Tous les managers font des erreurs, mais les bons les reconnaissent et les corrigent

• Cela souligne qu’une fois devenu manager, il est impossible d’éviter les erreurs
• Met l’accent sur la « réparation (repair) » après l’erreur comme compétence managériale importante
• Un mauvais style de management qui nie ou cache les erreurs nuit à la confiance et à l’engagement de l’équipe
• Reconnaître concrètement ses torts et changer sincèrement de comportement est la clé pour bâtir la confiance
• Le véritable rôle d’un manager n’est pas la perfection, mais la progression et la restauration de la relation

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Introduction : tout manager fait inévitablement des erreurs

• Lorsqu’on est promu manager, on traverse inévitablement de nombreuses erreurs, petites et grandes
• Il peut arriver de saper la confiance en soi d’un membre de l’équipe avec un mauvais feedback, ou de prendre une décision qui semblait logique mais s’avère totalement à côté de la plaque
• On peut aussi oublier une promesse ou ne pas réussir à contenir ses émotions pendant une réunion

Ce qui compte vraiment, c’est l’attitude ‘après’ l’erreur

• Ce n’est pas l’erreur elle-même qui compte, mais la manière d’y réagir ensuite
• Dans le livre sur la parentalité de Dr. Becky Kennedy, "Good Inside", l’idée clé est que pour un parent, la compétence la plus importante n’est pas la perfection, mais la ‘réparation (repair)’
  • Après une erreur, il est essentiel de revenir vers l’autre, d’assumer sa responsabilité et de recréer le lien

L’importance de la ‘réparation (repair)’ dans le management

• Les excellents managers reconnaissent leurs erreurs et montrent une attitude de réparation
• Quand on repense aux pires expériences avec un manager, ce qui fait le plus de dégâts n’est pas la fréquence des erreurs, mais le refus total de les reconnaître
  • Ils cachent leurs erreurs, répètent les mêmes fautes et refusent de les admettre par orgueil

L’impact des erreurs sur l’organisation et la question de la confiance

• Quelques schémas récurrents : un manager prend à l’extérieur des engagements déraisonnables (fonctionnalités, calendrier, support, etc.) sans discussion suffisante
• L’équipe réussit à livrer au forceps, parfois au prix d’heures supplémentaires, mais en échange s’accumulent dette technique, fatigue et frustration
• Si ensuite le manager ignore les sacrifices de l’équipe et n’exprime aucun regret, l’entreprise finit par perdre ses meilleurs éléments
• À l’inverse, un manager qui reconnaît honnêtement : « Je n’ai pas assez consulté l’équipe et je vous ai mis dans une situation difficile. La prochaine fois, je ferai autrement. » gagne au contraire en confiance

Différence de confiance selon l’expérience des deux côtés

• L’auteur lui-même a vu et vécu sans filtre les erreurs de managers lorsqu’il était ingénieur
• Selon que le manager reconnaît ses erreurs avec transparence ou non, l’ambiance générale de l’équipe et le niveau de confiance changent de manière spectaculaire
• Quand il assume concrètement sa responsabilité, explique en détail et promet de changer dans ses actes, la confiance de l’équipe peut même en sortir renforcée

Comment pratiquer efficacement la ‘réparation (repair)’

1. Nommer précisément l’erreur commise
   • Au lieu d’un abstrait « il y a eu des erreurs », dire clairement : « Pendant cette réunion, je t’ai interrompu trois fois et j’ai ignoré ton avis. »
2. Faire passer l’attention à l’autre en priorité
   • Plutôt que l’autodéfense ou les explications (stress, contexte), il faut reconnaître l’impact subi par l’autre
3. Accompagner cela d’un véritable changement de comportement
   • Répéter les excuses tout en refaisant la même erreur revient à se trouver des excuses
   • Sans changement concret, la sincérité perd de sa crédibilité
4. La reconstruction de la confiance prend du temps
   • Une seule conversation ne suffit pas à restaurer totalement la confiance
   • Il faut la rebâtir par des changements de comportement durables

Les avantages de la ‘réparation (repair)’ et la progression du manager

• Quand la réparation devient naturelle, le manager gagne en assurance dans ses décisions, ses conversations et sa prise de risques
• En sortant du perfectionnisme, il commence à voir les erreurs comme des occasions de progresser et de renforcer les relations

Points d’attention

• Il ne faut pas s’en servir pour justifier l’irresponsabilité, les erreurs répétées, ni détourner la ‘réparation’ en prétexte
• Ce qui compte pour un manager, ce n’est pas la perfection, mais sa capacité à apporter une valeur réelle, à grandir avec l’équipe et à créer les meilleures conditions de travail possibles

