La machine d’ingénierie produit d’Anduril

• L’organisation d’ingénierie d’Anduril a conduit un changement de paradigme sur le marché américain des technologies de défense grâce à une vitesse et une innovation exceptionnelles
• Cet article retrace les débuts d’Anduril et sa phase de croissance explosive du point de vue de l’auteur, qui y a occupé le poste de SVP Engineering
• L’entreprise a transformé la structure traditionnelle de l’industrie de la défense en développant ses produits sur fonds propres et en adoptant un modèle de vente sur étagère, pour atteindre une valorisation de 25 milliards de dollars en six ans
• Elle résolvait rapidement des problèmes difficiles grâce à un environnement de développement extrême et à une culture de responsabilité individuelle (Directly Responsible Individual, DRI)
• Sa philosophie de développement produit était « rapide, simple et déployable », et l’exemple le plus parlant est celui de l’intercepteur de drones Anvil, passé en trois mois de 40 % de taux de réussite à 35/35 interceptions réussies
• À chaque étape du développement, l’accent était mis sur la simplification, la scalabilité et un niveau de finition réellement apte au déploiement opérationnel
• L’organisation a été réorganisée selon une structure de « Product Engineering », qui s’appuyait sur des blocs technologiques communs (des pièces façon Lego) pour déployer plus de 25 produits de défense dans le monde avec moins de 200 personnes
• Grâce à une structure organisationnelle et un leadership solides, ainsi qu’à une densité de talents exceptionnelle, l’entreprise est passée en six ans de 20 à 4 000 employés et de 0 à plus de 30 produits

---

Le parc d’attractions pour ingénieurs

• J’installais sur le toit-terrasse avec piscine du Marriott de Burbank un équipement radar low cost afin de mener une expérience de détection de trajectoires en direction du ciel au-dessus des collines d’Hollywood
• Mon fils de cinq ans, les mains encore mouillées après avoir joué dans l’eau, a montré de la curiosité pour l’équipement, et je lui ai expliqué qu’il s’agissait d’un radar destiné à améliorer la détection de cibles de drones, tout en protégeant le matériel
• Le dispositif utilisé réinterprétait en RF le concept de simple détecteur directionnel du système AGM-114 Hellfire des années 1960, et, en cas de succès, il pouvait réduire par 30 le coût du micro-chasseur VTOL Roadrunner
• Je collectais des données entre deux baignades et deux repas, et j’ai confirmé un point d’inflexion pour les solutions d’armement réutilisables et de défense aérienne low cost en démontrant qu’un capteur à 1 000 dollars pouvait détecter un avion à 10 km

• Cette expérience était une recherche personnelle non approuvée par l’entreprise
• Un mois plus tôt, j’avais quitté mon poste de SVP Engineering chez Anduril pour préparer la startup de robotique Physical Intelligence (PI)
• Mais Anduril faisait toujours partie de mon identité, et je continuais à collaborer avec l’équipe d’ingénierie existante dans un rôle honorifique (emeritus) à raison d’environ 15 heures par semaine

Contexte de mon arrivée chez Anduril et retour sur une croissance explosive

• Quand j’ai rejoint Anduril à l’automne 2018, c’était encore une petite structure de 20 employés pour une valorisation de 250 millions de dollars
• En moins de six ans, Anduril est devenue une entreprise de 4 000 employés pour une valorisation de 28 milliards de dollars, avec plus de 30 produits et des systèmes déployés sur le terrain à des milliers d’exemplaires
• En partageant cette expérience concrète du zéro à un puis du scale-up, je voulais aider fondateurs, ingénieurs, investisseurs et opérateurs à comprendre la dynamique de croissance d’Anduril

Début de carrière et point de bascule

• J’ai toujours été attiré par une science à impact stratégique et par des problèmes risqués mais impossibles à ignorer
• Après mes études au MIT, j’ai participé à des opérations de secours après des inondations au Pakistan, puis j’ai rejoint comme ingénieur fondateur une startup biotech développant des technologies d’analyse génomique
• Après le rachat de l’entreprise, je suis parti chez Tesla, où j’ai travaillé sur des projets très variés, des portes Falcon Wing aux architectures électriques et mécaniques, en passant par les capteurs d’Autopilot et les technologies de véhicules de nouvelle génération, une période très enrichissante pour moi

Rencontre avec Palmer Luckey

• En juillet 2018, un café avec Palmer Luckey, fondateur d’Anduril, a marqué un tournant dans ma vie
• Cette conversation prévue pour 30 minutes a duré 6 heures, au point de me rendre incapable de retourner chez Tesla
• À l’époque, les projets les plus avancés de la Silicon Valley se concentraient surtout sur des applications et services grand public, mais la vision du monde que Palmer m’a exposée m’a empêché de dormir toute la nuit

