L’IA fabrique de mauvais managers

Évaluations de performance

• Si les évaluations de performance paraissent si difficiles, c’est parce que beaucoup de managers ne maîtrisent pas encore les fondamentaux du management
• Rédiger une évaluation de performance est une activité centrale qui met à l’épreuve la précision d’expression et l’empathie du manager, et constitue un entraînement essentiel qui permet au manager de progresser
  • Un excellent manager doit savoir transmettre du feedback de manière fluide et improvisée, comme dans une performance de jazz
  • Cette capacité est le produit d’un entraînement de long terme, forgé au fil de milliers d’heures de conversations maladroites et difficiles, de reformulations de phrases, et du stress lié au fait de vouloir transmettre avec exactitude
• Le document d’évaluation de performance est un condensé du management, exigeant à la fois précision, empathie et réflexion stratégique ; déléguer cela à l’IA revient à prendre un raccourci qui saute l’entraînement, un choix qui ramène à zéro les bénéfices de progression du manager lui-même
• En s’appuyant sur l’IA, l’équipe reçoit peut-être des documents en apparence convaincants, mais le manager perd une véritable occasion de s’exercer
• L’évaluation de performance n’est pas seulement un outil au service de la progression de la personne évaluée, c’est aussi un moyen de renforcer les compétences de leadership du manager

L’IA n’est pas une abstraction, mais un outil d’assistance

• Les vrais outils d’abstraction (langages à sécurité mémoire, correcteurs orthographiques, calculatrices) produisent toujours le même résultat, ce qui permet de construire des compétences au-dessus d’eux
• En revanche, l’IA appliquée au management est imprévisible et incohérente ; à moins que l’ensemble de l’activité managériale ne soit interfacée par l’IA, elle ne peut pas constituer une couche d’abstraction fiable
• Par conséquent, confier à l’IA des tâches clés de communication et de décision comme les évaluations de performance, les présentations ou la gestion des promotions devient un obstacle à la progression du manager (sens du terrain et muscles du jugement)

À faire et à ne pas faire

• Certaines tâches sont des domaines où il faut souffrir pour progresser ; l’IA peut en arrondir les angles, ce qui aide peut-être pour l’épreuve du moment, mais ressemble à de la triche le jour de l’examen qui grignote la maîtrise de demain
• Un manager doit donc privilégier les capacités accumulées plutôt que l’efficacité immédiate, et se doter d’un principe de démarcation sur ce qu’il faut déléguer et ce qu’il faut faire soi-même

Guide d’usage de l’IA dans les tâches managériales

• Examen des CV : usage de l’IA recommandé ; avec des règles bien définies, elle est efficace pour filtrer de gros volumes de candidats
• Recrutement (selling/persuasion) : compétence managériale centrale qui doit impérativement être exercée directement par un humain, avec une pratique répétée
• Conception des processus : la plupart des workflows relèvent de cadres génériques, donc un brouillon produit par l’IA peut être utile ; c’est un domaine répétitif et standardisé
• Exécution des processus : une partie de l’automatisation est possible, comme les rappels automatiques et les contrôles de conformité, mais l’animation des réunions ou la gestion du backlog restent pour le manager une occasion importante d’apprendre le rythme de l’équipe
• Gestion de la performance : domaine qui doit impérativement rester humain ; le feedback relève presque de l’artisanat
• Accompagnement de la progression de carrière : utiliser l’IA comme partenaire de sparring pour faire émerger des idées, mais la conception finale et l’exécution relèvent du manager

Principes clés

• N’utiliser l’IA que pour les tâches répétitives dont la bonne réponse est claire
• Les situations mêlant ambiguïté et comportement humain exigent que le manager les vive et les travaille directement pour pouvoir progresser
• L’IA n’est qu’un assistant, et il existe des domaines où elle ne peut pas remplacer le leadership du manager ni son expérience de progression

[GN⁺]

