Connais ton ennemi : ce que 3 ans chez McKinsey ont appris à ma deuxième startup

« Ce que j’ai appris en entrant là où il fallait pour comprendre l’ennemi »

• Le fondateur de startup Zac Townsend a travaillé 3 ans chez McKinsey et y a appris de l’intérieur comment fonctionnent les grandes entreprises
• À travers des projets de création de nouvelles activités (Leap) et des projets de risque liés à la conformité réglementaire, il a fait directement l’expérience des forces et des limites des grands groupes
• Il en a tiré des enseignements sur l’interaction entre les canaux de distribution et le développement produit, ainsi que sur l’inertie organisationnelle
• Il est arrivé à la conclusion qu’il est presque impossible de réformer une organisation existante, et s’est convaincu qu’une recomposition complète via l’IA et l’automatisation (approche full-stack) était nécessaire
• Sa deuxième startup, Meanwhile, vise sur cette base à devenir un assureur vie mondial opéré par 100 personnes

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Connais ton ennemi et connais-toi toi-même, et tu ne seras jamais en péril en cent batailles

• Raisons pragmatiques d’entrer chez McKinsey :
  • Assurer une stabilité financière, un choix pour sa famille après avoir enchaîné 4 emplois en 3 ans
  • Réduire le risque sur le CV, il voulait travailler dans une entreprise à fort pouvoir de signalement (high signaling)
  • Des collègues plus intéressants et plus curieux que dans les grandes entreprises de marque
• Raisons idéales :
  • Il voulait comprendre de l’intérieur ses concurrents (les grandes entreprises)
  • Il comptait observer les problèmes puis identifier des opportunités de startup, mais il en a finalement retiré des insights plus profonds

Type de projet 1 : créer des startups au sein de l’entreprise (Leap by McKinsey)

• Quand un client veut créer une nouvelle business unit ou une startup interne, McKinsey envoie une équipe
• Zac a occupé un rôle de CEO/GM de facto pour lancer l’activité avec les membres clés, avant d’être progressivement remplacé par des équipes du client
• En 3 ans, il a lancé 3 startups, à raison d’une par an, dont 2 ont dépassé 25 M$ d’ARR
• Les grandes entreprises peuvent croître rapidement avec un simple « produit crédible » grâce à leurs réseaux de distribution internes, leur base clients existante et leur force commerciale

• Enseignement clé :
  • Il a compris dans toute sa portée la phrase : « Les primo-fondateurs sont obsédés par le produit, les fondateurs chevronnés sont obsédés par la distribution »
  • Ce n’est pas produit puis distribution : le développement produit et la stratégie de distribution doivent fonctionner simultanément
  • Mais lorsqu’une entreprise essaie de réellement transformer son propre marché, l’inertie organisationnelle la ramène à son état initial

Type de projet 2 : innovation du risque fondée sur la réglementation

• Il a travaillé sur des projets de refonte des dispositifs risque/conformité pour deux grandes banques américaines
• La plupart relevaient de mesures obligatoires imposées par la Réserve fédérale (Fed) ou l’Office of the Comptroller of the Currency (OCC)
• Les sujets clés étaient les données, les systèmes de traçabilité et les améliorations technologiques, dans des projets tous urgents et accueillis sans enthousiasme

• Insight important :
  • Des organisations de cette taille-là (des centaines de milliers de personnes) sont en pratique impossibles à contrôler
  • Créer de nouvelles activités innovantes est possible, mais réformer structurellement une organisation existante ne l’est pas
  • Cela l’a amené à adhérer à l’idée de la « malédiction de la démesure » (Curse of Bigness)

Changement de cap entrepreneurial : reconstruire à neuf est la seule voie

• Avec l’arrivée de l’IA et de l’automatisation, il s’est convaincu que, pour concurrencer les entreprises en place, il fallait construire une solution complète et verticalement intégrée
• Objectifs de sa deuxième startup Meanwhile :
  • Devenir la plus grande compagnie d’assurance vie au monde en nombre de clients
  • Proposer un système de souscription fondé sur la monnaie numérique et des services automatisés pilotés par l’IA
  • Là où 100 personnes suffisent chez eux, un assureur traditionnel mobilise 100 000 personnes ; c’est là que se joue l’avantage

• Au moment de la création, en 2023, même ChatGPT n’était pas encore apparu, mais ce potentiel était déjà perceptible
• Fournir des solutions d’IA aux assureurs existants est une voie sans issue ; il faut repartir de zéro

Annexe : contexte personnel et culture organisationnelle

• Malgré les scandales, le McKinsey vu de l’intérieur reste marqué par une culture de débat et de réflexion
• Chez McKinsey, même les collaborateurs les plus juniors peuvent exprimer publiquement leur désaccord à la direction
• Zac est parti d’un milieu sans capital professionnel établi et a pu, grâce à l’expérience acquise dans une organisation à fort signal, faire converger son identité personnelle et sa carrière

[GN⁺]

