le résoudre Vous pouviez savoir que les clients n’avaient pas de budget ou n’acceptaient pas le prix Vous pouviez savoir que les clients étaient satisfaits de ce qu’ils avaient déjà Les conditions qui définissent un bon marché sont bien connues ; ne pas les avoir identifiées avant d’investir six mois à écrire du code n’est pas excusable Ne pas choisir une cible client et ne pas lui communiquer clairement la proposition de valeur Parler à tout le monde revient au final à ne parler à personne S’adresser à tout le monde est une erreur, due à la réticence ou à la paresse de décider pour qui le produit est fait Le choix de la cible client détermine tout : le langage de la page d’accueil, la publicité, les appels commerciaux, le produit lui-même, etc. Surtout aujourd’hui, il n’y a plus d’excuse, car l’IA permet d’affiner ce qui vous rend unique et important dans un langage que votre cible peut comprendre Il faut vendre à votre profil de client idéal (ICP), ce qui signifie savoir exactement qui est cet ICP Trop de choses doivent bien se passer en même temps Toute startup comporte des risques et des écarts critiques qui ont de fortes chances de ne pas être résolus Mais certaines startups cumulent trop d’incertitudes qui exigent que trop de choses fonctionnent simultanément Si vous disposez déjà de la plupart des technologies nécessaires, si la plupart des objections clients sont résolues, si le marché est sain, si les canaux de distribution et les niches sont variés, et si les dépenses sur le marché augmentent, alors il vaut la peine de prendre un risque sur les écarts restants Mais si tout cela reste incertain, ou si ces écarts ne peuvent être surmontés qu’avec beaucoup de chance, alors la probabilité que tout joue en votre faveur est quasiment nulle, et vous le saviez déjà au départ Votre trajectoire doit être faite de « ou », pas de « et » Rupture fondateurs / investisseurs Cela peut relever de la malchance, mais choisir ses cofondateurs vous appartient Si vous les connaissiez depuis longtemps, c’est que vous avez mal choisi ; sinon, c’est que vous avez pris une décision imprudente L’une des raisons pour lesquelles la rupture entre fondateurs peut tuer une startup est que le fondateur qui part détient une quantité énorme d’actions C’est parce qu’il n’y avait pas de calendrier de vesting pour tous les fondateurs. C’est une erreur Dans tous les cas, c’est l’équipe qui s’est infligé cela à elle-même, pas un concurrent, l’économie ou les clients Absence de différenciation sur le marché Cette erreur est évidente dès le premier jour Parce que vous ne saviez pas pourquoi vous étiez spécial, pourquoi votre produit était spécial, pourquoi les gens devraient acheter chez vous plutôt qu’ailleurs, pourquoi vous étiez la bonne personne pour créer cette entreprise, ni pourquoi vous réussiriez dans un domaine où tant d’autres ont échoué Il existait de nombreux types de leviers que vous pouviez utiliser, mais vous n’en avez choisi aucun « Tolstoï dit au début d’Anna Karénine : “Toutes les familles heureuses se ressemblent. Chaque famille malheureuse est malheureuse à sa manière.” En business, c’est exactement l’inverse. Les entreprises heureuses sont toutes différentes : chacune obtient un monopole en résolvant un problème unique. Les entreprises qui échouent se ressemblent toutes : elles n’ont pas réussi à échapper à la concurrence. » - Peter Thiel, Zero to One Refus de chercher la vérité / refus de voir la vérité / refus d’apprendre Nous devons tous nous forcer à regarder la vérité en face. Parce que la vérité fait mal La vérité, c’est que notre idée n’était pas juste, que nos insights n’étaient pas partagés par les clients, que notre superbe design était en fait déroutant, que des prospects aimaient ce concurrent que nous qualifiions de « stupide », que ce que nous disions « cassé » ne l’était pas, et que la douleur que nous affirmions voir chez les clients n’existait en réalité pas Avez-vous posé la question ? Et si oui, écoutiez-vous vraiment ? Si vous n’avez pas apporté de grands changements à la stratégie, au produit et au positionnement, alors vous êtes en train de commettre une erreur Cherchez la vérité, et affrontez-la Lancer trop tôt / lancer trop tard Il est amusant de constater que ces deux cas peuvent mener à l’échec Lancer avec un MVP médiocre au lieu d’une v1 simple mais attachante est une erreur évitable Les builders aiment tellement construire qu’ils passent 6 mois (ou 2 ans) à développer sans clients Expédier de la camelote et ne jamais rien expédier sont deux erreurs (PS : ne « lancez » pas non plus votre produit. Personne ne s’en souciera à part vos amis et, de toute façon, vous devrez acquérir des clients de manière régulière pendant les 3 prochaines années, alors mettez-vous simplement au travail.) Passage à l’échelle prématuré Avant le PMF (Product/Market Fit), le travail consiste à découvrir ce qui fonctionne Comprendre ce que les clients paieront