Conclusion

• Il faut accepter que l’échec ou l’erreur soient parfois inévitables
• La clé d’un bon manager est de reconnaître ses erreurs avec transparence et de continuer à avancer en tirant des leçons pour s’améliorer

[GN⁺]

Commentaire sur Hacker News

• Il y a quelques années, un ensemble de documents Google appelé « Mochary Method » avait été partagé sur Hacker News ; ce contenu abordait ce type de compétences managériales avec un regard très humain, et cela m’a vraiment parlé même en tant que non-manager, donc je l’ai mis en favori et je m’y réfère souvent

  • Il y a un document sur la manière de réagir aux erreurs

  • Il y a aussi une vidéo où Matt l’explique plus en détail

  • L’approche est similaire à celle de l’article, mais recommande activement le « rewind and redo » quand c’est nécessaire

  • Je partage aussi le lien vers le programme complet

  • Si jamais quelqu’un a les liens vers tous ces documents Google, je serais curieux qu’ils les partagent ; une grande partie du contenu relève peut-être du bon sens, mais le simple fait de le voir formalisé par écrit pousse à s’arrêter, à réfléchir, et à s’améliorer

• D’après mon expérience, la plus grande différence entre un IC (Individual Contributor) et un manager, c’est la responsabilité

  • Dire qu’on est désolé est facile, mais ce sur quoi je fais vraiment de mon mieux pour être un bon manager, c’est d’être responsable envers moi-même

  • Concrètement, cela veut dire 1) comprendre exactement quel problème s’est produit (surtout quand j’en suis la cause), et 2) mettre en place un système pour éviter que cela se reproduise

  • Les employés sentent très clairement quand un manager manque de sens des responsabilités. En particulier au niveau intermédiaire et supérieur, si le management veut réellement améliorer à la fois la productivité au travail et la qualité de vie, il ne faut pas s’arrêter à dire qu’on a eu tort ; il faut engager ses propres ressources pour améliorer le système afin que le même problème ne se reproduise pas

  • En général, cela signifie ne pas surcharger les gens de travail, bien prioriser, ou savoir dire « non » plus efficacement quand il le faut

  • Je suis globalement d’accord avec le point 2, mais l’équilibre est essentiel, parce qu’on peut aussi introduire tellement de systèmes qu’on finit par ne plus rien faire

  • En plus de ce que tu dis, la pire forme de mauvais manager est celui qui prétend corriger les erreurs tout en cherchant surtout à se protéger. Ce type de manager est excessivement nerveux, supporte mal le conflit, et crée des systèmes arbitraires à chaque erreur individuelle ou situation problématique pour l’éviter

    • Ce type de personne ne réévalue pas le système lui-même ; il met en place des systèmes pour défendre son ego
    • Par exemple, il pense quelque chose comme : « Je n’aime pas trop cet employé, donc il me semble insuffisant, et de toute façon il y a un système ! »
    • Il a du mal à s’adapter. Pour déléguer suffisamment, il faut de la confiance, mais pour ne pas tout faire soi-même, il faut faire confiance aux autres, et il en est incapable
    • Ces gens s’imaginent avoir été promus grâce à leur communication, alors qu’en réalité ils ne réalisent même pas eux-mêmes qu’ils ont encore de la marge pour grandir

  • Je me demande si les managers qui reconnaissent leurs erreurs peuvent être promus aussi souvent, ou si les dissimuler un peu n’est pas finalement plus favorable à une promotion

  • Je pense qu’un vrai bon management naît quand une bonne pensée systémique se combine à une motivation ou des incitations à continuer de progresser

  • Si quelqu’un inspire confiance, c’est parce qu’il assume clairement la responsabilité de lui-même et de ses actes, sans essayer de prendre en charge les autres ni leurs actions ; c’est la seule chose que j’attends vraiment d’un manager, d’un N+1 ou d’un collègue

• Je pense que cela s’applique exactement de la même manière aux ingénieurs

  • Pour moi, la compétence essentielle que j’attends le plus d’un senior developer, c’est l’humilité ; c’est une question d’attitude, pas d’ancienneté

  • Un senior qui nie ses erreurs ou se montre dogmatique empoisonne l’équipe, alors qu’un senior qui écoute même les juniors et accepte les retours suscite la confiance et l’adhésion de tous

  • Nous sommes tous humains. Même les LLM font des erreurs

  • Ce à quoi je fais le plus attention en entretien, c’est le moment où le candidat dit : « Je ne sais pas »

    • Je n’ai pas eu de très bonnes expériences en travaillant avec des gens qui n’arrivaient pas à dire qu’ils ne savaient pas