La prise de conscience de la crise des technologies de défense américaines

• Palmer et son équipe anticipaient déjà la possibilité d’un conflit avec la Chine et avaient conscience de l’affaiblissement de la supériorité américaine en technologies de défense
• Les industriels historiques du secteur étaient incapables de répondre au défi à cause d’une culture trop bureaucratique et lente
• J’avais moi-même fait l’expérience directe de cette culture lors d’un ancien stage chez un fabricant de l’aéronautique et du spatial, au point de me promettre de ne plus jamais y revenir

La stratégie d’Anduril et ma décision

• Anduril renversait le modèle économique des industriels traditionnels de la défense en développant et commercialisant ses produits sur fonds propres
• Le fait que l’entreprise soit implantée dans le sud de la Californie, loin de la Silicon Valley, m’avait également marqué
• Cette rencontre autour d’un café a eu lieu juste après l’annulation par Google de Project Maven, un projet d’analyse vidéo de drones par IA pour le département de la Défense
• Quand j’ai annoncé à mes collègues de Tesla que j’allais rejoindre une startup de technologie de défense de 20 employés, ils m’ont tous regardé comme si j’étais fou

Les débuts après mon arrivée et des conditions difficiles

• Lorsque j’ai rejoint Anduril en septembre 2018, l’entreprise occupait un petit bâtiment au 3000 Airway, avant de s’étendre ensuite au hangar B8 de l’aéroport de Santa Ana, à côté d’un chenil
• Il n’y avait même pas de chauffage ni de climatisation, les aboiements étaient permanents, et j’avais transformé en laboratoire un placard où s’infiltrait un peu de chaleur

Première semaine et premiers systèmes

• Le premier jour, je suis monté sur scène au MIT avec Palmer pour présenter notre vision d’une entrée dans la défense
• Plus tard dans la même semaine, j’ai participé à l’installation d’une tour de surveillance pilote à la frontière sud-ouest ; c’était une structure de fortune composée en grande partie de matériaux Home Depot, notamment un poteau téléphonique, un PC gaming, une unité pan-tilt pour éclairage de scène et des pics anti-fientes d’oiseaux
• Cette tour a contribué à intercepter 1 000 livres de marijuana et à détecter des dizaines de cas de trafic de drogue, ouvrant la voie à un programme pilote avec le CBP
• C’était rudimentaire, mais efficace, et cela incarnait notre philosophie : construire très vite une démo minimale viable, puis itérer avec obstination

Un environnement de test extrême

• Chaque semaine, nous partions plusieurs jours dans le désert d’Apple Valley en Californie, où nous travaillions isolés pendant 16 à 18 heures dans des conditions extrêmes allant de 110 à 30 degrés
• Quand un équipement tombait en panne, quelqu’un devait faire 200 miles jusqu’à Santa Ana pour remonter les pièces, puis refaire 200 miles pour revenir sur site

Leadership et stratégie

• Le cofondateur et CEO Brian Schimpf était, de fait, l’ingénieur en chef : il comprenait intuitivement comment tous les éléments s’imbriquaient et excellait à relier la technologie aux résultats business
• Les autres fondateurs éliminaient stratégiquement les obstacles pour permettre à Brian de se concentrer sur la résolution des problèmes techniques ; le COO Matt Grimm est même déjà allé jusqu’à affréter un avion transportant des batteries hors gabarit pour sauver une démo cruciale

Une culture centrée sur la résolution de problèmes

• À l’époque, l’entreprise ne se souciait ni des réunions ni du management de la performance ; elle se concentrait uniquement sur la recherche rapide de solutions à l’aide d’une approche « tracer bullet » visant le cœur du problème
• Lors des tests de quadricoptères, quand un drone s’écrasait à plusieurs kilomètres, il fallait traverser une forêt de cactus à 2 heures du matin pour retrouver chaque vis
• Nous inventions des solutions créatives, comme fixer des bâtons lumineux sur les drones pour les repérer dans l’obscurité ou leur ajouter un bip sonore pour les localiser à l’oreille

Des résultats forgés par la pression et la tension

• Comme dans le cas de la Tesla Model 3, je croyais que la chaleur, la pression et la tension entre équipes produisaient des résultats hors du commun
• Les exigences des équipes batterie, châssis et sécurité entraient en conflit, mais cette tension créative a finalement permis de concevoir un pack batterie à la fois puissant, efficace et sûr
• Le même principe s’appliquait chez Anduril, avec en plus l’urgence de la situation géopolitique
• Les adversaires des États-Unis changeaient de tactique en l’espace de quelques semaines, et nous devions en réponse prototyper, tester et déployer en quelques mois, voire en quelques semaines
• Tous les produits devaient donc incarner des principes de vitesse d’exécution, de questionnement fondamental, de sens des responsabilités, de simplicité, de niveau d’exigence élevé et de conception orientée déploiement