vraiment (et continueront de payer un an plus tard), qui est le client cible idéal et ce qu’il veut, comment l’atteindre via le marketing et conclure avec lui via le sales (self-serve ou vente assistée), combien facturer et comment, etc. Beaucoup de fondateurs ne savent pas à quoi ressemble le PMF, ou ne veulent pas le savoir. Parce qu’ils veulent pouvoir déclarer : « Je l’ai ! » Dire cela fait du bien, apporte des félicitations bienveillantes, et peut même susciter un peu de jalousie sur Twitter Mais passer à l’échelle, c’est doubler ce qui a prouvé son efficacité : en faire plus, plus vite, mieux, avec une meilleure qualité, plus efficacement Dépenser du temps et de l’argent avant de savoir ce qui fonctionne revient à gaspiller tout ce temps et tout cet argent. Et à la fin, vous manquez des deux Cela peut être une erreur née de l’ignorance, mais le plus souvent, elle vient du fait de faire passer son ego avant la vérité Vendre aux grands comptes avant 20 millions de dollars de chiffre d’affaires annuel Cela ne s’applique pas si vous ciblez l’enterprise dès le départ et que vous êtes déjà structuré pour le sales, le support, l’onboarding, l’account management, le juridique, la sécurité, les exigences produit, etc. Mais à cause de ces exigences lourdes, presque aucune startup ne commence ainsi Un schéma fréquent consiste à obtenir un certain succès sur le marché des PME, puis à voir que « Salesforce a acheté quelques licences ! » et à décider « de monter en gamme » en se disant : « Nous voyons les signaux de ce dont ils ont besoin » Il y aura toujours, au sein d’un grand groupe, une équipe individuelle qui achètera votre produit. C’est une bonne chose ! Mais cela n’a rien à voir avec le fait de cibler « l’enterprise » Vous ne saurez probablement même pas ce que vous ignorez. C’est exactement le genre de faiblesse qui crie « mauvaise stratégie » C’est une erreur facile à éviter. Prenez les commandes des équipes, restez fidèle au levier que vous avez, et ne confondez pas les équipes qui utilisent votre outil en périphérie avec ce qu’exige une vente top-down à plusieurs millions de dollars Modèle économique qui ne fonctionne pas / absence de rentabilité Les unit economics peuvent être mesurés dès juste après le lancement Vous avez déjà une idée approximative des coûts de production, et vous savez aussi qu’il faudra dépenser du temps et de l’argent en marketing et en sales Fixer un prix qui ne correspond pas au business model est une erreur évitable, parfois à un simple chiffre près Beaucoup d’entreprises n’ont toujours pas de modèle économique raisonnable, même en grandissant Elles disent : « On réglera ça plus tard », mais cela revient simplement à espérer que vous êtes en train de commettre une erreur et que votre vous du futur trouvera comment arrêter de la commettre Parfois, ce sera le cas. Sinon, à qui la faute ? Être obsédé par l’écriture de code plutôt que par l’acquisition client Une fois que vous avez un produit qui fonctionne sur le marché, pourquoi n’obtenez-vous pas plus de clients ? Les builders disent : parce qu’il faut plus de fonctionnalités. Ou parce qu’il y a trop de bugs dans le produit Les deux sont faux. Il existe des clients qui ont besoin uniquement des fonctionnalités actuelles, mais vous ne faites pas l’effort d’attirer leur attention via le marketing, de susciter leur intérêt via le site web, puis de gagner leur business via le sales Les prospects ne vous ignorent pas parce que votre produit a des bugs. Ils ne le savent même pas encore Les codeurs aiment coder. Tout le reste est difficile, peu amusant, flou dans son exécution, coûte de l’argent, et il est tellement plus confortable de retourner au confort de Visual Studio, de s’émerveiller de la prescience de Copilot et d’ajuster des classes CSS Résultat : personne ne vous trouve, personne n’achète, et l’entreprise échoue. Parce que vous avez commis des erreurs en marketing et en sales Élargir le marché cible avant d’avoir conquis le marché cible / passer trop vite à un deuxième produit Je ne veux pointer personne du doigt ici, donc je ne dirai pas que j’ai réellement vu plusieurs fois sur Twitter quelqu’un annoncer qu’il avait atteint 2 700 dollars de MRR et qu’il allait donc maintenant s’étendre à un nouveau segment de marché Cette erreur simple révèle un manque de concentration, un manque de confiance dans la stratégie, et un manque de compréhension du fait qu’il est 10 fois plus facile d’obtenir d’autres clients sur votre marché cible existant que de vous étendre Cette erreur dilue votre attention, vos dépenses marketing, votre positionnement, votre messaging et la netteté de votre produit, alors qu’elle est facile à éviter Il y a un moment pour s’étendre : plus tard (Later) Manque de passion / de persévérance Vous aviez peut-être de la passion au départ, mais elle s’est évaporée ; ou vous aviez peut-être l’intention sincère de consacrer les 10 prochaines années à cette