  • Je suis vraiment d’accord, beaucoup de gens ne réalisent pas à quel point les bonnes compétences de management et les excellentes compétences de senior engineer se recoupent

    • Je parle de choses comme donner une direction, échanger des retours difficiles, faire grandir ses collègues, ou gérer intelligemment des conversations tendues
    • Un ingénieur qui ne jure que par la technique et poursuit une méritocratie pure sans ces compétences a une limite de carrière très claire
    • J’ai déjà vu des personnes techniquement excellentes être poussées vers la sortie pour cette raison
    • Dans l’industrie tech, les postes où l’on peut évoluer en ne faisant que coder seul sans se mélanger à personne sont très rares, et c’est encore plus difficile à mesure qu’on monte

  • Jusqu’ici, on a eu des réactions du genre « Ça s’applique aussi aux profs ! », « aussi aux parents ! », « aussi aux ingénieurs ! », mais au final c’est quelque chose qui s’applique à tout être humain

  • Les LLM font aussi beaucoup d’erreurs ; en ce moment même, dans une autre fenêtre, un LLM est en train de boucler sur des modifications du CSS de mon site

  • Les LLM racontent souvent des absurdités avec une assurance totale, donc il faut faire attention

    • Mais socialement, l’humilité est plutôt pénalisée alors que la confiance en soi est récompensée
    • Donc si beaucoup de gens ne cherchent pas à devenir humbles, c’est parce qu’ils savent que cela peut jouer contre eux

• En tant qu’ancien enseignant et coach, j’utilisais toujours cette approche pour construire la confiance avec les enfants

  • Trop souvent, on aborde la relation comme si c’était « moi, le leader parfait ; vous, les élèves imparfaits », mais dans une telle atmosphère, il est difficile d’avoir une vraie connexion ou de respecter l’individualité de chacun
  • J’ai toujours cru que nous étions tous humains, que nous faisons des erreurs et relevons des défis, et que le rôle de modèle et la confiance grandissent ensemble

• Un membre d’équipe (Implementer) n’est pas un bébé, et le manager n’est pas un parent

  • La vraie compétence managériale importante, c’est que le manager reconnaisse qu’il fait partie de l’équipe et qu’il se concentre sur l’atteinte des objectifs de l’équipe plutôt que sur la manière de s’excuser

  • Comme le dit l’article, « déployer un logiciel réellement fonctionnel, aider l’équipe à progresser et créer un environnement où chacun peut donner le meilleur de lui-même », c’est ça le vrai rôle du manager

  • Que le manager insiste sur son humanité et s’excuse de manière émotionnelle ou non, tant qu’il ne continue pas à répéter les mêmes erreurs en gênant mon travail, cela m’importe franchement peu

  • Le livre cité n’a pas complètement tort, mais il a une vision un peu étroite ; dans les relations, ce qui compte vraiment, ce n’est pas la rupture, mais la réparation

    • Je pense que c’est une évidence universelle que les relations de travail restent des relations humaines
    • Même si vous faites partie de la minorité capable de séparer complètement ses émotions du travail, la plupart des gens apportent leurs relations humaines au bureau. Ignorer cela, c’est la première étape pour devenir un mauvais manager
    • Cela ne veut pas dire qu’il faut tout accepter sans limites ni feedback approprié
    • Un excellent manager adapte son approche aux besoins personnels de chaque employé, et si un collaborateur croit sincèrement à ce qui est dit plus haut, alors il se contente d’aller à l’essentiel et de travailler de manière orientée résultats
    • D’après mon expérience personnelle, les personnes les plus difficiles à manager étaient celles habituées à l’idée que « les émotions, c’est mal ». Elles semblent détachées, puis lorsqu’une émotion est touchée au point critique, elles ont soudain des réactions brusques
    • Le type de personne que je préfère est celui qui exprime ses émotions de manière appropriée. Quand quelqu’un dit immédiatement qu’il a fait une erreur ou qu’un feedback lui provoque une réaction émotionnelle, il devient au contraire plus facile de communiquer, d’éprouver de l’empathie, et de gérer à la fois le feedback et les limites

  • On peut ne pas être d’accord avec ton point de vue selon lequel « qu’un manager s’excuse de façon théâtrale ou non pour ses erreurs, peu importe, du moment que ça ne se reproduit plus », mais si un manager applique simplement ses propres critères à tout le monde, cela devient au contraire un problème

    • Un manager doit absolument garder à l’esprit que « même si cet employé s’en moque, quelqu’un d’autre peut le vivre de manière totalement différente »
    • Si le manager néglige cela, il finira par commettre une erreur plus grave

