Il ne faut parfois jamais rivaliser sur le prix

• Se battre uniquement parce que le prix est bas finit par mener tout le monde à une guerre des prix destructrice et à l’asphyxie
• En revanche, si l’on choisit délibérément certaines faiblesses de façon stratégique et qu’on en tire une force structurelle, un prix bas peut devenir une arme redoutable
• Costco, IKEA, Southwest et Vanguard proposent tous des produits optimisés pour un segment de clientèle précis et bâtissent un système impossible à copier en acceptant volontairement des inconvénients et des contraintes
• Qu’il s’agisse de SaaS ou d’une entreprise hors ligne, le modèle de revenus doit déjà fonctionner au niveau du produit, avec une stratégie capable de croître sans financement externe destiné à l’expansion
• Le fait d’être « bon marché » ne devient un avantage concurrentiel que lorsque c’est non pas une simple tactique, mais le résultat d’une stratégie d’entreprise globale

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« Ne rivalisez pas sur le prix »

• Tout le monde le dit, mais les clients veulent des prix bas, et Costco, IKEA, Amazon, H&M, entre autres, ont réussi grâce à une stratégie de prix bas
• Alors pourquoi dit-on qu’il ne faut pas se battre sur ce terrain ?
• Des produits similaires qui s’adressent au même type de clients et résolvent le problème de la même façon finissent par ne plus avoir d’autre différenciation que le prix
• Si vous baissez vos prix, les autres suivent, et au final les marges disparaissent, privant tout le monde de la capacité d’investir dans le développement, le marketing, le support client, etc.
• Exemple : une baisse de prix de 20 % exige 25 % de clients en plus et, du point de vue du bénéfice, 10 % de baisse = 50 % de profit en moins
• C’est pour cette raison que beaucoup d’experts, moi y compris, répètent aux fondateurs en bootstrap qu’il faut « augmenter les prix »

« Un prix bas ne laisse aucune marge pour réinvestir ni même pour dégager un bénéfice »

• Les nouveaux fondateurs fixent souvent des prix trop bas par manque de confiance, parce qu’ils ont l’impression que leur produit n’est pas encore abouti
• Au lieu d’augmenter leurs prix, ils n’attirent que des clients venus “parce que ce n’est pas cher”, ce qui augmente seulement les coûts de support
• Résultat : on ne décroche jamais, on ne grandit pas et on n’a aucune marge pour investir

• Alors, « ne rivalisez pas sur le prix », est-ce une vérité absolue ?
• Non. Proposer le prix le plus bas peut être une excellente stratégie
• Jeff Bezos a prononcé cette phrase célèbre : « your margin is my opportunity ». Quand les concurrents protègent leurs profits, Amazon vend moins cher
  • Si les concurrents maintiennent leurs prix, ils perdent des parts de marché ; s’ils les baissent, Amazon détruit leur rentabilité
• Mais pourquoi cette stratégie est-elle judicieuse pour Amazon et un choix insensé pour nous ?

Le prix bas comme stratégie complète

• La condition clé est la suivante : le prix doit être un sous-produit de la stratégie
• La baisse des prix ne doit pas être un dernier recours, mais la conséquence de choix structurels stratégiques
• Il s’agit d’accepter certaines faiblesses de manière stratégique pour obtenir, en retour, des forces que les concurrents ne peuvent pas imiter
• Exemples de stratégies low-cost interconnectées où une faiblesse mène à une force singulière
  • Costco
    • Combine grands conditionnements + qualité élevée pour faire baisser le prix unitaire
    • Intérieur de magasin simplifié, assortiment limité, modèle de revenus par abonnement : des choix qui se renforcent mutuellement
    • La politique de plafond de marge à 14 % et l’amélioration du bien-être des employés font aussi partie de cette structure unique
  • Southwest Airlines
    • Réduit ses coûts d’exploitation grâce à une flotte mono-type, des liaisons surtout courtes distances et l’utilisation d’aéroports secondaires
    • Structure qui accepte certains inconforts : pas d’interconnexion des bagages, pas de classe affaires
    • D’autres compagnies ont essayé d’imiter cela sans succès → parce qu’elles n’ont pas accepté les mêmes faiblesses
  • Vanguard
    • Supprime 2 % de frais grâce à des fonds indiciels sans gérant de fonds
    • Certains consommateurs les ont rejetés en disant : « un fonds sans vrai expert », mais sur le long terme, en tenant compte des rendements et des frais, le modèle est au contraire supérieur
    • Son atout clé est un coût structurellement bas
  • IKEA
    • Le choix peu pratique du montage par le client est la clé qui permet de réduire logistique, présentation et coûts de main-d’œuvre
    • Gamme mondiale commune, optimisation du parcours showroom, rationalisation d’une qualité plus basse : tout cela relève d’une seule structure stratégique
    • Pour ceux qui veulent acheter des meubles à bas prix, la proposition de valeur est parfaite