mission, mais vous vous êtes effondré Mais cette excuse n’est valable que si, dès le premier jour, vous avez honnêtement compris ce qui vous passionne, quels atouts vous alliez exploiter, qui vous êtes, si vous aviez une mission qui vous tenait profondément à cœur (autre que « gagner de l’argent » ou « pouvoir dire qu’on est fondateur »), si vous aviez lu sur les séquelles émotionnelles qui accompagnent toujours une startup, et si vous aviez accepté les compromis avec les autres choses importantes de la vie Si vous n’avez pas fait ces choses, ce n’est pas de la découverte de soi, c’est une erreur (Si c’était vraiment de la découverte de soi, alors cela se pardonne, et plus important encore, vous devez vous pardonner à vous-même) [Conclusion] Il existe une façon de construire une startup avec moins de risques Principalement en évitant les erreurs ci-dessus Je l’ai résumée dans une roadmap vers le PMF (Product/Market Fit) Est-ce une manière de ne pas échouer ? Bien sûr que non. Comme aux échecs, le reste de la partie compte aussi Mais lorsqu’il est possible de réduire fortement le risque en évitant ce qui peut l’être, surtout lorsqu’il existe un framework qui montre en détail à quoi ressemble le fait de « ne pas commettre d’erreurs », y a-t-il une raison de ne pas le faire ? 80 % du succès consiste à éviter les erreurs Annexe : sources externes sur « pourquoi les startups échouent » Paul Graham : 18 erreurs qui tuent les startups Fondateur solo (par opposition à une équipe de cofondateurs) Conflits entre fondateurs Mauvais choix d’implantation Choix d’un marché de niche trop petit Idée sans originalité Entêtement Recruter de mauvais programmeurs Choisir la mauvaise plateforme Lancement trop lent Lancement trop précoce Ne pas avoir d’utilisateur précis en tête Lever trop peu de fonds Lever trop de fonds Mauvaise gestion des investisseurs Dépenser de manière excessive Sacrifier les utilisateurs au profit de revenus (supposés) Refuser de mettre les mains dans le cambouis Ne fournir qu’un demi-effort Tom Eisenmann : les raisons de l’échec des startups d’après des centaines d’interviews et d’enquêtes Bonne idée, mauvais partenaires (pas seulement les fondateurs, mais aussi les investisseurs, les principaux dirigeants et les employés) Faux départ (ne pas avoir suffisamment étudié les clients, les concurrents et le marché avant de se lancer ou de créer un MVP) Maintenir l’équilibre (gérer sa psychologie et préserver une volonté saine) Steve Blank : les 9 péchés capitaux des startups Supposer qu’on sait ce que veulent les clients Le défaut du « je sais quelles fonctionnalités il faut créer » Se concentrer uniquement sur la date de lancement Mettre l’accent sur l’exécution au lieu des tests, de l’apprentissage et de l’itération Rédiger un business plan qui ne laisse aucune place aux essais et erreurs Confondre les intitulés de poste traditionnels avec les besoins d’une startup Mettre en œuvre des plans de vente et de marketing Faire grandir l’entreprise trop tôt en partant du principe qu’elle va réussir Gérer par la crise, ce qui mène à une spirale mortelle John Osher : 17 erreurs fréquentes dans les produits grand public (La plupart sont des variantes de « se développer trop vite » ou de « dépenser plus que nécessaire ») Ne pas consacrer assez de temps à vérifier, par la recherche, si l’idée d’entreprise est viable Mal évaluer la taille du marché, le timing, la facilité d’entrée et la part de marché potentielle Sous-estimer les besoins de financement et leur calendrier Surestimer fortement les ventes et leur calendrier Fixer des prévisions de coûts trop basses Embaucher trop de monde et dépenser trop pour les bureaux et les installations Manquer de plans de secours si les attentes ne sont pas atteintes Faire entrer des partenaires inutiles Recruter pour des raisons de confort plutôt que pour les exigences techniques Négliger la gestion cohérente de l’ensemble de l’entreprise Accepter trop facilement que « c’est impossible » au lieu de chercher une solution Trop se concentrer sur le chiffre d’affaires et la taille de l’entreprise plutôt que sur le profit Chercher à confirmer ses propres actions plutôt qu’à poursuivre la vérité Manquer de simplicité dans la vision Manquer de clarté sur les objectifs à long terme et la finalité de l’entreprise Manquer de focus et d’identité Ne pas avoir de stratégie de sortie Andrew Montalenti : erreurs courantes des startups Problèmes de mariage (métaphore des problèmes avec un cofondateur) Absence de plan de bootstrapping Entreprendre comme simple mouvement de carrière Refuser de changer l’idée initiale Passage à l’échelle prématuré Croissance trop rapide Avoir peur du code Forbes Ne pas communiquer avec les clients Absence de différenciation sur le marché Incapacité à communiquer clairement la proposition de valeur Dysfonctionnement du leadership, en particulier les conflits entre fondateurs Ne pas trouver de business model rentable

