Le processus d’évolution des plateformes de marché (Marketplaces)

• Les marketplaces et le modèle d’agrégateur se sont imposés au cours des dernières décennies comme l’une des structures business les plus puissantes, et l’arrivée de l’ère de l’IA est en train d’en redéfinir l’avenir
• À travers les cas d’Uber et Waymo, on voit clairement que la façon de connecter l’offre et la demande s’automatise et s’intègre, et que l’« attention » du client se déplace de la plateforme vers l’agent (IA)
• Les marketplaces conservent encore un moat économique, mais elles sont confrontées à des défis sur trois axes : la commoditisation, la concurrence des systèmes fermés et la perte du point de contact client
• En particulier, si l’acteur qui détient l’« attention » du client bascule vers les agents IA, les plateformes existantes risquent de perdre fortement en rentabilité et en pouvoir de domination

L’évolution des marketplaces

• Lors d’un récent trajet en Uber, l’auteur a découvert une statistique selon laquelle Waymo avait atteint 25 % de part de marché du ride-sharing à San Francisco
• Cela l’a naturellement amené à réfléchir à l’impact de Waymo sur Uber
• Question fondamentale : quel avenir pour les agrégateurs ?
  • La plupart des entreprises les plus performantes de ces 30 dernières années ont suivi le modèle d’agrégateur
    • Elles fournissent un service qui agrège l’information (l’offre), concentre l’attention (la demande) et relie ces deux éléments
  • Mais à l’heure où le centre de l’attention se déplace vers l’IA, comment ce modèle va-t-il évoluer ?

Objectif de cet article : analyser le passé, le présent et l’avenir des marketplaces

• Il faut comprendre quels facteurs ont porté le succès de ces entreprises au cours des 20 dernières années
• Pour cela, l’analyse se concentre sur le Marketplace, la forme la plus emblématique du modèle d’agrégateur
• C’est un moment particulièrement intéressant pour étudier les marketplaces, pour plusieurs raisons :
  • Question sur la demande : dans un monde fondé sur les agents, qui possède l’attention ? (ex. : ChatGPT réserve un hôtel)
  • Question sur l’offre : que se passe-t-il lorsque l’offre s’automatise ? (ex. : Waymo vs Uber)
  • Question sur l’économie du modèle : les marketplaces peuvent-elles réellement concrétiser les profits attendus d’une domination de marché ?

Structure de l’article

• L’histoire des marketplaces
• L’économie et le business model des marketplaces
• Le modèle économique des marketplaces à un stade avancé, comme Uber
• Les futurs possibles des marketplaces

1. Histoire des marketplaces et timing des vagues technologiques

• Développement des marchés antiques

  • Les marchés physiques sont apparus il y a des milliers d’années comme moyen d’échange de ressources (ex. : 1 livre de céréales ↔ 1 livre de viande)
  • Avec le temps, les marchés se sont agrandis, et le nombre d’acheteurs et de vendeurs a augmenté
  • Observation importante : plus le marché est grand, plus la spécialisation du travail devient possible → hausse de la productivité
  • Mais la croissance reste limitée par des contraintes physiques comme l’espace, la sécurité ou la géographie
  • Adam Smith a expliqué cela à travers le concept de « division du travail »

• Les premières marketplaces numériques

  • Internet a été la première innovation technologique à rendre possibles les marketplaces numériques
  • Il a permis de connecter l’information et de l’agréger
  • Idée centrale : l’innovation business reflète la technologie qui l’a rendue possible
  • En 1995, Pierre Omidyar lance AuctionWeb, ancêtre d’eBay
    • eBay devient une marketplace orientée vers des transactions honnêtes et ouvertes
    • En seulement deux ans, 500 millions de dollars de ventes de Beanie Babies
    • Plus tard, l’entreprise vendra aussi des voitures, des jets et des yachts, et rachètera PayPal, Skype et StubHub
  • En 2000, Amazon lance sa 3rd party Marketplace
  • À la même période apparaissent aussi des OTA (agences de voyage en ligne) comme Expedia (1996) et Priceline (1997)
    • Elles relient des vols et hôtels inoccupés à la demande venue d’Internet
    • Elles créent de la valeur économique en reliant une offre inutilisée à la demande
    • Cela a été décrit comme « faire de l’argent à partir de rien (money out of nowhere) »
  • Internet, dépourvu de contraintes physiques, offre une structure propice à la formation de « marchés winner-takes-all »