Une stratégie low-cost n’exige pas forcément de gros financements

• Le playbook SaaS récent raconte que pour exécuter une stratégie « low-cost », il faut lever un volume assez important de financement VC
  • Cela paraît logique : un business model à bas prix doit atteindre une grande échelle pour devenir rentable
• Pourtant, toutes les entreprises ci-dessus ont obtenu rapidement une structure rentable avec peu de capital initial
  • Costco : le premier magasin a coûté 5 M$, puis l’entreprise est entrée en bourse avec une petite levée publique de 30 M$. Les cotisations d’adhésion couvrent l’essentiel des coûts fixes, ce qui permet d’opérer avec des marges produit extrêmement faibles
  • Southwest : investissement initial de 560 K$, démarrage dans 3 villes. La rentabilité est arrivée vite, ce qui a permis de croître sans capitaux externes
  • Vanguard : capital initial de 2 M$, presque aucun coût salarial. Seuls des frais d’exploitation minimaux étaient nécessaires
  • IKEA : l’essentiel du financement a été autofinancé par l’activité. Son expansion mondiale s’est aussi faite principalement via le réinvestissement des bénéfices
• Ce sont des entreprises physiques avec matières premières, supply chain, stocks et bâtiments. Une société logicielle devrait pouvoir offrir le même service sans nécessiter plus d’investissement que cela

Les éléments communs d’une stratégie low-cost réussie

1. Accepter stratégiquement une faiblesse que beaucoup de clients peuvent ne pas aimer, et viser une partie précise du marché
2. Grâce à cette faiblesse, créer une structure impossible à copier pour les concurrents. Ils veulent imiter les forces, mais pas les faiblesses ; or les faiblesses sont indispensables à la création de ces forces
3. Obtenir la rentabilité au niveau du produit (pour un SaaS : plus de 70 % de Gross Profit Margin, une période de récupération du CAC inférieure à un an, etc.)
4. Réinvestir dans l’expansion de l’entreprise au lieu de distribuer ou consommer les bénéfices
5. Se concentrer sur l’innovation opérationnelle (réduction des coûts unitaires, gains d’efficacité, etc.)
6. Commencer par un marché cible étroit avant d’élargir progressivement
7. Maintenir une stratégie de long terme fondée sur la valeur, sans compromis de confort à court terme

Conclusion

• Si le prix est le seul facteur de différenciation, ce n’est pas une stratégie. Cela ne mène qu’à la commoditisation et à la guerre des prix

  Ce n’est pas juste low-cost, c’est cheap ; ce n’est pas un prix accessible, c’est une absence de vision stratégique

• Quand un prix bas est le résultat de la structure du business, de la structure de coûts, des arbitrages produits et de décisions que les concurrents ne peuvent ou ne veulent pas prendre, cela devient une stratégie puissante et gagnante

• Il ne faut pas devenir moins cher pour être bon marché ; il faut concevoir une structure qui reste rentable même en vendant moins cher
• Une stratégie low-cost ne fonctionne que lorsque « pas cher » désigne un business model conçu pour vendre à bas prix tout en restant profitable

[sominlee]

C’est le genre de chose qui est impossible, ou irréalisable dans la plupart des cas.

Dans la plupart des domaines de l’IT, les coûts de main-d’œuvre et les coûts annexes liés au personnel sont élevés, et c’est encore plus vrai dans le cas du logiciel.
Les exemples de l’article (Amazon, Costco, Vanguard, IKEA) réduisent pour la plupart leurs coûts en diminuant les dépenses de personnel, et en faisant supporter aux clients eux-mêmes, en contrepartie de tarifs bas, un certain niveau d’inconfort jugé acceptable.

Dans l’IT, j’ai l’impression que cela conduit le plus souvent soit à la faillite, soit à des structures qui épuisent leurs employés comme Amazon/Coupang, voire qui les tuent comme SPC.

Bien sûr, tant qu’on génère des profits réinvestissables et cumulables (+ en maintenant un niveau de qualité adéquat), je suis d’accord sur le principe qu’il faut viser stratégiquement des coûts aussi bas que possible.

Des prix bas sont un facteur important : ils bloquent l’entrée des concurrents et peuvent faire d’une offre une priorité dans l’esprit des consommateurs.