(longform.asmartbear.com)

59 points par xguru 2024-05-13 | 5 commentaires | Partager sur WhatsApp

Pourquoi les startups échouent-elles ? « Éviter certaines choses » peut déjà constituer un plan de réussite
Les stratégies de réussite couramment proposées
- Définir une vision
- Fixer des objectifs en fonction de cette vision
- Mettre en place des actions pour atteindre ces objectifs
- Mesurer les progrès accomplis vers ces objectifs
Pourtant, la réussite dépend autant de ce qu’il faut éviter de faire que de ce qu’il faut faire
La définition intentionnelle d’objectifs n’est peut-être pas la seule voie vers le succès
80 % de la réussite, c’est ne pas commettre d’erreurs

[Comment éviter les erreurs pour gagner]

Dans les parties d’échecs amateur, la plupart du temps la partie se termine dès que quelqu’un fait une erreur
Quand on analyse ces parties avec un ordinateur, la situation est souvent « personne n’est en train de gagner », puis quelqu’un perd dès qu’il commet une erreur

Ce sont les erreurs, pas la stratégie, qui décident de l’issue

Ce ne sont pas la stratégie, la mémorisation des ouvertures, l’entraînement de finales, l’étude de grandes parties historiques ou les puzzles tactiques pour améliorer sa vision du jeu qui décident du résultat, mais les erreurs
Un bon joueur d’échecs a besoin de tout cela, mais des débutants comme nous ont surtout besoin de « ne pas faire d’erreurs »

Analyse des données de parties d’échecs de l’auteur

L’auteur a joué des centaines de parties contre des personnes de niveau comparable au sien, et dispose pour chacune d’elles de données d’analyse incluant le nombre de gaffes, d’erreurs et d’imprécisions
En examinant les 20 dernières parties décisives, il en a gagné exactement 50 %, ce qui montre que le niveau des joueurs est équivalent
Le joueur avec le meilleur classement ELO n’a que 55 % de chances de gagner, soit à peine mieux qu’un pile ou face
L’analyse des parties montre que le joueur qui a commis le plus de gaffes a perdu dans 86 % des cas
En calculant un « score d’erreur » prenant en compte à la fois les gaffes et les erreurs, le joueur ayant le score le plus élevé a perdu dans 81 % des parties, soit presque toutes

Le même principe s’applique aussi au tennis

Dans les matchs de tennis amateur, 80 % des points ne sont pas gagnés, ils sont perdus
Autrement dit, 80 % des points proviennent d’une erreur de l’adversaire
Pour gagner au tennis, la stratégie consiste à éviter les fautes, garder la balle dans le court et pousser l’adversaire à se tromper

Dans les startups aussi, éviter les erreurs peut représenter 80 % du succès

De la même façon qu’aux échecs et au tennis, où les erreurs déterminent 80 % de l’issue, dans un système complexe comme une startup, « ne pas faire d’erreurs » peut représenter 80 % de la réussite

[Les erreurs dans une startup]

L’importance d’identifier les causes profondes de l’échec d’une startup

Dire qu’une startup a échoué « parce qu’elle a manqué d’argent » ou « parce que le fondateur a abandonné », c’est comme dire qu’une personne est morte « parce que son cœur s’est arrêté »
De la même manière qu’il est peu pertinent de mentionner l’arrêt cardiaque comme cause immédiate lorsqu’une personne est morte d’un cancer du poumon, il n’est pas souhaitable de parler seulement de l’abandon du fondateur sans chercher la cause fondamentale de l’échec d’une startup
Le simple conseil « n’abandonne pas » n’aide pas et n’est pas correct
Cela ne signifie pas non plus qu’il faille creuser indéfiniment comme avec la méthode des « 5 Why’s »
Si le cancer a pour cause le tabac, conclure que la cause est « vouloir fumer pour appartenir à un groupe » serait inapproprié
Il faut identifier les erreurs à un niveau qui ne soit ni la cause immédiate de l’échec de la startup, ni une cause trop lointaine
Il existe de nombreuses ressources qui expliquent pourquoi les startups échouent, et elles sont listées à la fin de cet article
L’auteur les a dédupliquées et réorganisées pour produire la liste ci-dessous, en y ajoutant largement son propre point de vue

Des causes immédiates, mais pas les vraies causes

Manque de trésorerie : c’est le résultat de l’échec, pas sa cause (sauf si l’entreprise dépensait excessivement sans aucun moyen de se rattraper par le revenu)
Échec du pivot : le pivot a été tenté parce que l’entreprise était déjà en échec
Abandon du fondateur : en quoi est-ce différent de ne pas abandonner ?
Ne pas trouver de PMF (Product Market Fit) : c’est simplement une autre façon de dire « on a échoué »

La malchance : des causes d’échec impossibles à prévoir ou à prévenir

Changement brutal de la conjoncture économique : si un cinéma a fait faillite à cause du Covid-19, il n’existait probablement pas de stratégie pour l’éviter
Départ imprévu d’un cofondateur : on peut parfois en prévenir une partie, mais si quelqu’un tombe malade, trahit sa parole ou commet une fraude, il n’est pas évident qu’on puisse faire grand-chose

Des éléments qui ressemblent à des erreurs, mais avec lesquels il est difficile d’être d’accord

Mauvaise idée : les bonnes idées ressemblent souvent à de mauvaises idées au départ ; avoir en apparence une mauvaise idée n’est donc pas forcément une erreur. L’important n’est pas l’idée initiale, mais la capacité à trouver un marché, à exécuter et à améliorer l’idée de manière itérative
Incapacité à construire le produit : en général, les fondateurs savent construire des choses ; le vrai problème est plutôt qu’ils se concentrent sur la fabrication du produit en négligeant tous les autres aspects de la construction de l’entreprise
Nombre de cofondateurs : on trouve facilement des startups qui ont réussi avec un seul fondateur ou avec plusieurs cofondateurs, et il en va de même pour les échecs. Plus que le nombre de fondateurs, ce qui compte est l’adéquation avec leur style et leur personnalité
Localisation : cela reste un facteur valable pour les startups qui visent le statut de licorne. Pour recruter rapidement les talents nécessaires et lever des fonds, il faut être là où existe le vivier de talents. Mais son importance diminue d’année en année, et cela ne concerne pas les startups qui n’ont pas cet objectif