Développement d’Anvil et premiers résultats

• L’un des premiers produits majeurs dont j’ai eu la charge était Anvil, un intercepteur de drones
• À l’époque, le gouvernement américain dépensait des milliards de dollars pour l’interception de drones, mais de manière très inefficace
  • entraînement de vrais faucons, ou utilisation de missiles Patriot coûtant plusieurs millions de dollars pour arrêter un quadricoptère à quelques centaines de dollars
• En 2018, un incident impliquant des drones avait même entraîné la fermeture pendant deux jours de l’aéroport londonien de Gatwick

Une idée simple et un premier prototype

• Notre idée était simple : faire percuter un quadricoptère par un autre quadricoptère
• Le premier prototype tentait une collision en suivant la cible avec une caméra Intel RealSense
• L’approche était rudimentaire, et manquait la cible dès qu’elle bougeait
• Mais sur le site d’essais de White Sands, nous avons atteint 40 % de taux d’impact, alors que les concurrents restaient à des résultats à un chiffre
• Le client gouvernemental a été choqué, mais nous avons tout de même jugé cela insuffisant

Pression pour améliorer les performances et développement du radar

• Le client a rapidement déployé Anvil à l’étranger, mais les limites des capteurs et du guidage rendaient son emploi sur le terrain risqué
• Je devais l’améliorer en trois mois, et j’y ai même consacré mon congé parental pour me plonger dans le développement
• En appliquant des technologies radar issues de la voiture autonome, nous avons développé un front-end RF à antenne non uniforme et un nouvel algorithme de guidage terminal

Résultats et transformation de la vitesse en arme

• En trois mois, nous sommes passés de 40 % de taux d’impact à 35/35
• Nous avons embauché des pilotes de drones FPV de très haut niveau pour tenter des manœuvres d’évitement, mais Anvil a réussi chaque interception
• Je me suis alors rappelé une phrase d’Elon chez Tesla : « si le calendrier est long, c’est qu’il est mauvais ; s’il est serré, c’est qu’il est juste »
• La vitesse était notre arme, et jusque dans le recrutement nous affichions notre confiance en montrant directement aux candidats issus de la défense la rapidité de notre environnement

L’art de questionner et l’approche par premiers principes

• Avec la vitesse, nous appliquions aussi un autre principe : douter de tout
• Cela consistait à décomposer chaque problème en physique, mathématiques et réalités opérationnelles, puis à reconstruire la solution à partir de là

Le programme ABMS et le défi radar

• En 2019, l’US Air Force cherchait une solution de détection de missiles de croisière à basse altitude
• Les exigences officielles portaient sur la précision en azimut et en élévation, ainsi qu’une couverture hémisphérique tous temps, ce qui impliquait des systèmes à plusieurs millions de dollars
• Mais les fournisseurs historiques de radars de défense aérienne ne voulaient pas nous vendre leur matériel
  • nous étions une petite société inconnue
  • ils voulaient capter toute la valeur de la livraison du système complet
  • et ils voyaient Anduril comme un concurrent potentiel
• Comme le développement d’un radar traditionnel prend des années, nous avons dû créer nous-mêmes notre solution

Redéfinir les exigences

• Nous n’avons pas accepté les exigences de l’Air Force au pied de la lettre et avons posé la question :
  • « Pourquoi faut-il une couverture tous temps ? Quelle est la menace réelle ? »
• La menace réelle était celle de missiles de croisière à basse altitude longeant un territoire non défendu, si bien qu’il suffisait de couvrir quelques degrés au-dessus de l’horizon

Modification d’un radar de bateau à bas coût

• Nous avons modifié un radar commercial pour bateau à 5 000 dollars
• Conçu à l’origine pour détecter de petits objets à la surface de l’eau, il a été adapté en modifiant l’ensemble du guide d’ondes pour resserrer le faisceau, afin de concentrer l’énergie dans une direction précise
• Nous avons ainsi pu augmenter la portée de détection d’environ 10 fois

Évaluation et victoire

• Nous avons participé à l’évaluation avec notre radar de bateau modifié, monté sur un camion grossièrement soudé
• Les concurrents avaient apporté d’énormes systèmes de plusieurs millions de dollars, de la taille d’un conteneur, et se moquaient de nous
• Pourtant, nous avons gagné
• Parce que nous répondions non pas à ce que le client voulait, mais à ce dont il avait réellement besoin
• Notre système pouvait s’imposer comme un réseau de détection de missiles de croisière à bas coût, extensible le long de n’importe quelle frontière