• Deuxième vague de marketplaces numériques : cloud et mobile

  • L’arrivée du Cloud et du Mobile a déclenché une deuxième vague d’innovation
  • Comme les marketplaces sont de type winner-takes-all, le timing est crucial
    • L’entreprise qui parvient la première à lancer le flywheel offre-demande devient la gagnante
  • Principaux événements technologiques :
    1. 2005 : lancement de la Google Maps API
    2. 2006 : Amazon lance AWS
    3. 2007 : Apple présente l’iPhone et ouvre son écosystème d’apps
  • Cette combinaison de technologies a marqué le moment où le développement, la distribution et l’extension fonctionnelle de nouvelles apps sont devenus possibles
  • 2008 : création d’Airbnb (alors Airbedandbreakfast)
    • L’annonce d’AWS par Jeff Bezos a fortement influencé les fondateurs
    • En reliant une offre de logements inutilisée, Airbnb a créé un marché transactionnel fondé sur la confiance
    • Le marché de la location courte durée, auparavant risqué et de petite taille, a été transformé en marché de masse fondé sur la confiance
  • 2009 : création d’Uber → fournir un moyen de transport immédiat
    • L’entreprise s’est développée à une échelle dépassant le marché traditionnel du taxi
  • 2013 : création de DoorDash → démocratisation de la livraison de repas
    • Facteurs du succès de DoorDash : la généralisation du smartphone
      1. Les consommateurs ordinaires se sont habitués aux commandes en ligne
      2. Les livreurs ont pu rejoindre facilement le réseau avec leur propre appareil
      3. Les restaurants ont disposé d’un environnement leur permettant de recevoir des commandes en ligne

• Résumé de la formule du succès des marketplaces

  • 1. Plus le marché est grand, plus le travail se spécialise et la productivité augmente → plus grand est le marché, mieux c’est
  • 2. Dans l’environnement numérique, l’absence de contraintes favorise naturellement une structure winner-takes-all
  • 3. L’entreprise qui active le plus vite le flywheel offre-demande domine le marché → l’apport de capital est décisif
  • Airbnb : plus de 6 milliards de dollars levés lorsqu’elle était encore privée
  • Uber : environ 20 milliards de dollars
  • Lyft : environ 5 milliards de dollars
  • DoorDash : environ 3 milliards de dollars
    → Au final, la position de leader revient à celui qui sécurise la puissance financière suffisante pour tenir le plus longtemps

2. Structure économique des marketplaces

• Principe de base des marketplaces

  • Le concept de base est simple : connecter des demandeurs et des offreurs dispersés, puis prélever une partie du volume de transactions sous forme de commission
  • Critique fréquente : les marketplaces seraient des business de commodité, centrés sur des produits peu différenciés, où la compétition sur les coûts serait le seul facteur de différenciation
  • → D’où l’importance des questions suivantes :
    • 1. Pourquoi les marketplaces sont-elles un business model attractif ?
    • 2. Quels facteurs rendent une marketplace particulière plus attractive qu’une autre ?
    • 3. Lorsqu’on applique une marketplace au bon problème, comment peut-on la faire passer à l’échelle ?

• Pourquoi les marketplaces sont-elles un business attractif ?

  • L’explication de l’investisseur Nick Sleep est centrale :
    • Les meilleurs business réunissent trois éléments :
      • un marché immense (offering size)
      • de fortes barrières à l’entrée (offering longevity)
      • de faibles dépenses en capital (offering free cash flow)
  • Beaucoup penseraient à Amazon, mais l’entreprise citée en exemple par Nick Sleep est eBay
    • Une marketplace fondée sur les enchères se concentre naturellement sur une plateforme unique
    • Le client prend en charge les actifs nécessaires à la transaction (PC, Internet, etc.)
    • L’expansion de l’activité exige très peu d’actifs supplémentaires → le coût de croissance est très faible

• Les éléments qui créent le moat économique des marketplaces

  • Revenus = volume brut de transactions × taux de commission (Take Rate)
    • Le Take Rate est la part de la transaction captée par la plateforme
    • La structure des revenus dépend de la compétitivité, avec l’influence des facteurs suivants :

  • Concentration des offreurs et des demandeurs

    • Plus les offreurs et les demandeurs sont dispersés, plus le pouvoir de négociation de chaque participant est faible
    • La plateforme peut alors apporter aux offreurs un revenu additionnel réel
    • Plus un marché est fragmenté, plus la valeur d’une marketplace est élevée

  • Relation entre montant de la transaction et commission

    • Plus le montant de la transaction est élevé, plus le taux de commission est faible
      • Ex. : dans l’immobilier, le poids de la commission est tel qu’on n’utilise pas le paiement par carte bancaire

  • Existence de substituts

    • Moins il y a de concurrents, plus le pouvoir de fixation des prix (et donc de la commission) est fort
      • Les concurrents ne se limitent pas aux marketplaces alternatives, mais incluent aussi les façons de ne pas utiliser de marketplace du tout

  • Valeur créée par les services additionnels

    • Airbnb a étendu son marché et s’est différencié grâce à l’élément de confiance (trust)
      • Cela a ensuite rendu l’entrée de concurrents plus difficile
    • Autres services additionnels : paiement, certification qualité, assurance, prévention de la fraude, etc.
      • Ces services sont difficiles à imiter et augmentent les coûts de changement (switching cost)

• Comment faire passer une marketplace à l’échelle ?