[Les erreurs évitables]

Les erreurs qu’on se cause à soi-même peuvent être évitées ou leur risque fortement réduit. Si vous ne le faites pas, c’est votre responsabilité

Ne pas parler aux clients (et ne pas les écouter)

Si vous n’avez pas parlé à des clients avant de démarrer, et surtout après avoir démarré, c’est une erreur
Si vous leur avez parlé mais n’avez pas pris honnêtement en compte ce qu’ils disaient, alors c’est une erreur d’analyse de votre part
Vous auriez dû utiliser l’Iterative Hypothesis Method ou un autre framework fiable

Absence de demande sur le marché / mauvais marché

Vous pouviez déjà savoir que le marché était petit, stagnant ou en déclin
Vous pouviez savoir qu’il n’y avait pas assez de personnes ayant besoin du produit
Vous pouviez savoir que les clients n’étaient pas d’accord pour dire qu’ils avaient ce problème, ou qu’ils ne jugeaient pas utile de payer pour le résoudre
Vous pouviez savoir que les clients n’avaient pas de budget ou n’acceptaient pas le prix
Vous pouviez savoir que les clients étaient satisfaits de ce qu’ils avaient déjà
Les conditions qui définissent un bon marché sont bien connues ; ne pas les avoir identifiées avant d’investir six mois à écrire du code n’est pas excusable

Ne pas choisir une cible client et ne pas lui communiquer clairement la proposition de valeur

Parler à tout le monde revient au final à ne parler à personne
S’adresser à tout le monde est une erreur, due à la réticence ou à la paresse de décider pour qui le produit est fait
Le choix de la cible client détermine tout : le langage de la page d’accueil, la publicité, les appels commerciaux, le produit lui-même, etc.
Surtout aujourd’hui, il n’y a plus d’excuse, car l’IA permet d’affiner ce qui vous rend unique et important dans un langage que votre cible peut comprendre
Il faut vendre à votre profil de client idéal (ICP), ce qui signifie savoir exactement qui est cet ICP

Trop de choses doivent bien se passer en même temps

Toute startup comporte des risques et des écarts critiques qui ont de fortes chances de ne pas être résolus
Mais certaines startups cumulent trop d’incertitudes qui exigent que trop de choses fonctionnent simultanément
Si vous disposez déjà de la plupart des technologies nécessaires, si la plupart des objections clients sont résolues, si le marché est sain, si les canaux de distribution et les niches sont variés, et si les dépenses sur le marché augmentent, alors il vaut la peine de prendre un risque sur les écarts restants
Mais si tout cela reste incertain, ou si ces écarts ne peuvent être surmontés qu’avec beaucoup de chance, alors la probabilité que tout joue en votre faveur est quasiment nulle, et vous le saviez déjà au départ
Votre trajectoire doit être faite de « ou », pas de « et »

Rupture fondateurs / investisseurs

Cela peut relever de la malchance, mais choisir ses cofondateurs vous appartient
Si vous les connaissiez depuis longtemps, c’est que vous avez mal choisi ; sinon, c’est que vous avez pris une décision imprudente
L’une des raisons pour lesquelles la rupture entre fondateurs peut tuer une startup est que le fondateur qui part détient une quantité énorme d’actions
C’est parce qu’il n’y avait pas de calendrier de vesting pour tous les fondateurs. C’est une erreur
Dans tous les cas, c’est l’équipe qui s’est infligé cela à elle-même, pas un concurrent, l’économie ou les clients

Absence de différenciation sur le marché

Cette erreur est évidente dès le premier jour
Parce que vous ne saviez pas pourquoi vous étiez spécial, pourquoi votre produit était spécial, pourquoi les gens devraient acheter chez vous plutôt qu’ailleurs, pourquoi vous étiez la bonne personne pour créer cette entreprise, ni pourquoi vous réussiriez dans un domaine où tant d’autres ont échoué
Il existait de nombreux types de leviers que vous pouviez utiliser, mais vous n’en avez choisi aucun

« Tolstoï dit au début d’Anna Karénine : “Toutes les familles heureuses se ressemblent. Chaque famille malheureuse est malheureuse à sa manière.” En business, c’est exactement l’inverse. Les entreprises heureuses sont toutes différentes : chacune obtient un monopole en résolvant un problème unique. Les entreprises qui échouent se ressemblent toutes : elles n’ont pas réussi à échapper à la concurrence. » - Peter Thiel, Zero to One

Refus de chercher la vérité / refus de voir la vérité / refus d’apprendre

Nous devons tous nous forcer à regarder la vérité en face. Parce que la vérité fait mal
La vérité, c’est que notre idée n’était pas juste, que nos insights n’étaient pas partagés par les clients, que notre superbe design était en fait déroutant, que des prospects aimaient ce concurrent que nous qualifiions de « stupide », que ce que nous disions « cassé » ne l’était pas, et que la douleur que nous affirmions voir chez les clients n’existait en réalité pas
Avez-vous posé la question ? Et si oui, écoutiez-vous vraiment ? Si vous n’avez pas apporté de grands changements à la stratégie, au produit et au positionnement, alors vous êtes en train de commettre une erreur
Cherchez la vérité, et affrontez-la