• Pour moi, les meilleurs managers étaient surtout ceux qui savaient protéger leur équipe de la direction

  • Ils savaient dire fermement « NON » aux demandes absurdes de raccourcir soudainement les délais au pire moment ou d’ajouter des fonctionnalités étranges
  • Même pendant une fusion-acquisition, mon manager a su me mettre en valeur, ce qui m’a permis d’échapper à la liste des suppressions de poste
  • Il avait beaucoup d’ancienneté et ne cherchait pas à être promu, ce qui le distinguait clairement des mauvais managers qui abandonnent l’équipe pour se sauver eux-mêmes

• Les erreurs que j’ai le plus de mal à reconnaître ou à corriger sont les erreurs de recrutement

  • J’ai longtemps tenu avec la conviction que « cette personne finira forcément par bien s’en sortir », mais à mesure que l’équipe grandit, le coût d’une seule personne qui ne colle pas culturellement devient trop élevé

  • Avant, je donnais largement sa chance à la personne puis je basculais finalement vers un PIP (Performance Improvement Plan), mais j’ai compris qu’en tirant cela trop longtemps, c’est toute l’équipe qui souffre davantage, donc maintenant j’engage la procédure plus vite

  • Il est beaucoup plus facile de reconnaître une erreur technique qu’une insuffisance de capacité chez un employé, surtout quand la personne est gentille

  • C’est un peu plus facile quand on a affaire à un profil difficile, mais quoi qu’il arrive, les problèmes liés au personnel restent toujours un sujet ardu

  • Moi aussi, j’ai cru un temps qu’on pouvait coacher tout le monde pour faire monter la performance

    • Mais d’après mon expérience, quand tous les membres de l’équipe se font confiance et s’entendent bien, la productivité est multipliée
    • Il suffit d’une seule personne qui ne s’intègre pas pour avoir un impact négatif énorme sur toute l’équipe

• Je trouve ce conseil vraiment excellent

  • Pour un manager qui a une réelle introspection et veut sincèrement progresser, cela sera d’une grande aide

  • Mais ce type de manager est extrêmement rare

  • La plupart ne perçoivent pas eux-mêmes leurs biais ni leurs faiblesses, n’ont pas de vraie revue de performance ni de véritable évaluation de la productivité, et dans bien des cas le rôle de manager se réduit en pratique à être un relais du pouvoir des actionnaires

  • Si un engineering manager fait vraiment des efforts pour bien faire pour son équipe, je l’applaudis sincèrement ; c’est difficile à trouver

  • Mais du point de vue d’un IC (contributeur individuel), la seule façon d’échapper à un mauvais manager est de changer d’entreprise ou d’équipe

  • Je suis d’accord, mais même cela n’est pas un choix facile

• Je pense que le vrai problème, c’est qu’un bon manager et un manager qui « garde sa place » ne sont pas du tout la même chose

  • Les incitations sont bien plus fortement alignées sur le second que sur le premier

    • J’y pense moi aussi de plus en plus ces temps-ci. La phrase « Montre-moi les incitations, et je te montrerai les résultats » me semble de plus en plus vraie
    • Quand arrivent les « vrais moments importants » — le travail, les moyens de subsistance, etc. — les incitations déterminent presque tout, et la volonté individuelle n’occupe qu’une petite place dans les interstices

  • J’ai connu autrefois un manager qui a licencié toutes les personnes qu’il avait lui-même recrutées ; j’étais l’un des survivants, puis j’ai été viré moi aussi pour avoir défendu un collègue, tandis que la personne à côté de moi a été rétrogradée

    • Finalement, quand la situation de l’entreprise s’est dégradée, ce manager et beaucoup d’autres managers ont eux aussi été licenciés
    • Un de mes amis en était au point de dire : « Si je sors d’ici maintenant, je quitte définitivement le monde de la programmation », et je trouve ça vraiment triste

  • On parle beaucoup du « great flattening », mais dans les faits, la couche management semble particulièrement immunisée contre les layoffs

    • Les grandes entreprises semblent vouloir une couche de management sans fin ; j’ai l’impression que les CEO accueillent toujours favorablement un poste de management supplémentaire

• Le plus grand changement dans la culture américaine des 50 dernières années est, selon moi, l’idée qu’il n’y a rien de pire que « se tromper »

  • Je vois ce phénomène apparaître de manière constante, aussi bien dans la sphère publique qu’en entreprise
  • Je ne sais pas comment y remédier, mais le fait de ne pas laisser aux gens la possibilité de dire « je suis désolé » ou de réparer, ainsi que le fait de ne pas demander des comptes à ceux qui s’y refusent, me semblent être deux grands axes du problème social