  • La compétitivité d’une marketplace vient de la taille (Scale)
  • La clé de l’expansion est de résoudre le problème du « l’œuf ou la poule »
    • Il faut des demandeurs pour faire venir les offreurs, et des offreurs pour faire venir les demandeurs

  • Étapes générales d’une stratégie d’expansion

    • 1. Commencer de manière limitée en se concentrant sur un groupe d’utilisateurs spécifique
      • Ex. : Uber a démarré à San Francisco
    • 2. Puis étendre progressivement l’offre et la demande en parallèle
    • 3. Il n’y a pas de stratégie secrète particulière
      • Cela demande des années d’exécution régulière, et lever autant de capital que possible est en pratique le seul véritable « cheat code »

3. Structure économique des marketplaces à un stade avancé

• Monétisation après la domination du marché

  • Jusqu’ici, nous avons examiné la structure économique, la pertinence du modèle et la stratégie d’expansion des marketplaces
  • Hypothèse clé : si elles ont levé autant de capitaux, c’est parce qu’on croyait qu’une fois le marché dominé, elles pourraient enfin monétiser cette position
  • Uber et Lyft montrent ce modèle comme exemples représentatifs de marketplaces à un stade avancé

• Croissance composée des effets de réseau

  • Plus le nombre d’utilisateurs de la plateforme augmente, plus la qualité du service et la vitesse de mise en relation entre offre et demande s’améliorent → effet de réseau composé
  • Cet effet se renforce à mesure que la plateforme grandit

• Comparaison du Take Rate : Uber vs Lyft

  • Le taux de commission de Lyft est de 37 % sur le trimestre le plus récent
  • Le Take Rate mobilité d’Uber est de 30,3 % (et encore plus faible en incluant Uber Eats)
  • Pourtant, Uber bénéficie d’une valorisation plus élevée

• Part de marché et pouvoir de fixation des prix

  • Plus la part de marché est importante, plus le pouvoir de fixation des prix augmente lui aussi
  • Cela mène au final à des marges et une rentabilité plus élevées

• Une structure économique reflétée dans la valorisation

  • À mesure que la taille et la part de marché s’étendent, la valeur de l’entreprise augmente
  • Les plateformes qui dominent leur marché obtiennent des valorisations élevées

• Conclusion importante

  • Mais toutes les marketplaces ne suivent pas cette trajectoire
  • En réalité, très peu ont effectivement reproduit ce schéma de réussite
    → D’où la question suivante, tout naturellement : quel avenir attend alors les marketplaces ?

4. Quel avenir pour les agrégateurs ?

• Reformulation de l’objectif de l’article

  • Cet article a jusqu’ici fourni une vue d’ensemble de la structure et du modèle économique des marketplaces
  • Il vise à proposer un cadre de réflexion sur les futurs possibles
  • Mais comme l’offre et la demande sont propres à chaque marketplace, il n’existe pas de réponse unique, et chacun doit construire sa propre interprétation

• Trois scénarios possibles pour l’avenir des marketplaces

  • 1. Croissance continue et hausse des profits
  • 2. Affaiblissement de la rentabilité sous l’effet de la commoditisation
  • 3. Recul face à la concurrence des systèmes fermés

• Scénario 1 : croissance inertielle et composition des profits

  • Les marketplaces centrées sur le réseau continuent d’améliorer leur rentabilité grâce à leur moat existant
  • Une fois le marché saturé, elles croissent au rythme du marché lui-même
  • Ex. : Airbnb dispose d’une marque si forte qu’il est difficile pour des concurrents d’entrer
    Amazon possède une puissance logistique trop importante pour être facilement rattrapée
  • Ces marketplaces disposent d’économies d’échelle et de pouvoir de fixation des prix, et leur rentabilité continue de progresser