Lancer trop tôt / lancer trop tard

Il est amusant de constater que ces deux cas peuvent mener à l’échec
Lancer avec un MVP médiocre au lieu d’une v1 simple mais attachante est une erreur évitable
Les builders aiment tellement construire qu’ils passent 6 mois (ou 2 ans) à développer sans clients
Expédier de la camelote et ne jamais rien expédier sont deux erreurs
(PS : ne « lancez » pas non plus votre produit. Personne ne s’en souciera à part vos amis et, de toute façon, vous devrez acquérir des clients de manière régulière pendant les 3 prochaines années, alors mettez-vous simplement au travail.)

Passage à l’échelle prématuré

Avant le PMF (Product/Market Fit), le travail consiste à découvrir ce qui fonctionne
Comprendre ce que les clients paieront vraiment (et continueront de payer un an plus tard), qui est le client cible idéal et ce qu’il veut, comment l’atteindre via le marketing et conclure avec lui via le sales (self-serve ou vente assistée), combien facturer et comment, etc.
Beaucoup de fondateurs ne savent pas à quoi ressemble le PMF, ou ne veulent pas le savoir. Parce qu’ils veulent pouvoir déclarer : « Je l’ai ! » Dire cela fait du bien, apporte des félicitations bienveillantes, et peut même susciter un peu de jalousie sur Twitter
Mais passer à l’échelle, c’est doubler ce qui a prouvé son efficacité : en faire plus, plus vite, mieux, avec une meilleure qualité, plus efficacement
Dépenser du temps et de l’argent avant de savoir ce qui fonctionne revient à gaspiller tout ce temps et tout cet argent. Et à la fin, vous manquez des deux
Cela peut être une erreur née de l’ignorance, mais le plus souvent, elle vient du fait de faire passer son ego avant la vérité

Vendre aux grands comptes avant 20 millions de dollars de chiffre d’affaires annuel

Cela ne s’applique pas si vous ciblez l’enterprise dès le départ et que vous êtes déjà structuré pour le sales, le support, l’onboarding, l’account management, le juridique, la sécurité, les exigences produit, etc.
Mais à cause de ces exigences lourdes, presque aucune startup ne commence ainsi
Un schéma fréquent consiste à obtenir un certain succès sur le marché des PME, puis à voir que « Salesforce a acheté quelques licences ! » et à décider « de monter en gamme » en se disant : « Nous voyons les signaux de ce dont ils ont besoin »
Il y aura toujours, au sein d’un grand groupe, une équipe individuelle qui achètera votre produit. C’est une bonne chose ! Mais cela n’a rien à voir avec le fait de cibler « l’enterprise »
Vous ne saurez probablement même pas ce que vous ignorez. C’est exactement le genre de faiblesse qui crie « mauvaise stratégie »
C’est une erreur facile à éviter. Prenez les commandes des équipes, restez fidèle au levier que vous avez, et ne confondez pas les équipes qui utilisent votre outil en périphérie avec ce qu’exige une vente top-down à plusieurs millions de dollars

Modèle économique qui ne fonctionne pas / absence de rentabilité

Les unit economics peuvent être mesurés dès juste après le lancement
Vous avez déjà une idée approximative des coûts de production, et vous savez aussi qu’il faudra dépenser du temps et de l’argent en marketing et en sales
Fixer un prix qui ne correspond pas au business model est une erreur évitable, parfois à un simple chiffre près
Beaucoup d’entreprises n’ont toujours pas de modèle économique raisonnable, même en grandissant
Elles disent : « On réglera ça plus tard », mais cela revient simplement à espérer que vous êtes en train de commettre une erreur et que votre vous du futur trouvera comment arrêter de la commettre
Parfois, ce sera le cas. Sinon, à qui la faute ?

Être obsédé par l’écriture de code plutôt que par l’acquisition client

Une fois que vous avez un produit qui fonctionne sur le marché, pourquoi n’obtenez-vous pas plus de clients ?
Les builders disent : parce qu’il faut plus de fonctionnalités. Ou parce qu’il y a trop de bugs dans le produit
Les deux sont faux. Il existe des clients qui ont besoin uniquement des fonctionnalités actuelles, mais vous ne faites pas l’effort d’attirer leur attention via le marketing, de susciter leur intérêt via le site web, puis de gagner leur business via le sales
Les prospects ne vous ignorent pas parce que votre produit a des bugs. Ils ne le savent même pas encore
Les codeurs aiment coder. Tout le reste est difficile, peu amusant, flou dans son exécution, coûte de l’argent, et il est tellement plus confortable de retourner au confort de Visual Studio, de s’émerveiller de la prescience de Copilot et d’ajuster des classes CSS
Résultat : personne ne vous trouve, personne n’achète, et l’entreprise échoue. Parce que vous avez commis des erreurs en marketing et en sales

Élargir le marché cible avant d’avoir conquis le marché cible / passer trop vite à un deuxième produit