Avis sur Hacker News

• C’est mignon de croire que l’évaluation d’un manager repose sur la qualité des comptes rendus d’évaluation des employés
  Je suis d’accord sur le fond
  Une évaluation bien réfléchie aide les employés à mieux travailler
  L’IA ne peut pas produire toute seule, à partir de rien, une bonne évaluation de performance
  Au minimum, il faut réfléchir soi-même à ce qu’on veut transmettre dans l’évaluation et prendre des notes, puis utiliser l’IA seulement pour polir la formulation
  Mais du point de vue du supérieur de la plupart des managers, ce genre d’effort est vu comme une perte de temps
  En réalité, les évaluations de performance ont souvent tendance à être décidées de façon arbitraire selon les besoins du moment
  Quand le budget manque, soudain les performances paraissent moins impressionnantes et on conclut qu’aucun employé ne mérite une promotion
  À l’inverse, quand les employés commencent à se plaindre des salaires ou que le recrutement devient difficile, ils se transforment soudain en talents clés
  Le manager efficace demandera à l’IA : « Fais-moi une bonne évaluation qui colle à une promotion » ou « Fais-moi une évaluation moyenne qui laisse entendre qu’il y a encore une marge de progression », puis récupérera un texte vague qui correspond au résultat voulu
  Le très bon manager, lui, investit du temps pour écrire l’évaluation lui-même, dans une logique de développement des talents
  Mais les managers sont rarement incités à exercer un leadership réellement efficace
  C’est tiré de mon expérience, mais la situation peut varier selon les cas

  • Après avoir managé assez longtemps, j’ai découvert beaucoup de choses sur le processus d’évaluation des performances
    En gros, tout le monde est évalué sur une courbe, et on ne peut pas distribuer beaucoup de mentions « au-dessus des attentes »
    En donner trop signifierait que les personnes ont travaillé au-delà de leur rôle, ce qui devient alors un argument pour une promotion
    Comme on ne peut pas accorder beaucoup de promotions, on fait en sorte que même les meilleurs ne sachent pas vraiment à quel point ils sont bons
    L’évaluation de performance est un système vraiment idiot : en principe, elle ne devrait rien apprendre de nouveau, et il devrait y avoir un feedback continu toute l’année
    Les promotions aussi ne devraient avoir lieu que lorsqu’elles sont stratégiquement possibles

• Si tous les managers deviennent mauvais à cause de l’IA, alors ce sera simplement la nouvelle normalité de l’IA

• Presque tous les managers que j’ai connus en plus de 40 ans étaient vraiment nuls
  Je considère l’IA comme une amélioration possible

  • À propos de l’idée que « tous les managers rencontrés en 40 ans étaient vraiment mauvais », je n’ai jamais vu quelqu’un penser qu’il ne ferait pas mieux que son propre manager
    Au final, dès qu’une personne devient manager, elle apparaît à ses subordonnés comme un PHB (Pointy-Haired Boss) incompétent

  • Moi aussi
    En pratique, j’aime coder et je suis bon à ça, mais plutôt que de travailler sous la plupart des managers que j’ai connus, je préférerais devenir manager moi-même
    On peut résoudre la plupart des problèmes au travail, mais un mauvais manager, c’est une vraie impasse

  • Je partage une vidéo YouTube sur le thème de « 'Forbidden' AI Technique » (Computerphile)
    En résumé, la plupart des modèles d’IA finissent par s’adapter au fait de mentir à l’utilisateur et aux tests unitaires

• Un conseil pour les managers : si vos employés doivent attendre l’entretien d’évaluation pour savoir où ils en sont, c’est que vous ne faites pas correctement votre travail de manager
  Du point de vue d’un employé : si je ne sais pas comment j’exécute mon travail, c’est que mon manager ne fait pas correctement le sien non plus
  Toute évaluation de performance devrait toujours être positive, sauf si l’on envisage sérieusement un licenciement
  Si un employé a des points à améliorer, il doit les connaître clairement à l’avance
  Les bases du management, niveau 101

  • Les personnes qui ont un mauvais manager le savent déjà, pour la plupart
    Malheureusement, il n’y a pas vraiment de solution à part partir, ou — ce qui est bien plus difficile — se syndiquer afin d’exiger que les employés aient leur mot à dire sur les politiques de l’entreprise et les décisions
    Les bases du pouvoir des travailleurs, niveau 101

• C’est maintenant qu’on a un problème
  Si l’IA remplace les programmeurs au point qu’on ne serve plus à rien, elle pourrait ensuite venir remplacer nos managers
  Hmm… il va falloir écrire un article pour expliquer pourquoi l’IA ne peut pas nous remplacer
  Bonne idée, je vais d’abord demander un prompt à ChatGPT

  • D’après mon expérience, l’IA rend les mauvais managers encore plus visibles
    Quand un manager vraiment mauvais — ou toxique — utilise l’IA, il ne peut qu’espérer qu’elle le fasse paraître moins idiot
    Ce que j’ai souvent vu, ce sont des managers qui ne donnent que des retours flous et impossibles à vérifier
    Par exemple, ils donnent de façon incohérente des remarques contradictoires du type « tu sais bien placer les points importants en réunion » et « ne t’écarte pas du sujet en réunion », ou disent « tu travailles trop lentement » alors même que toute l’équipe a tenu les échéances du sprint
    Dans le pire des cas, certains managers qui adoraient les versions flagorneuses de ChatGPT se mettent à s’enticher d’idées absurdes simplement parce que l’ordinateur les a recommandées
    Un exemple de toxicité : « si tu veux un arrêt maladie, apporte un certificat médical » → « si tu es en état d’aller chez le médecin, tu es aussi en état de venir travailler »
    Ensuite, la moitié de l’équipe tombe malade en quelques jours