Culture de la responsabilité et développement de V2P

• Chez Anduril, chaque projet avait un DRI (Directly Responsible Individual), une personne responsable jusqu’au bout
• Cela exigeait parfois des mesures extraordinaires dans des situations extrêmes

Contexte du développement de l’intercepteur V2P

• Lors d’un test important pour un client de la défense américaine, nous avons présenté le drone intercepteur V2P
• C’était un quadricoptère capable de voler à 150 miles par heure et d’intercepter d’autres drones avec une grande précision
• En cas de succès, Anduril avait une chance de décrocher un contrat d’un milliard de dollars, marquant son passage de startup de surveillance frontalière à véritable entreprise de défense
• V2P était une évolution d’Anvil, développée pour aller au-delà de l’interception de petits drones et répondre à des menaces de drones plus grands de classes Group 2 et 3 — par exemple la série iranienne Shahed

Trois mois et demi de développement intensif

• L’Anvil existant n’était pas adapté aux grandes cibles ; il a donc fallu repenser à la fois la vitesse, le guidage et la robustesse
• Nous avons entièrement redessiné les hélices, les moteurs et l’architecture électrique
• Résultat : un appareil de 5,2 kg capable d’atteindre 147 miles par heure, tout en conservant un contrôle précis même en manœuvres brusques
• C’était une performance qui rivalisait avec les records mondiaux de l’époque pour les petits drones

Production de masse et concurrence

• À l’approche de la compétition SIP du client, il fallait fabriquer 50 drones
• Le principal ingénieur de l’équipe de test et un collègue en ont assemblé 28 en une seule journée durant le week-end, et 53 appareils ont été produits et soumis à des essais en vol en 14 jours
• J’analysais en temps réel tous les journaux de vol
• Pendant la compétition, nous avons écrasé les systèmes coûteux de concurrents préparés depuis des années, en interceptant 30 cibles et en gardant même des appareils en réserve

Le tournant du dernier jour

• À la veille du dernier jour, un responsable du gouvernement américain a demandé l’interception d’un grand drone de classe Group 3
• Avec notre méthode existante, il y avait un fort risque d’échec par rebond au moment de l’impact
• Nous avons passé la nuit à développer un firmware capable d’identifier et de frapper les hélices via leur signature micro-Doppler
• À 3 heures du matin, un ingénieur, dans sa chambre d’hôtel, a enchaîné démontage de 18 drones, connexion des cartes, flash du firmware et remontage, avant de repartir imperturbable à 7 heures
• Lors du test final, V2P a touché du premier coup l’hélice de la cible Group 3, et le site a éclaté en acclamations

Résultats et signification

• Cette victoire a été le fruit des efforts d’une équipe de 200 personnes, et a ouvert la voie à un programme régulier d’un milliard de dollars
• Surtout, elle a montré que les ingénieurs avaient un profond sens de l’appropriation du résultat, et qu’ils n’hésitaient pas à faire le « sale boulot » que d’autres entreprises auraient pu éviter
• Bien sûr, cette approche comportait des risques, mais nous donnions aux ingénieurs l’autonomie et le pouvoir de jugement,
• et l’évaluation d’un ingénieur — « 50 % de chances contre 0 % avec l’approche existante » — a changé l’avenir d’Anduril

La force de la simplicité

• En ingénierie, j’étais convaincu que la simplicité est une force
• Chez Anduril, nous nous demandions sans cesse ce qu’il était possible de supprimer ou de simplifier

Le défi de la défense contre les missiles de croisière

• Défendre un vaste territoire contre des missiles de croisière était un problème extrêmement coûteux
• Les systèmes existants comme Patriot PAC-3 ou NASAMS coûtaient déjà plusieurs millions de dollars rien qu’à l’installation
• Nous avons posé une question simple : et si l’on pouvait arrêter des missiles à plusieurs millions de dollars avec un écran défensif de drones bon marché ?

Redéfinir le problème à sa racine

• Au départ, même l’équipe jugeait cette idée absurde
• Mais en revenant aux fondamentaux, le point clé était que les missiles de croisière, bien que rapides, suivent une trajectoire prévisible
• Si deux capteurs passifs infrarouges (WISP) installés au sol permettaient de déterminer précisément cette trajectoire, il n’était plus nécessaire d’embarquer des capteurs coûteux sur le drone intercepteur

Transformation d’Anvil et démonstration

• Nous avons retiré tous les capteurs du drone Anvil
• À la place, le drone était simplement positionné à un point de “bouclier” virtuel sur la trajectoire prédite
• Au début, le scepticisme dominait, mais nous avons finalement réussi à démontrer l’interception d’une cible allant 10 fois plus vite que lui