Je ne veux pointer personne du doigt ici, donc je ne dirai pas que j’ai réellement vu plusieurs fois sur Twitter quelqu’un annoncer qu’il avait atteint 2 700 dollars de MRR et qu’il allait donc maintenant s’étendre à un nouveau segment de marché
Cette erreur simple révèle un manque de concentration, un manque de confiance dans la stratégie, et un manque de compréhension du fait qu’il est 10 fois plus facile d’obtenir d’autres clients sur votre marché cible existant que de vous étendre
Cette erreur dilue votre attention, vos dépenses marketing, votre positionnement, votre messaging et la netteté de votre produit, alors qu’elle est facile à éviter
Il y a un moment pour s’étendre : plus tard (Later)

Manque de passion / de persévérance

Vous aviez peut-être de la passion au départ, mais elle s’est évaporée ; ou vous aviez peut-être l’intention sincère de consacrer les 10 prochaines années à cette mission, mais vous vous êtes effondré
Mais cette excuse n’est valable que si, dès le premier jour, vous avez honnêtement compris ce qui vous passionne, quels atouts vous alliez exploiter, qui vous êtes, si vous aviez une mission qui vous tenait profondément à cœur (autre que « gagner de l’argent » ou « pouvoir dire qu’on est fondateur »), si vous aviez lu sur les séquelles émotionnelles qui accompagnent toujours une startup, et si vous aviez accepté les compromis avec les autres choses importantes de la vie
Si vous n’avez pas fait ces choses, ce n’est pas de la découverte de soi, c’est une erreur
(Si c’était vraiment de la découverte de soi, alors cela se pardonne, et plus important encore, vous devez vous pardonner à vous-même)

[Conclusion]

Il existe une façon de construire une startup avec moins de risques
- Principalement en évitant les erreurs ci-dessus
- Je l’ai résumée dans une roadmap vers le PMF (Product/Market Fit)
Est-ce une manière de ne pas échouer ? Bien sûr que non. Comme aux échecs, le reste de la partie compte aussi
Mais lorsqu’il est possible de réduire fortement le risque en évitant ce qui peut l’être, surtout lorsqu’il existe un framework qui montre en détail à quoi ressemble le fait de « ne pas commettre d’erreurs », y a-t-il une raison de ne pas le faire ?
80 % du succès consiste à éviter les erreurs

Annexe : sources externes sur « pourquoi les startups échouent »

Paul Graham : 18 erreurs qui tuent les startups

Fondateur solo (par opposition à une équipe de cofondateurs)
Conflits entre fondateurs
Mauvais choix d’implantation
Choix d’un marché de niche trop petit
Idée sans originalité
Entêtement
Recruter de mauvais programmeurs
Choisir la mauvaise plateforme
Lancement trop lent
Lancement trop précoce
Ne pas avoir d’utilisateur précis en tête
Lever trop peu de fonds
Lever trop de fonds
Mauvaise gestion des investisseurs
Dépenser de manière excessive
Sacrifier les utilisateurs au profit de revenus (supposés)
Refuser de mettre les mains dans le cambouis
Ne fournir qu’un demi-effort

Tom Eisenmann : les raisons de l’échec des startups d’après des centaines d’interviews et d’enquêtes

Bonne idée, mauvais partenaires (pas seulement les fondateurs, mais aussi les investisseurs, les principaux dirigeants et les employés)
Faux départ (ne pas avoir suffisamment étudié les clients, les concurrents et le marché avant de se lancer ou de créer un MVP)
Maintenir l’équilibre (gérer sa psychologie et préserver une volonté saine)

Steve Blank : les 9 péchés capitaux des startups

Supposer qu’on sait ce que veulent les clients
Le défaut du « je sais quelles fonctionnalités il faut créer »
Se concentrer uniquement sur la date de lancement
Mettre l’accent sur l’exécution au lieu des tests, de l’apprentissage et de l’itération
Rédiger un business plan qui ne laisse aucune place aux essais et erreurs
Confondre les intitulés de poste traditionnels avec les besoins d’une startup
Mettre en œuvre des plans de vente et de marketing
Faire grandir l’entreprise trop tôt en partant du principe qu’elle va réussir
Gérer par la crise, ce qui mène à une spirale mortelle

John Osher : 17 erreurs fréquentes dans les produits grand public

(La plupart sont des variantes de « se développer trop vite » ou de « dépenser plus que nécessaire »)

Ne pas consacrer assez de temps à vérifier, par la recherche, si l’idée d’entreprise est viable
Mal évaluer la taille du marché, le timing, la facilité d’entrée et la part de marché potentielle
Sous-estimer les besoins de financement et leur calendrier
Surestimer fortement les ventes et leur calendrier
Fixer des prévisions de coûts trop basses
Embaucher trop de monde et dépenser trop pour les bureaux et les installations
Manquer de plans de secours si les attentes ne sont pas atteintes
Faire entrer des partenaires inutiles
Recruter pour des raisons de confort plutôt que pour les exigences techniques
Négliger la gestion cohérente de l’ensemble de l’entreprise
Accepter trop facilement que « c’est impossible » au lieu de chercher une solution
Trop se concentrer sur le chiffre d’affaires et la taille de l’entreprise plutôt que sur le profit
Chercher à confirmer ses propres actions plutôt qu’à poursuivre la vérité
Manquer de simplicité dans la vision
Manquer de clarté sur les objectifs à long terme et la finalité de l’entreprise
Manquer de focus et d’identité
Ne pas avoir de stratégie de sortie