• Scénario 2 : les marketplaces commoditisées

  • Critique principale : une plateforme qui agrège seulement la demande, sans offre différenciée, a du mal à protéger ses profits
  • Obtenir une offre réellement unique, comme Airbnb, est extrêmement difficile
  • Pourtant, Booking et Expedia sont des exemples de réussite sans offre propre
    • Elles dépensent respectivement 31 % et 50 % de leurs revenus en publicité Google
    • Et malgré cela, elles restent très rentables
  • Conclusion : même en situation de commoditisation, il reste possible de préserver la rentabilité grâce au marketing et à la stratégie de marque

• Scénario 3 : concurrence avec les systèmes fermés

  • Le scénario le plus intéressant : un monde où l’offre elle-même s’automatise

  • Un système fermé (Closed-Loop) est un modèle dans lequel l’entreprise fournit directement l’offre

    • Ex. : Waymo exploite ses propres véhicules et fournit directement le service aux utilisateurs

  • Dans un marché homogène, ce qui compte le plus pour le client, c’est un prix bas et une expérience cohérente

    • Étant donné la très grande qualité de l’expérience Waymo, atteindre 25 % de part de marché à San Francisco n’a rien d’un hasard

  • Mais Uber n’est pas fini

    • Avantage des marketplaces : une forte rapidité de passage à l’échelle
    • Avantage des systèmes fermés : le contrôle de l’expérience utilisateur

    → Les deux modèles entrent en conflit par nature, mais l’un ne remplace pas totalement l’autre

  • Limite de conception de l’offre : demande de pointe vs demande moyenne

    • Waymo ne peut pas calibrer son nombre de véhicules sur la base de la demande de pointe (comme les taxis d’ailleurs)
    • Exemple de New York : 13 000 taxis contre 100 000 véhicules de ride-sharing

  • Le modèle optimal : une structure hybride

    • L’offre cœur est assurée par un système fermé, et les variations de la demande sont absorbées par une marketplace flexible
    • Ex. : la forme de collaboration entre Uber et Waymo à Austin et Atlanta
      → Pour l’utilisateur, cela permet de fournir à la fois une expérience de haute qualité et de la scalabilité

• La question qui reste : à qui revient la valeur économique ?

  • Dans ce monde hybride, qui captera la plus grande part de la valeur ?
  • Qui détiendra la couche la plus défendable de la stack ?
  • Comment les revenus circuleront-ils dans cette structure ?
  • Cela ressemble au débat Google vs ChatGPT
    • Impossible de dire avec certitude quel modèle l’emportera,
    • mais une chose est claire : le business model historique de Google ne va pas en sortir amélioré

Dernière question : qui possède l’attention de l’utilisateur ?

• Changement de propriétaire de la relation client

  • En 2015, Ben Thompson expliquait dans Airbnb and the Internet Revolution qu’Airbnb et l’économie du partage avaient commoditisé la confiance
    • Il soutenait que cela avait rendu possible un nouveau business model fondé sur l’agrégation des ressources + la gestion de la relation client
  • Mais que devient ce modèle si l’on ne gère plus directement la relation client ?

• Exemple : quand ChatGPT réserve un hôtel

  • Si l’utilisateur demande à ChatGPT de réserver un hôtel :
    • ChatGPT procède automatiquement à la réservation via une API d’intégration native avec Expedia ou Booking.com
    • Les préférences d’hébergement de l’utilisateur s’accumulent à l’intérieur de ChatGPT
    • L’utilisateur visite de moins en moins directement les OTA (Online Travel Agency)
      → Ce changement a clairement un impact négatif sur le business model existant des OTA

• Défi fondamental pour le modèle OTA

  • Jusqu’ici, les OTA généraient leurs revenus en gérant directement l’expérience et la relation client
  • Mais si une interface fondée sur l’IA se substitue au client,
    • les efforts investis dans la marque, l’UX et le marketing disparaissent sous la surface
    • la plateforme risque de n’être plus qu’un simple « fournisseur de fonctions »

• Source réelle de cette idée

  • Il ne s’agit pas d’une simple hypothèse, mais d’un sujet fondé sur des cas concrets
    • La conversation entre DoorDash et OpenAI traite ce problème comme un enjeu bien réel

• Important effet de second ordre provoqué par l’IA

  • Où, par qui et comment l’attention de l’utilisateur est gérée constitue le principal terrain concurrentiel des marketplaces du futur
  • L’IA pourrait arracher aux plateformes le point de contact avec le client

  « Une réponse moyenne à une bonne question est plus importante qu’une excellente réponse à une question banale. »

  • Cette question n’a pas encore de réponse claire
  • Mais dans l’ère de l’IA, le changement de propriété de la relation client pourrait être l’un des facteurs ayant le plus d’impact sur les marketplaces