L’élégance de la simplicité et la leçon à retenir

• La vraie force de cette solution ne résidait pas seulement dans son faible coût, mais dans sa simplicité élégante
• Il n’était pas nécessaire d’opposer la vitesse à la vitesse, ni la complexité à la complexité ; il suffisait de trouver le point d’intervention le plus simple pour neutraliser la menace
• Nous avons appliqué cette manière de penser à tous nos produits, en luttant contre le feature creep et en nous concentrant sur 20 % des fonctionnalités pour maximiser 80 % de la valeur

La frontière entre débrouillard et médiocre

• Nous insistions toujours sur l’obligation éthique de fournir des solutions rapides et réellement déployables
• Plutôt que de construire un ou deux systèmes parfaits sur plusieurs années, nous choisissions de livrer dix solutions presque parfaites à temps sur le terrain
• Nous ne transigions pas sur notre exigence de « déployabilité », et en nous concentrant sur les détails vraiment importants, nous obtenions des résultats bien plus rapides et plus solides que ceux de nos concurrents

Le projet des Marines et une nouvelle opportunité

• Lorsque nous avons appris que les Marines cherchaient une nouvelle munition rôdeuse (loitering munition), nous avons d’abord voulu éviter la compétition
• Un fournisseur historique s’y préparait depuis cinq ans, et nous pensions qu’intervenir nous ferait gaspiller des millions de dollars
• Mais nous avons découvert un nouveau point de différenciation tactique : le top-down kill
• Au lieu qu’un quadricoptère approche la cible à l’horizontale, nous pouvions avoir une chance avec une interception surprise en piqué vertical à grande vitesse

Analyse de la concurrence et proposition de concept

• J’ai demandé à ma Chief of Staff Raichelle Aniceto de se procurer un drone concurrent, et en quelques jours nous l’avons entièrement démonté
• Nous avons collé les composants sur un panneau triptyque (trifold board) au pistolet à colle ; cela ressemblait à une expo scientifique, mais cela mettait en évidence le fait que les composants étaient inefficaces et dépendaient d’une chaîne d’approvisionnement internationale complexe
• Nous étions convaincus de pouvoir construire un système plus léger, plus rapide, plus facile à fabriquer et plus fiable
• Le problème, c’est que les Marines voulaient un produit physique, alors que nous n’avions encore qu’une idée

La naissance de Bolt

• Nous avons enchaîné une semaine de nuits blanches pour préparer des rendus haute performance, des maquettes réalistes et une proposition technique, puis nous avons soumis le dossier 60 secondes avant la deadline
• Nous avons été retenus pour la phase 1, et il fallait désormais construire un produit réel
• Le projet Bolt a démarré en montant un chercheur de vision sur une plateforme de drone existante afin qu’elle percute des cibles au sol
• La vidéo de proposition initiale nous a permis d’intégrer la short list

Difficultés techniques et résolution

• Mais le mode de guidage pour interception aérienne ne convenait pas bien aux chutes vers des cibles au sol
• Lors d’une démonstration client cruciale, le drone a complètement raté la cible, et nous avons failli perdre un programme de 500 millions de dollars
• La cause venait du fait qu’en chute rapide, les hélices agissaient comme des aérofreins, ce qui inversait les commandes de guidage
• J’ai passé tout un week-end à concevoir un nouvel algorithme de guidage « Dive », et j’ai aussi optimisé les hélices avec une marge de throttle dynamique, ce qui a permis de résoudre le problème

Réglages sur le terrain et résultat final

• Ensuite, avant une démonstration devant un général quatre étoiles, un problème est apparu : les vibrations de l’appareil dégradaient le contrôle d’attitude
• L’équipe a apporté le drone chez moi au milieu de la nuit, et nous l’avons réglé dans le jardin jusqu’à juste avant la baby shower de mon deuxième enfant
• Grâce à cet engagement extrême, les Marines ont finalement adopté Bolt dans le programme OPF-L (Organic Precision Fires-Light)

Au-delà du laboratoire, vers le terrain

• Nous ne nous contentions pas d’une solution qui fonctionne en laboratoire
• Chaque solution devait remplir trois conditions : déploiement sur le terrain, passage à grande échelle et coût raisonnable

La recette secrète d’Anduril

• C’était une approche à l’opposé total de celle des industriels de défense traditionnels
• Les acteurs traditionnels de la défense étaient optimisés pour des marges élevées, de faibles volumes de production et des contrats de maintenance coûteux
• À l’inverse, Anduril a introduit la scalabilité façon Silicon Valley pour viser des solutions de défense produites en masse et déployables à grande échelle

Les trois étapes du développement hardware

• Nous avons divisé le développement hardware en trois étapes
  1. Phase de concept : l’indicateur clé est le lead time — à quelle vitesse peut-on obtenir les pièces nécessaires à la fabrication d’un prototype ?
  2. Phase d’introduction de nouveau produit (NPI) : pour des séries de 10 à 100 unités, l’élément clé est le ramp time — à quelle vitesse peut-on, avec les fournisseurs, lancer une production pilote ?
  3. Phase de production de masse : les indicateurs sont le taux de rebut et le cycle time — efficacité de production et maîtrise du taux de défauts

