Évaluations de performance
- Si les évaluations de performance paraissent si difficiles, c’est parce que beaucoup de managers ne maîtrisent pas encore les fondamentaux du management
- Rédiger une évaluation de performance est une activité centrale qui met à l’épreuve la précision d’expression et l’empathie du manager, et constitue un entraînement essentiel qui permet au manager de progresser
- Un excellent manager doit savoir transmettre du feedback de manière fluide et improvisée, comme dans une performance de jazz
- Cette capacité est le produit d’un entraînement de long terme, forgé au fil de milliers d’heures de conversations maladroites et difficiles, de reformulations de phrases, et du stress lié au fait de vouloir transmettre avec exactitude
- Le document d’évaluation de performance est un condensé du management, exigeant à la fois précision, empathie et réflexion stratégique ; déléguer cela à l’IA revient à prendre un raccourci qui saute l’entraînement, un choix qui ramène à zéro les bénéfices de progression du manager lui-même
- En s’appuyant sur l’IA, l’équipe reçoit peut-être des documents en apparence convaincants, mais le manager perd une véritable occasion de s’exercer
- L’évaluation de performance n’est pas seulement un outil au service de la progression de la personne évaluée, c’est aussi un moyen de renforcer les compétences de leadership du manager
L’IA n’est pas une abstraction, mais un outil d’assistance
- Les vrais outils d’abstraction (langages à sécurité mémoire, correcteurs orthographiques, calculatrices) produisent toujours le même résultat, ce qui permet de construire des compétences au-dessus d’eux
- En revanche, l’IA appliquée au management est imprévisible et incohérente ; à moins que l’ensemble de l’activité managériale ne soit interfacée par l’IA, elle ne peut pas constituer une couche d’abstraction fiable
- Par conséquent, confier à l’IA des tâches clés de communication et de décision comme les évaluations de performance, les présentations ou la gestion des promotions devient un obstacle à la progression du manager (sens du terrain et muscles du jugement)
À faire et à ne pas faire
- Certaines tâches sont des domaines où il faut souffrir pour progresser ; l’IA peut en arrondir les angles, ce qui aide peut-être pour l’épreuve du moment, mais ressemble à de la triche le jour de l’examen qui grignote la maîtrise de demain
- Un manager doit donc privilégier les capacités accumulées plutôt que l’efficacité immédiate, et se doter d’un principe de démarcation sur ce qu’il faut déléguer et ce qu’il faut faire soi-même
Guide d’usage de l’IA dans les tâches managériales
- Examen des CV : usage de l’IA recommandé ; avec des règles bien définies, elle est efficace pour filtrer de gros volumes de candidats
- Recrutement (selling/persuasion) : compétence managériale centrale qui doit impérativement être exercée directement par un humain, avec une pratique répétée
- Conception des processus : la plupart des workflows relèvent de cadres génériques, donc un brouillon produit par l’IA peut être utile ; c’est un domaine répétitif et standardisé
- Exécution des processus : une partie de l’automatisation est possible, comme les rappels automatiques et les contrôles de conformité, mais l’animation des réunions ou la gestion du backlog restent pour le manager une occasion importante d’apprendre le rythme de l’équipe
- Gestion de la performance : domaine qui doit impérativement rester humain ; le feedback relève presque de l’artisanat
- Accompagnement de la progression de carrière : utiliser l’IA comme partenaire de sparring pour faire émerger des idées, mais la conception finale et l’exécution relèvent du manager
Principes clés
- N’utiliser l’IA que pour les tâches répétitives dont la bonne réponse est claire
- Les situations mêlant ambiguïté et comportement humain exigent que le manager les vive et les travaille directement pour pouvoir progresser
- L’IA n’est qu’un assistant, et il existe des domaines où elle ne peut pas remplacer le leadership du manager ni son expérience de progression
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