Ce qu’il faut ressentir

• Toute la checklist a été complétée et les résultats ont été atteints
• Mais s’il n’y a aucune réaction émotionnelle, c’est qu’il manque quelque chose d’important
• Les émotions et l’expérience ressenties par l’utilisateur sont un élément essentiel du travail
• Une fonctionnalité doit sembler naturelle et agréable pour procurer une vraie satisfaction
• De simples indicateurs ou exigences ne permettent pas de capturer cette sensation

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Checklist et résultats

• Plusieurs cases de la checklist sont toutes cochées
• Le calendrier est respecté et les exigences sont également remplies
• La démo a elle aussi été livrée avec succès
• Une situation se met en place où, avec le sentiment d’avoir obtenu des résultats, on s’attend à une promotion

Mais il faut ressentir quelque chose

• Malgré ces résultats, il manque une réaction émotionnelle ou une sensation
• Dans tout ce que nous faisons, les émotions jouent un rôle important
• Quand les utilisateurs découvrent notre travail, une certaine sensation se produit
• La sensation recherchée fait elle aussi partie des exigences et constitue une part importante du projet

Le vrai critère

• Il y a un moment où l’on éprouve directement cette sensation et où l’on en acquiert la certitude
• Une fonctionnalité peut donner envie de sourire à l’usage, ou paraître si naturelle qu’on a l’impression qu’elle a toujours été là
• Elle donne envie de continuer à l’utiliser et de la faire connaître largement autour de soi

Les limites des indicateurs et des exigences

• C’est précisément ce que les indicateurs, spécifications et démos laissent de côté
• Pour l’utilisateur, cette sensation fait partie de l’expérience quotidienne
• Une checklist sur le papier ne suffit pas

Conclusion : le ressentir soi-même

• Au final, il faut réellement l’utiliser et en faire l’expérience dans sa vie pour en comprendre le vrai sens
• Le processus consistant à le ressentir soi-même est indispensable

[GN⁺]