Les échecs des programmes traditionnels et les leçons à en tirer

• Beaucoup de programmes de défense traditionnels ont échoué parce qu’ils étaient trop exotiques et trop coûteux pour être produits et déployés
• Nous avons voulu éviter cet écueil en concevant dès le départ avec la scalabilité en tête

Concevoir un cercle vertueux

• Le produit devait être suffisamment abordable pour pouvoir être déployé plus largement,
• un déploiement plus large générait davantage de données et d’expérience,
• ce qui menait ensuite à l’amélioration de la génération suivante de produits
• Ces principes fondamentaux ont guidé notre développement, et il nous fallait une organisation capable de les appliquer durablement à des centaines d’ingénieurs et des dizaines de produits

Montée en puissance de l’organisation et transition du leadership

• À mesure que l’effectif approchait les 60 personnes, il devenait impossible que tout le monde reporte directement à Brian
• Je suis passé de la direction d’un petit groupe d’ingénieurs électriciens à l’extension de l’organisation 75 personnes → ensemble de l’ingénierie hardware → product engineering couvrant l’électrique, le mécanique et les systèmes embarqués
• Quand je suis devenu SVP of Engineering en juin 2022, le département comptait 164 personnes ; à mon départ en mars 2024, il s’était transformé en une équipe responsable de 550 personnes, 30 produits et 15 familles de produits

Construire une organisation de haute performance

• Je devais conserver cette double identité : ingénieur qui pilote la conception et le développement sur le terrain et leader qui conçoit la structure de l’organisation
• L’objectif central était de bâtir une équipe de direction capable d’assumer l’ensemble du cycle de vie produit et de livrer, dans les délais et avec précision, des systèmes de niveau mondial
• Tous les recrutements ont été menés selon ce plan directeur

Garantir la crédibilité technique

• Les meilleurs ingénieurs veulent travailler uniquement sous la direction de leaders qu’ils peuvent respecter
• Nous voulions éviter le piège des promotions ou recrutements de managers de façade, qui prennent de mauvaises décisions ou bâtissent des équipes faibles faute de compréhension technique
• Pour l’équipe électrique, nous avons recruté Shaun Donovan afin qu’il conçoive l’architecture avionique de nouvelle génération à partir des leçons tirées des systèmes existants
• Pour l’équipe mécanique, nous avons fait venir Matt Zipfel, passé par SpaceX, afin qu’il transforme rapidement des concepts ambitieux en réalité grâce à son expérience en prototypage rapide et fabrication

Product thinking et scalabilité

• Une fois le leadership engineering en place, l’étape suivante consistait à diffuser dans toute l’organisation une véritable product thinking et à construire des plateformes scalables
• J’ai recruté Danish Tejani, passé par Tesla, pour mettre en place la gestion produit hardware et le processus NPI
• Par ailleurs, à mesure que les profils issus de secteurs variés se multipliaient, il devenait crucial de maintenir l’alignement avec les clients de la défense
• Pour combler ce besoin, nous avons recruté Joe Bayer, en nous appuyant sur son expérience de dirigeant chez GA et de pilote de F18, afin d’apporter expertise métier et compréhension client

Extension des opérations et Chief of Staff

• Avec l’extension à des centaines d’ingénieurs et des dizaines d’équipes, il me fallait un Chief of Staff capable de construire et d’exploiter l’organisation avec moi
• Beaucoup auraient recruté un profil administratif typique de la Silicon Valley, mais je voulais quelqu’un capable de partager le contexte des ingénieurs et de jouer un rôle de leader technique
• Nous avons finalement recruté Raichelle Aniceto, ingénieure aérospatiale du MIT et ancienne responsable du programme de fusée Terran R chez Relativity Space, pour prendre ce rôle

Un parc d’attractions pour ingénieurs

• J’ai décrit Anduril comme un « parc d’attractions pour ingénieurs »
• Derrière l’excitation de travailler sur des technologies variées et ambitieuses, il fallait aussi un système méthodique capable de transformer des idées ambitieuses en produits réellement déployables
• En passant de quelques ingénieurs à plus de 500 tout en conservant vitesse et innovation, les modèles organisationnels traditionnels ne convenaient pas
• Une structure d’équipes dédiées à chaque produit aurait nécessité des milliers de personnes et créé des silos ralentissant l’innovation ; nous avons donc choisi une approche totalement différente