Commentaires Hacker News

• Article globalement intéressant. Je n’ai pas d’expérience du travail « professionnel », donc j’aimerais des suggestions sur la manière de m’y familiariser davantage. La vision de Meanwhile est de construire le plus grand assureur-vie au monde en nombre de clients, en primes d’assurance annuelles vendues et en actifs sous gestion totaux. L’entreprise cherche à atteindre les détenteurs de contrats grâce à la monnaie numérique et à les servir de façon rentable via l’automatisation/l’IA. Le plan est de faire avec 100 personnes ce qu’Allianz et d’autres font avec 100 000

  • La seule manière de fournir la résolution des litiges et le service client à 1 milliard de personnes avec seulement 100 employés, c’est de priver les gens de toute possibilité d’interaction humaine et de forcer tous les échanges à passer par l’IA. C’est très inquiétant et difficile à justifier

• La startup dirigée par l’auteur semble vouloir vendre une assurance liée au Bitcoin. Cela paraît très inapproprié. L’assurance-vie est un produit fortement réglementé pour offrir de la sécurité aux familles. Le Bitcoin, à l’inverse, est un actif d’investissement hautement spéculatif. Il ne faut pas mélanger les deux

  • Le fait que les ventes semblent limitées aux Bermudes paraît intentionnel. Ils vendent probablement uniquement là-bas parce que ce produit serait sans doute illégal dans la plupart des États américains

• Il y a ce commentaire : « Je voulais travailler dans un endroit à fort signal pour réduire le risque sur mon CV ». On peut sortir le fondateur du conseil, mais on ne peut pas sortir le conseil du fondateur

• Ma femme a fait pleurer un consultant McKinsey. Elle avait embauché McKinsey pour un projet interne. L’une des personnes sur le projet était un jeune diplômé de Harvard. En réunion, quand ma femme a dit que leur travail n’était pas au niveau des standards de McKinsey, ce junior s’est mis à pleurer en pleine réunion. Ma femme s’en veut encore, mais...

• Ce texte se lit comme un post LinkedIn. J’aurais voulu en savoir plus sur le deuxième type de problème des grandes entreprises, mais à la place j’ai eu droit à la promo d’une nouvelle startup. J’en attendais davantage

• En regardant la page d’accueil de Meanwhile, je me suis mis à réfléchir à quel point l’assurance-vie est différente d’un prêt hypothécaire. En assurance-vie, le risque de la contrepartie compte. Pour une contrepartie sur un prêt hypothécaire, on s’en fiche. Je n’achèterais pas d’assurance-vie auprès d’un assureur qui affiche des vidéos YouTube d’Anthony Pompliano. Il faut connaître son ennemi

• McKinsey a donné à ce programme le nom de « Leap ». J’ai travaillé dans leur « Telco Enterprise Startup » fondée à Berlin. Ils ont menti sur le potentiel KPI attendu et ont fait construire par les gens « tech » une plateforme à 15 000 euros/mois sur AWS. C’était un désastre, et cela a poussé le CTO de deuxième année à tout reprendre depuis zéro. Comme les résultats étaient mauvais, après de grosses disputes McKinsey a autorisé pendant quelques mois des personnes « non techniques » à travailler gratuitement. Toutes les discussions avec les « ingénieurs » McKinsey donnaient l’impression de parler au service commercial d’AWS : presque aucune compréhension technique, seulement une liste de « solutions prêtes à l’emploi »

• J’ai appris une vérité plus profonde sur la manière dont les startups peuvent gagner et rivaliser. Maintenant, je travaille dans une grande entreprise (Fortune 500). Je suis la personne la plus innovante de l’équipe, mais je suis bridé parce que je ne « joue pas le rôle ». Si je l’avais joué, il n’y aurait eu aucune innovation. Le C-suite veut innover avec l’IA. Je suis la seule personne du département capable de créer une véritable automatisation IA. Le département IT a été presque démantelé par la direction. Si quelqu’un veut de vrais développeurs pour construire de l’automatisation IA et des gens qui réfléchissent à la manière d’innover à la pointe, mon profil contient mon e-mail

• Article utile. Il est rare d’avoir un aperçu de McKinsey en langage humain ordinaire. Il est intéressant que l’entreprise soit devenue une sorte de faux VC pour de petites équipes au sein de grandes entreprises (du mentorat mais sans financement). Je me demande pourquoi les grandes entreprises ont tant de mal à innover. Elles deviennent des entités qui « supportent la charge » dans la société, et la frontière entre l’entreprise et le marché commence à s’estomper. Chaque fois qu’une entreprise provoque un changement, elle s’est façonnée pour correspondre au marché, ce qui crée un décalage

• Dans mon pays d’origine (la Norvège), j’ai rencontré beaucoup de fondateurs de startups issus du conseil MBB. C’est un parcours assez « normal » ici, plutôt que de se lancer directement après l’université. Cela tient au fait que les investisseurs sont plus averses au risque qu’aux États-Unis. Ici, on ne donne pas beaucoup d’argent à des étudiants sans expérience. À la place, les consultants voient les besoins du marché en temps réel et se trouvent dans une position que les autres personnes extérieures n’ont pas