Commentaires Hacker News

• Je me suis rendu compte que, dans la vie, presque tout finit par relever des émotions. Même les personnes les plus rationnelles prennent au final toutes leurs décisions — dans la vie, les affaires, les promotions — en fonction de l’ambiance et du ressenti. On peut débattre des faits, mais au bout du compte, ce sont les émotions qui déterminent l’issue. Même une décision parfaitement logique sera écartée si elle échoue au test de l’ambiance, tandis qu’un argument bancal pourra être accepté s’il touche émotionnellement. On est toujours gouvernés par les émotions. Le contraire est rare.
  • On peut aussi voir cela sous l’angle du traitement parallèle et du traitement séquentiel. La pensée parallèle du cerveau gère d’un coup une multitude de variables subtiles qu’il est difficile d’expliquer avec le langage, et on appelle souvent cela des « émotions ». À l’inverse, la pensée logique et séquentielle ne peut considérer qu’un nombre limité de variables à la fois. Les deux sont nécessaires, mais le monde académique a souvent rabaissé les émotions comme étant « irrationnelles ». L’intelligence artificielle (IA) a en réalité montré que le traitement parallèle est extrêmement important pour la pensée. Au final, je pense que la capacité des gens qui « ont du flair » à sentir qu’une chose est juste crée une énorme différence entre le moyen et l’excellent, et même dans tout le business.
  • Je crois qu’il existe, cachées dans les émotions, des bases logiques ou des raisons subtiles, et qu’en creusant suffisamment on peut les expliquer. Mais en pratique, peu de gens vont aussi loin. Savoir reconnaître ces raisons est une compétence énorme dans les situations de feedback comme les code reviews, et cela aide aussi à devenir un bon pédagogue.
  • Pour revenir à l’idée qu’une décision peut paraître parfaitement logique tout en échouant au test de l’ambiance : autrefois, nous avons recruté de jeunes diplômés au CV, aux qualifications et à l’entretien excellents, mais tout le monde ressentait un certain malaise. À l’époque, l’ambiance générale valorisait les critères objectifs sans biais, donc remettre en cause ce « ressenti » était presque mal vu. Pourtant, notre perception commune de l’ambiance était juste. Cette personne a créé des problèmes au travail, manipulait les autres et, tout en paraissant parfaite en surface, était en réalité nuisible. Par la suite aussi, beaucoup de décisions qui dégageaient une « drôle d’ambiance » ont fini par mal tourner avec le temps. Le vrai danger, c’est de croire que le « ressenti » ou « l’ambiance » sont faux et qu’il faut impérativement suivre des critères purement objectifs. C’est peut-être valable pour la recherche scientifique, mais dans le monde réel, l’autre partie peut comprendre ces critères et les manipuler stratégiquement. Dans ce genre de situation, ignorer le « test de l’ambiance » est en soi très dangereux.
  • Cela s’applique aussi au niveau personnel. La plupart de ce que nous voulons ne concerne pas vraiment la chose elle-même, mais ce que nous ressentirons en l’obtenant.
  • On peut choisir différents cadres d’analyse et différents points de vue, mais choisir ses émotions est une autre affaire. Pour la plupart des gens, choisir « ce qu’ils vont ressentir » est quelque chose de très difficile, au point même de ne pas vraiment essayer.
• Quand on parle de l’importance du ressenti, les grandes entreprises ressemblent à des machines totalement dépourvues de cette sensibilité. Pas de compromis, pas de persuasion, pas de compassion, pas de peur. Elles avancent simplement, sans s’arrêter, vers les objectifs fixés.
  • C’est pour cela que les petites entreprises ont encore une chance. Elles peuvent essayer de construire des idées qui ne passeraient jamais les critères rigides de chiffres et d’enquêtes des grandes structures.
  • Quoi qu’on pense d’Apple, il est difficile de croire que l’équipe qui a créé l’iPhone original l’a fait sans aucune « émotion ». C’était peut-être la magie de Jobs, mais il n’a pas accompli cela seul.
  • Beaucoup de gens trouvent quand même de la joie dans leur travail au sein de grandes entreprises.
  • Ce phénomène se répète selon les époques. Il existe toujours une tension entre l’avidité d’une infime minorité et les besoins de la majorité. Cela m’a paru particulièrement grave récemment dans le monde occidental. Cela ressemble aussi à la fin de l’Union soviétique. Finalement, le système s’effondre sous son propre poids, puis les choses redeviennent meilleures, comme l’été après l’hiver. C’est un vieux cycle. Les empires grandissent, la corruption s’y installe, et finissent par périr lorsqu’il ne reste plus qu’elle.
  • Au final, une grande entreprise reste aussi un rassemblement de personnes.
• J’ai un critère que j’appelle le « test du week-end ». Si j’ai envie de bricoler quelque chose pour le plaisir pendant mon temps libre, alors cela mérite vraiment qu’on s’y intéresse. Il faut que ce soit facile à installer, qu’il n’y ait pas à courir après des licences ou autres complications, qu’on puisse l’essayer tout de suite, et surtout qu’on le trouve subjectivement « amusant ». Si cela ne passe pas ce test, je n’ai pas envie de l’utiliser non plus au travail. C’est exactement pour cela qu’il faut sans cesse réinventer la roue. Même si une nouvelle roue ne plaît d’abord qu’à son créateur, si d’autres l’essaient « le week-end » et l’apprécient, elle finira naturellement par être adoptée. C’est ainsi que l’innovation se produit.
• Le fait que Mitchell n’ait pas explicité pourquoi il fallait « ressentir » est un choix intelligent. Cette marge d’ambiguïté a suscité des interprétations très diverses dans la communauté. À mon avis, pour être vraiment bon, il faut absolument « ressentir ». Mais je ne pense pas qu’il faille s’efforcer de rester dans cet état à chaque moment de sa vie. À force de vouloir être en permanence dans le « ressenti », on risque facilement le burn-out. Quand on travaille avec passion, on s’épuise vite si les résultats espérés ne sont pas au rendez-vous. Malgré cela, dans la plupart des cas, il faut quand même « ressentir ».
  • Ressentir un niveau raisonnable d’émotions positives au travail est tout à fait compatible avec un job de 9h à 17h. Le vrai problème est souvent l’inverse : continuer à ressentir des émotions négatives comme l’irritation ou le mépris. Comme ces émotions sont désagréables à regarder en face, la psyché les enfouit, et c’est justement cet état où « l’esprit s’engourdit ». Beaucoup de tâches qui paraissent « dénuées de sens » fonctionnent ainsi.