Le système Product Engineering

• Nous avons rebaptisé l’organisation « Product Engineering » afin de clarifier son objectif : fournir des produits répondant aux besoins des clients
• Nous avons réuni les équipes dispersées au sein de trois frameworks
  • Products : des systèmes intégrés orientés mission
  • Core Technologies : des composants standardisés réutilisables (par ex. ordinateurs de vol, systèmes de propulsion)
  • Key Capabilities : des services d’ingénierie internes (par ex. prototypage rapide, tests de fiabilité)

Fonctionnement de l’organisation matricielle

• Au lieu d’équipes dédiées par produit, nous avons mis en place une organisation par fonctions — électrique, mécanique et embarqué — afin de pouvoir concentrer les ressources quand c’était nécessaire
• Par exemple, lors du développement de Roadrunner, nous avons concentré les effectifs des équipes électrique et mécanique, puis les avons redéployés sur d’autres projets une fois l’étape terminée
• Grâce à cette approche, début 2023, moins de 200 personnes développaient plus de 25 produits, dont certains étaient déployés à plusieurs milliers d’exemplaires dans le monde

Groupes spécialisés et architectes produit

• Dans les domaines nécessitant une expertise particulière, nous avons conservé des équipes produit intégrées
  • Groupe de guerre électronique (Sam El-Akkad) : expertise RF et traitement du signal
  • Équipe imagerie (Bill Ross) : expertise capteurs et conception au niveau du pixel
• Nous avons aussi nommé des architectes produit chargés de la recherche sur le trade et des décisions au niveau système
• Il s’agissait d’ingénieurs à la compétence technique éprouvée, qui assuraient désormais un leadership transverse

Structure et talents

• Nous avons maximisé les résultats en maintenant de petites équipes focalisées tout en tirant parti d’un écosystème plus large
• Mais la structure seule ne suffisait pas
• Pour maintenir ce niveau de performance, il était indispensable de recruter les bons talents et d’exercer un leadership dans un environnement dynamique

L’approche de leadership d’Anduril

• Notre leadership reposait sur quelques principes fondamentaux

• Priorités et résolution de problèmes

  • Chaque jour, nous vérifiions l’avancement des OKR avec un système red light/green light
  • Des indicateurs clairs étaient définis pour chaque produit et projet, et si un indicateur passait au rouge, nous réunissions immédiatement l’équipe pour en analyser la cause
  • Je consacrais 60 à 70 % de mon temps à identifier et éliminer les plus gros obstacles, au point d’arriver souvent en retard aux réunions

• Maintenir la crédibilité technique

  • En journée, je travaillais avec les dirigeants de l’entreprise pour discuter du développement produit et technologique
  • Le soir, je passais dans les labos pour déboguer avec les équipes, faire des calculs au tableau blanc, écrire des scripts Python et résoudre directement des problèmes de dynamique des structures
  • Les ingénieurs voyaient concrètement que le leadership comprenait les problèmes en profondeur et les résolvait avec eux

• Appropriation des résultats

  • Nous évitions volontairement les projecteurs
  • Sur de nombreuses photos liées à des réalisations majeures, je n’apparaissais pas, et c’était un choix stratégique
  • En attribuant pleinement les succès à l’équipe, ses membres gagnaient en confiance et en capacité

• Convictions fondamentales et impact organisationnel

  • Ma conviction de base était : « Je travaille pour l’équipe »
  • 550 ingénieurs consacraient les meilleures années de leur carrière à Anduril, et je sentais que j’avais la responsabilité de donner du sens à ce temps
  • Le leadership, Brian compris, a diffusé cette approche dans toute l’organisation
  • À l’inverse, les leaders qui ne cherchent qu’à accroître leur propre pouvoir créent des clans politiques et nuisent à la fois aux résultats et aux personnes

• Développer le leadership technique

  • Nous avons promu à des postes de management des ingénieurs respectés pour leur excellence technique
  • En parallèle, nous avons mis en place un système de soutien de type « scaffolding » pour les aider à développer leurs compétences managériales

Obsession pour la densité et l’intensité des talents

• Dans le recrutement, je visais « le plus haut niveau de densité et d’intensité des talents »
• Au-delà du simple fait de réunir d’excellents individus, je me concentrais sur la création de conditions où ils pouvaient progresser au contact les uns des autres, y compris dans la friction
• Comme dans l’histoire de la meule de Steve Jobs, je voulais que même des talents ordinaires soient polis comme des pierres précieuses grâce à des conflits productifs au sein de l’équipe

Des critères de recrutement stricts

• Nous avions placé des « bar raisers » dans les panels d’entretien, et tout candidat qui n’était pas excellent était systématiquement écarté
• Personnellement, j’investissais plus de 20 % de mon temps dans le recrutement
• Même lorsque nous montions à 30 à 40 recrutements par mois, j’interviewais directement la plupart des candidats ingénieurs
• Grâce à un dashboard Python pour analyser les sources de talents, au maintien de comptes LinkedIn Recruiter et à l’ouverture de bureaux régionaux, nous allions activement chercher de nouveaux viviers de talents