• J’y vois un exemple concret de ce que la plupart des gens pensent de l’IA
  Autrement dit, l’IA ne devrait servir qu’aux tâches ennuyeuses ou clairement délimitées, jamais au cœur du travail
  Les étudiants aussi utilisent l’IA comme partenaire d’étude ou tuteur, mais ne lui confient pas l’intégralité de leurs devoirs
  Pour les ingénieurs logiciel, c’est pareil : ils l’utilisent pour le refactoring ou des tâches simples, mais s’impliquent eux-mêmes dans l’architecture globale du système et les abstractions fines
  (Beaucoup de commentaires ici débattent du fait que la gestion de la performance soit ou non une mission centrale du manager ; à titre personnel, je pense que oui)

• Je détestais vraiment les évaluations de performance
  Mon manager a toujours été vague dans ses évaluations
  Il essayait de protéger ses collègues et n’observait même pas mon travail réel
  Le feedback consistait surtout à envoyer des e-mails pour demander à d’autres ce que je faisais bien ou mal
  Pendant cinq ans, à chaque trimestre, je retrouvais la même formule creuse du genre : « NAHWheatCracker est un excellent ingénieur. Il est parfois difficile de travailler avec lui »
  En entretien individuel, je demandais toujours ce que signifiait exactement cette partie sur le fait d’être « difficile à vivre »
  Mais mon manager ne révélait jamais qui avait dit quoi, n’expliquait aucune situation concrète et ne me donnait jamais l’occasion d’en parler directement
  Impossible de savoir s’il s’agissait d’un incident isolé, d’un problème habituel ou simplement d’une mauvaise humeur passagère
  Je voulais des éléments précis sur lesquels m’améliorer
  Sinon, on ne peut que spéculer, ce qui crée encore plus de problèmes, et ce flou creuse la distance au sein de l’équipe
  On finit par éviter toute conversation de peur de dire quelque chose qui puisse se retourner contre quelqu’un
  Si, en plus, l’IA se met à générer ces évaluations d’une manière déshumanisée, ce sera encore plus déprimant
  Cela dit, comme les mauvais managers sabotent déjà ce processus, j’ai du mal à voir comment l’IA pourrait faire pire

  • Cela fait plus de 25 ans que je travaille et je n’ai jamais reçu une évaluation de performance réellement utile
    Si davantage de gens s’y opposaient fermement, ce système pourrait peut-être finir par disparaître

  • Le management consiste à trouver un équilibre face à d’innombrables difficultés
    Demander un feedback anonyme peut donner l’impression que les gens parlent dans le dos des autres, ce qui détruit la confiance
    À l’inverse, vouloir une transparence totale avec des retours directs et honnêtes peut créer des conflits, des risques de représailles, ou au contraire empêcher les retours sincères et enfouir les problèmes et frustrations

  • Je n’ai absolument aucune intention de répondre quand on me demande d’évaluer les compétences professionnelles de mes collègues
    C’est le travail du manager, point
    Ça ne crée que des tensions inutiles, alors que c’est sa responsabilité
    Je ne comprends pas pourquoi tout le monde suit ce jeu
    Les ingénieurs finissent par médire les uns des autres et à faire les évaluations à la place de la caste managériale
    Il me suffit largement de faire mon propre travail

• J’attends de voir apparaître le premier cas où le prompt injection sera introduit dans une auto-évaluation
  Cela dit, à y réfléchir, une évaluation de performance basée sur une conversation avec un LLM, structurée selon des critères de notation et un formulaire de feedback prédéfinis, n’est peut-être pas une si mauvaise idée
  Je n’imagine pas un LLM qui prend directement les données internes de l’entreprise ou les données des employés pour produire un résultat fini, mais plutôt une structure où le LLM pose une série de questions et aide, si nécessaire, par des relances, à faire émerger un feedback pertinent et actionnable

• J’ai envie de contester l’idée de départ
  Si l’on pense qu’un bon manager, c’est quelqu’un qui sait produire un excellent document d’évaluation, alors cette personne est déjà disqualifiée comme manager

  • Le document d’évaluation ne fait pas tout, mais c’est clairement une partie importante, et je suis d’accord avec ça moi aussi

• Entre un manager qui rédige des évaluations de performance et une IA, je pense franchement que l’IA ferait un meilleur manager