  • La phrase « quand on travaille avec passion, il faut longtemps pour s’en remettre si le résultat ne vient pas » me rappelle l’idée que « la passion vaut 10 points de QI ». Le chiffre importe peu, c’est la passion qui compte. Avec de la passion, on creuse plus profondément, et c’est dans ce processus qu’on découvre des problèmes subtils qui produisent des résultats radicalement différents. Sans passion, on se contente d’exécuter le travail. C’est l’attitude du type « le test passe, donc c’est fini ». J’ai l’impression que cette posture devient plus courante aujourd’hui, probablement parce que nous vivons à une époque d’explosion de la complexité. Plus cette complexité grandit, plus tout le monde se sent dépassé, et plus l’indifférence s’installe, nourrissant un cercle vicieux. Les bons solveurs de problèmes décomposent toujours les gros problèmes en petits problèmes. Mais il faut se rappeler qu’un grand problème complexe est souvent le résultat de l’accumulation de petits défauts. C’est pourquoi j’insiste sur l’importance des petits sujets. Il ne s’agit pas d’exiger la perfection, mais de limiter l’ampleur des erreurs et, surtout, de mieux percevoir l’existence même des problèmes. Pour bien prioriser plusieurs tâches, il faut reconnaître les problèmes ; par exemple, le simple fait d’ajouter un commentaire dans le code pour expliciter une hypothèse peut éviter des coûts énormes à l’avenir.
• Même si l’auteur se fait critiquer pour enfoncer des portes ouvertes, je vois souvent des gens qui veulent vraiment tout « mesurer ». Il m’arrive moi-même de tomber dans cet état d’esprit. À force de se focaliser sur les chiffres, on finit de façon assez ironique par oublier ce qui compte vraiment.
  • La mesure et le ressenti ne sont pas des notions mutuellement exclusives. L’auteur force artificiellement l’opposition entre les deux pour construire un cadre qui lui permet de vendre un texte sans grand intérêt. On voit souvent ce genre de chose dans les contenus d’influenceurs. Je m’inquiète qu’à force de laisser passer cela, on finisse tous par ne plus distinguer les inepties de la réalité. La « technique » centrale consiste à opposer deux choses sans rapport pour donner l’impression qu’il y a là un sens profond. Il existe probablement un sophisme nommé pour cela.
  • Je m’attendais surtout à un roast sur la question de savoir si « A feeling. » est grammaticalement une phrase complète.
• Au début, j’ai cru que ce texte était une satire du caractère arbitraire des critères de promotion. Mais j’ai été sidéré de voir quelqu’un soutenir sérieusement que le problème central serait de ne pas avoir « les bonnes émotions ». Enfin bon, au moins l’auteur semble convaincu que ses propres émotions sont les bonnes.
  • Je trouve dommage d’avoir perdu tout sentiment positif envers Hashicorp. J’ai l’impression qu’IBM a tout gâché.
  • Quand on suit parfaitement les consignes d’une religion ou d’une secte et qu’on échoue malgré tout, c’est toujours ce genre d’excuse qui sort. C’est un argument assez manipulateur et impossible à vérifier.
• Les seules choses que l’être humain doit absolument faire sont payer ses impôts et mourir. C’est bien de ressentir des émotions positives envers un projet, mais ce n’est pas la seule condition nécessaire à une vie qui ait du sens. Avec le recul, les moments difficiles — l’adversité, la résistance, le burn-out — ont souvent été les plus grands leviers de croissance et d’accomplissement. Les périodes où je n’ai pas abandonné et ai continué à avancer sont au contraire celles où j’ai vraiment accompli quelque chose. Élever des enfants, acheter une maison, vivre sur un autre continent : tout cela en est des exemples.
  • Je ne pense pas que la notion de « se sentir bien » exclue la difficulté et la résistance. J’y vois plutôt l’idée qu’il faut au moins pouvoir réagir de manière appropriée, et qu’une résistance qui ne va pas dans la direction que l’on juge importante n’a pas de sens. On se sent heureux quand ce n’est ni trop facile ni totalement impossible, et qu’il y a tout de même un certain progrès. Le bonheur est finalement presque la même chose que l’émotion ressentie lorsqu’on avance, même lentement, vers un objectif qui a du sens grâce à ses propres efforts.
• Sur plusieurs projets, j’ai toujours insisté, auprès des ingénieurs débutants comme confirmés, sur le fait que toute expérience finit par se condenser en UX. Cette « ambiance » allait presque de soi chez Apple, mais elle est beaucoup plus rare ailleurs. Bien sûr, cela peut être moins important dans certains projets ou certaines industries. Mais mettre du cœur à l’ouvrage et « ressentir » peut devenir un facteur de différenciation majeur.
  • L’Apple de l’époque Jobs était dominée par cette « ambiance ». Il comprenait l’importance de la question « Qu’est-ce que c’est, au juste ? ». L’Apple d’aujourd’hui semble plutôt vouloir des « employés dociles ». Article lié
• « J’ai apporté de la valeur, mais à quel prix ? » Vidéo liée
  • Cette vidéo me parle énormément. Elle parodie remarquablement bien la réalité de ces tâches de drone qui vous aspirent l’âme dans l’industrie IT. On dirait une version moderne d’un sketch comique à la Office Space.
• C’est une bonne idée, mais les entreprises s’en moquent, et ceux qui jouent le jeu de l’entreprise aussi, en général. L’argent continue de circuler, les carrières aussi. Cela me rappelle Theodore Sturgeon disant que « 90 % de tout est médiocre ». Je suis fier de créer des logiciels que j’aurais moi-même envie d’utiliser. Honnêtement, je pense que je n’ai pu travailler ainsi que parce que j’étais hors de l’entreprise.
  • Même dans les grandes entreprises, il y a quelques personnes qui mettent de l’émotion dans leur travail. Dans mon expérience, c’étaient les moments où l’on voyait les gens les plus compétents et les plus productifs, et ils s’en sortaient même sans l’aide des processus. Mais c’est très rare, et cela ne dure pas longtemps. À mesure que les équipes grossissent, cette ambiance s’estompe — on finit par revenir vers la moyenne. Diriger avec l’émotion est aussi quelque chose de vulnérable. Avec des collègues qui vous correspondent, cela peut être très gratifiant ; mais face à la logique organisationnelle, on peut aussi être profondément blessé.