Critères de recrutement

• Nous cherchions des ingénieurs réunissant à la fois l’excellence technique et la passion pour la mission de défense
• Nous valorisions particulièrement les personnes ayant déjà fondé une startup, car leur autonomie et leur motivation intrinsèque constituaient un atout majeur

Approche de la gestion de la performance

• Entre l’approche impitoyable d’Elon Musk consistant à couper la queue gauche de la courbe, et celle de Jensen Huang qui consiste à tirer tout le monde vers le haut, nous avons choisi un équilibre pragmatique
• Nous maintenions un objectif annuel de 10 % de départs, mais l’essentiel était de fixer des attentes claires et d’accompagner les transitions avec respect
• Grâce à un coaching trimestriel sur la performance, nous soutenions les 10 % les plus en difficulté, et avec des OKR clairs, beaucoup comprenaient eux-mêmes que le poste ne leur convenait pas et partaient d’eux-mêmes
• Cela évitait la culture toxique de sape en coulisses fréquente dans d’autres entreprises

Prévenir l’hypertrophie de l’organisation

• Des profils de second rang qui comprenaient mal les besoins produit avaient tendance à gonfler inutilement les besoins en effectifs
• Même lorsqu’une business unit affirmait avoir besoin de 50 personnes, la réalité était souvent de moitié moins, voire d’un tiers
• J’examinais personnellement chaque proposition de recrutement d’ingénieur, et j’en rejetais beaucoup
• Malgré cela, l’entreprise a connu une croissance rapide

Formation de l’ADN organisationnel

• Nous avons inscrit la culture et les légendes des débuts dans l’ADN de l’organisation
• Les histoires des premières années d’Anduril revenaient sans cesse et jouaient un rôle de transformation des nouveaux ingénieurs en résolveurs de problèmes capables de rendre possible l’impossible
• Quand je prenais en charge une nouvelle équipe, les ingénieurs me disaient souvent qu’ils avaient beaucoup entendu parler de « l’époque des débuts »
• Ces histoires n’étaient pas de simples anecdotes : elles servaient à transmettre des valeurs et à forger une identité distinctive

Intelligence physique et nouveau défi

• Au cours de ma carrière, j’ai travaillé sur des systèmes hardware de pointe comme des drones, des missiles et des véhicules autonomes, mais j’ai fini par constater qu’ils reposaient en réalité sur une autonomie limitée et sur le contrôle humain
• Le hardware robotique a progressé à pas de géant, mais les modèles d’intelligence fondamentaux nécessaires pour l’animer restaient largement en retard
• La plupart des robots autonomes n’étaient au fond encore que des marionnettes exécutant les instructions humaines

Le déclic du changement

• En février 2024, après avoir reçu une proposition de conseil d’une startup de robotique, j’en ai discuté avec Brian
• Il a écouté mon histoire, puis m’a dit : « Je t’ai toujours vu comme un entrepreneur »
• Ce n’était pas un simple encouragement, mais une intuition née de sa propre expérience de passage d’un rôle de leader de l’ingénierie chez Palantir à celui de cofondateur d’Anduril
• J’en suis venu à la conviction que bâtir une intelligence générale capable de libérer le potentiel infini du hardware robotique était une occasion de redéfinir fondamentalement l’expérience du travail physique humain

Motivation personnelle

• En repensant à mon fils, qui m’avait accompagné sur des sites d’essai dans le désert, sur des pistes d’atterrissage et jusque sur des toits d’hôtel, j’ai ressenti une nouvelle fois la valeur qu’il y a à résoudre les problèmes que les autres évitent
• Quand mon fils disait qu’il voulait lui aussi construire quelque chose comme son père, je mesurais à la fois l’ampleur de ce que j’avais accompli chez Anduril et le poids des problèmes qu’il me restait encore à résoudre

Création de Physical Intelligence

• En mai 2024, j’ai quitté Anduril pour cofonder Physical Intelligence (PI)
• PI développe un modèle d’intelligence générale capable d’apporter une véritable autonomie à tous les dispositifs physiques, des drones aux robots industriels en passant par l’électroménager
• J’y voyais non seulement une innovation technique, mais aussi une occasion de reconfigurer la relation entre travail humain et productivité à l’échelle d’une révolution industrielle

Le lien avec Anduril

• La mission d’Anduril comptait tellement pour moi que je n’aurais pas pu quitter l’entreprise pour une mission autre que PI
• Mais j’avais déjà bâti une équipe de 550 ingénieurs exceptionnels, et grâce à une culture de l’appropriation, ils n’avaient plus besoin de moi