Andrew Montalenti : erreurs courantes des startups

Problèmes de mariage (métaphore des problèmes avec un cofondateur)
Absence de plan de bootstrapping
Entreprendre comme simple mouvement de carrière
Refuser de changer l’idée initiale
Passage à l’échelle prématuré
Croissance trop rapide
Avoir peur du code

Forbes

Ne pas communiquer avec les clients
Absence de différenciation sur le marché
Incapacité à communiquer clairement la proposition de valeur
Dysfonctionnement du leadership, en particulier les conflits entre fondateurs
Ne pas trouver de business model rentable

5 commentaires

sgwanlee 2024-05-14

Se concentrer sur l’écriture de code plutôt que sur l’acquisition de clients` : une remarque qui fait mal

sga02 2024-05-13

C’est ce qui m’a le plus impressionné parmi ce que j’ai vu récemment.

kandk 2024-05-13

Bon article

xguru 2024-05-13

Avis sur Hacker News

Aux échecs, le joueur qui a commis le plus d'erreurs perd dans 86 % des cas
- La définition exacte d'une « erreur » aux échecs n'est pas évidente, mais si l'on prend l'exemple de l'interface de Lichess, on peut considérer comme une « erreur » un coup qui fait baisser les chances de victoire de plus de 14 % par rapport au meilleur coup.
- Les chances de victoire sont une fonction non linéaire, et par exemple perdre 100 centipawns n'est pas toujours une erreur.
- Dès qu'on sait qu'il s'agit d'une erreur, on sait déjà que ce coup a eu un impact important sur les chances de victoire ; l'analyse ne fait donc que mesurer quelque chose qui est fortement corrélé aux chances de victoire.
Réduire les erreurs est la clé du succès
- Par exemple, en simulation de course, la régularité apporte davantage la victoire que la vitesse.
- Au squash, mieux vaut être infatigable qu'être fort et rapide pour gagner.
- Pour la plupart des gens, il vaut mieux se concentrer sur les fondamentaux que sur un niveau de compétence très élevé.
- En développement logiciel aussi, investir son énergie dans les bases — tests, feedback, monitoring, etc. — apporte plus de succès que des idées « brillantes ».
- Même si ce n'est pas votre idée, maintenir un projet stable et durable permet de tirer parti des bonnes idées de ses coéquipiers et des erreurs des concurrents.
En cuisine aussi, éviter les erreurs est important
- Il est important de ne pas brûler les aliments, de ne pas les sous-cuire et de ne pas trop ou trop peu les assaisonner.
- En évitant les erreurs, les gens commencent à vous percevoir comme un « bon cuisinier ».
Dans la vente automobile aussi, éviter les erreurs est la clé du succès
- Plus qu'un style ou une méthode particulière, l'important est d'éviter les erreurs et de ne pas perdre les clients.
- Si l'on réduit les erreurs, le reste se passe généralement assez bien.
Comment donner plus de poids aux erreurs
- Multiplier simplement le nombre d'erreurs par leur gravité ne revient pas à leur donner plus de poids.
- Pour accorder davantage de poids aux erreurs, il vaut mieux utiliser un exposant, comme dans certaines statistiques de baseball.
Réduire les erreurs est une stratégie importante
- D'autres exemples soulignent que réduire les erreurs est la clé du succès dans des domaines variés.
Éviter les erreurs aux échecs n'est pas la même chose que ne pas vouloir en faire
- Pour éviter les erreurs, il faut la capacité de les reconnaître et les compétences pour les prévenir à l'avance.
- Étudier les échecs et participer à des tournois permet de prendre conscience de l'importance du niveau de jeu.
Avec plus d'expérience, on peut travailler plus efficacement en moins de temps
- On ne peut travailler vite que lorsqu'on ne se précipite pas.
- Obtenir aussi du crédit pour des choses qu'on n'a pas faites permet de devenir un développeur encore plus efficace.
Comprendre le conseil consistant à éviter les erreurs
- Dans l'exemple des échecs, on a l'impression qu'éviter les erreurs est lié à la pratique technique, à l'entraînement sur des puzzles, etc.
- Pour éviter les erreurs, il faut la capacité de les reconnaître et de les prévenir.

laeyoung 2024-05-14

L’exemple des échecs a aussi été cité, mais j’ai l’impression qu’on essaie peut-être d’expliquer l’ensemble avec un cas trop abstrait. (Même si je suis d’accord avec l’idée générale.)

Par exemple, dans le cas de League of Legends, la plupart des équipes ont reconnu qu’à partir de 2018-2019, l’ancienne idée selon laquelle « l’équipe qui fait le moins d’erreurs est la meilleure » n’était plus juste, et leur façon de s’entraîner a changé. Désormais, la plupart considèrent que les erreurs sont une constante et, au lieu de chercher à les réduire, s’orientent vers davantage de tentatives audacieuses pour produire plus souvent de meilleurs plays.

Et au football, alors ? Une équipe qui marque beaucoup est-elle une équipe qui fait moins d’erreurs ? J’ai l’impression qu’une équipe qui encaisse moins de buts, oui, est probablement une équipe qui fait moins d’erreurs.